Есть отдельный мем в корпоративной среде — инициативы по развитию доверия. Как это бывает? В один прекрасный рабочий день вы получаете письмо от эйчара, где вас зовут на тимбилдинг с практиками по развитию этого самого доверия. Или вас просят пройти анонимный опрос на платформе для фидбэка, а в конце письма приписка: «Мы строим культуру доверия и открытости». Все бы ничего, но вы-то знаете, что каждую командировку тут нужно проводить через три согласования (чтобы за деньги компании сотрудник случайно не отдохнул в селе Голышманово под Тюменью). После попытки задать вопросы другой команде об их процессах вам сразу же назначили внеплановый 1-to-1. А как тихо пропесочили одного вашего коллегу за резкую критику в «анонимном» опросе, все запомнили еще с прошлого года.
С другой стороны, совсем без страховки и регламентов тоже нельзя: хаос будет. Или нет? Пару лет назад мне довелось прочитать книгу «Скорость доверия» Стивена М. Р. Кови, она рассказывает о том, как компании, где люди не доверяют друг другу, теряют деньги и как снижают издержки те, где культура доверия на самом деле есть.
Теперь к самому интересному: что оттуда можно утащить в работу тимлида, проджекта и вообще любого человека, который создает и отвечает за процессы у себя на работе.
Доверие как скорость и деньги
Кови начинает с простой, но точной мысли: доверие всегда бьет по скорости и стоимости бизнеса. Когда в компании доверия мало, процессы тормозятся, а издержки растут. Когда же между людьми на работе есть доверие, все ускоряется, а затраты снижаются.
Он называет эффект низкого доверия налогом на доверие, а высокого — дивидендами доверия. Подразумевается, что компании с низким уровнем доверия за это платят деньгами, а компании с высоким уровнем доверия монетизируют его.
Кови приводит примеры, где крупные сделки и слияния заканчивались за недели вместо месяцев, потому что с��ороны доверяли друг другу. Например, слияние компаний Franklin Quest и Covey Leadership Center: по информации из книги, сделку оформили по сути за двухчасовую встречу и одно рукопожатие, а юридическое оформление заняло меньше месяца, без классических многомесячных проверок с армией аудиторов.
В крупных компаниях обычно все происходит наоборот. После одного проваленного релиза появляется новая защита от дурака: еще один чек-лист, еще одна подпись на маршруте документа, еще один комитет. Скорость падает, но никто не считает это налогом на недоверие — просто мир стал сложнее.
Кови в своей книге предлагает сделать этот налог видимым: считать задержки, лишние согласования и дублирующие проверки платой за недоверие.
В оригинале книга называется The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything, написана Стивеном М. Р. Кови в соавторстве с Ребеккой Р. Меррилл. Тут важно не перепутать: «Скорость доверия» написал не автор «Семи навыков высокоэффективных людей» — это Стивен Р. Кови-старший, а его сын — Стивен М. Р. Кови. Сын, в отличие от отца-философа, сначала поработал в полях: он был CEO Covey Leadership Center и довел компанию до статуса крупнейшей в мире в области обучения лидерству, расширив ее более чем до 40 стран и кратно увеличив прибыль. Он же сыграл ключевую роль в слиянии с Franklin Quest — так в 1997 году появилась FranklinCovey.
Менять мир начинай с себя
Большинство книжек по менеджменту, которые попадаются руководителю в руки, начинаются с того, «как убедить других» и «как мотивировать команду». Кови делает разворот на 180 градусов: первая часть книги называется «Доверие к себе».
Здесь он говорит о том, что нельзя построить доверие между людьми в команде, если ты сам не особенно уверен в себе. Звучит почти как коучинг, но дальше идет очень структурная модель — четыре опоры личного доверия:
Целостность: совпадают ли ваши слова с действиями?
Намерения: люди верят, что вы играете не только за себя?
Способности: у вас есть компетенции, чтобы решать эти задачи?
Результаты: у вас есть ощутимый, повторяющийся результат, а не только благие намерения?
В общем, доверие в команде начинается с того, насколько вы сами профессиональны и предсказуемы.
Приведу пример из практики. Мне приходилось сталкиваться с лидом команды разработки, который много говорил о борьбе с хаосом, прозрачности процессов и недопустимости переработок.
Беда в том, что главным источником хаоса был он сам. За правильными речами на синках следовали действия абсолютно вразрез сказанному. Он приносил задачи и раскидывал их по команде хаотично, останавливал какие-то таски на полпути и просил переключиться на другие. Перепроверял выполненную работу по десять раз, потому что часто не мог оценить ее качество, не был в нем уверен. Команде постоянно казалось, что он принимает решения по личным ощущениям, которые все время меняются. Слова этого человека не просто не совпадали с действиями — они разительно с ними расходились. И команда это впитала.
Спустя какое-то время команде был назначен новый лид. Получив задачу, он аккуратно начал работу с архитектуры, чтобы отрисовать весь функционал и отловить подводные камни. Но первое, с чем он столкнулся, — выученная беспомощность команды. Разработчики колоссально устали и просто не верили, что все вообще может быть как-то иначе. Обсуждение постоянно скатывалось в нытье: мол, сейчас все красиво нарисуем, а потом прилетит другая задача — и все в мусорку. Лиду пришлось вложить много сил, чтобы убедить команду: мир изменился, и теперь все действительно по-другому.
Когда ему удалось это сделать, работа команды вышла на новый уровень. Получилось уйти от демок на костылях к проработанному результату. По сути в команде не выросли ни компетенции, ни профессионализм. Изменилось только одно условие — довер��е к руководителю. У разработчиков наконец-то появилась уверенность в том, что завтра не прилетит новая, более важная задача, ради которой придется бросить текущую, и работу примут по понятному всем регламенту, а не по настроению и ощущениям лида.
Пять волн доверия: от себя самого к внешнему рынку
Дальше Кови описывает пять «волн» доверия. Сначала вы сами себе доверяете, а затем доверие проникает в ваши отношения со всеми людьми, потом на уровень организации, рынка и общества.
Доверие к себе. Уже упомянутое выше. Главный его принцип — достоверность. Если вы уверены и последовательны в своих намерениях, компетенциях и результатах, это чувствуют и другие.
Доверие в отношениях с людьми. Здесь появляются 13 конкретных типов поведения лидера, которые либо пополняют счет доверия, либо опустошают его. О них мы поговорим дальше отдельно, но вкратце суть в следующем: важно говорить открыто, вести ваши процессы прозрачно, так, чтобы они были понятны для всех. Нельзя построить доверие с отделом безопасности, если вы с ними общаетесь только через эскалации и письма «в копии всем».
Доверие в организации. Когда в компании нет расхождения между словами и делом. Система мотивации прозрачна. Последовательны сигналы, которые компания посылает сотрудникам. Что, как правило, мешает построить ту самую пресловутую культуру доверия? Компания на словах призывает брать ответственность и открыто говорить об ошибках и проблемах, но за любой промах прилетает публичная порка. Вы заполнили анонимную форму для фидбэка и честно указали на недостатки в процессах, а потом вас зовут на внеплановый ван-ту-ван. То есть система наказывает за то, к чему сама же призывает.
Доверие рынка. Складывается из вашей репутации. Это то, как вашу компанию видят клиенты, партнеры и инвесторы. Уже названные выше Covey Leadership Center и Franklin Quest договорились о слиянии через рукопожатие и без толпы юристов не только благодаря доверительным личным отношениям лидеров, но и благодаря хорошей репутации компаний как надежных партнеров: они много лет выполняли обещания и на рынке, и внутри.
Доверие общества. Принцип — вклад в развитие общества. Речь про то, как компания влияет на сообщество, образование, локальную экономику. Кови настаивает на том, что «делать добро» перестало быть чем-то отдельным от бизнеса: вклад в общество становится частью бизнеса и фактором доверия к компании.
Что важно — по Кови, эти волны нельзя перескочить. Не получится заработать отличную репутацию на рынке, если внутри компании царит микроменеджмент и паранойя. Сколько бы вы ни платили пиар-агентствам, налог на недоверие вас догонит.
13 типов поведения лидера, которому верят
Кови выделяет 13 типов поведения — от «говори прямо» до «расширяй доверие», которые он собирал на основе наблюдений за лидерами в разных компаниях и странах.
Перечислять все списком не буду (это можно посмотреть в любой выдержке из книги), но по ��пыту назову те, которые чаще всего ломают или чинят доверие в ИТ-организациях:
Говорить прямо — не уходить в корпоративный новояз. «У нас возникли определенные вызовы» и «Мы завалили релиз» — это две разные степени прозрачности. Когда продакт честно говорит: «Мы недооценили сложности», а не «Обстоятельства сложились», это моментальный депозит на его счет доверия. Знаю, тут будут споры: «А не уволят ли такого продакта», но это уже зависит от токсичности/нетоксичности компании и желания возвести потемкинскую деревню, даже когда все рушится.
Создавать прозрачность — делиться информацией так, чтобы ее можно было проверить. От открытого дашборда с метриками до понятного и подробного объяснения, почему мы отменили фичу, хотя ее просил клиент.
Исправлять ошибки — не просто извиниться, а сделать внятное действие: компенсировать издержки клиенту, переработать процесс, дать время команде.
Уточнять и четко проговаривать ожидания — это то, что в проектной реальности ломает отношения чаще всего. Кови подчеркивает: нельзя назначать людей ответственными за то, что вы ясно не проговорили.
Уметь слушать людей и понимать их мотивы — банально, но во многих компаниях негласно считается так: «Все, что ниже уровня директора, можно заранее считать оправданиями».
Сохранять обязательства — сердце доверия. Он честно пишет: если вы все делаете правильно, но регулярно не выполняете обещания, доверия не будет.
Расширять доверие — возможно, самая сложная часть для руководителей. Давать людям свободу там, где риски понятны и управляемы, и не душить контролем.
Интересный момент: Кови показывает, что любой из этих паттернов поведения можно довести до абсурда. Говорить прямо, игнорируя уважение, — это уже токсичность. Расширять доверие без проясненных ожиданий — рецепт хаоса.
Неочевидные факты о книге и авторе
Приведу кое-какие детали о книге, которые мне показались важными именно с точки зрения управленца.
Во-первых, «Скорость доверия» Кови написал не в одиночку. Соавтор — Ребекка Р. Меррилл, писатель и бизнес-консультант, которая давно работала с семьей Кови и участвовала в создании нескольких проектов вокруг книги «Семь навыков высокоэффективных людей». Ее роль часто теряется за громкой фамилией отца и сына Кови, но многие живые истории и стиль изложения — ее заслуга.
В целом же Меррилл участвовала в работе над книгами Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» и «Семь навыков высокоэффективных семей». Кроме того, она помогала мужу, Роджеру Мерриллу, писать книгу «Природа лидерства», а сыну Стивена Кови — Стивену Кови-мл. — «Скорость доверия».
Во-вторых, сам Стивен М. Р. Кови не академический теоретик, а практик. До того как написать книгу, он несколько лет возглавлял компанию, которую довел до статуса Inc. 500 и почти удвоил выручку, прежде чем она объединилась с другой. Вся его риторика идет из личного практического опыта.
В-третьих, в деловом мире книгу часто цитируют как один из ключевых источников идеи, что доверие — это жесткий бизнес-актив, его можно измерять, им можно управлять наравне с деньгами и временем. Отсюда вырастают программы, где доверие становится KPI для лидеров наряду с финансовыми показателями. Опять же, тут можно перестараться. Насадить доверие этой группе ненадежных исполнителей так, чтобы все стали доверять друг другу, — уже просто мем из работы некоторых корпораций.
И наконец, забавное пересечение с нашей реальностью. В одной из прошлых статей мы разбирали мотивацию сотрудников по Герчикову — от инструменталов до хозяев и избегателей. Так вот, если поверх этой типологии положить модель доверия Кови, становится понятно, почему одни и те же практики по-разному работают с разными людьми. Инструментал нормально отнесется к жестким SLA и чек-листам, если они прозрачны. Профессионалу нужно, чтобы доверяли его компетенциям и давали возможность самому выбирать решения. Хозяину жизненно важна зона автономии, где ему доверяют, а не перепроверяют каждый шаг.
«Мы только что вложили в ваше обучение миллион»
Кови в книге рассказывает десятки кейсов, но есть история, которой там нет, хотя дух у нее очень ковиевский. Это скорее корпоративная легенда, честно отмечу, что тут много споров о деталях.
Говорят, что в IBM времен Тома Уотсона (по одной версии, старшего, по другой — младшего) один менеджер провалил проект и таким образом потерял для компании примерно миллион долларов. Ожидая увольнения, он пришел к CEO с заявлением. Тот выслушал его, вернул конверт и сказал: «С какой стати мне вас увольнять? Я только что потратил миллион на ваше обучение».
Возможно, это полностью придуманная история: разные источники называют разные суммы и должности. Но мораль замечательно ложится на идеи Кови: лидер может заплатить налог за ошибку один раз, чтобы потом десятилетиями получать дивиденды от человека, который усвоил урок и ценит доверие.
Как «Скорость доверия» работает в реальных командах
Приведу пару ситуаций, где подход из книги позволил проджекту вырулить довольно тугие узлы.
Ситуация 1. Безопасники против разработчиков
Классический корпоративный сюжет: была команда разработки и отдел информационной безопасности. Каждый релиз превращался в битву. Безопасники считали, что девы шорткатят, девы были уверены, что безопасники тормозят бизнес.
Если смотреть через призму Кови, тут был провал сразу по нескольким фронтам:
никто не говорил прямо: стороны обменивались письмами с корпоративным новоязом и пассивной агрессией;
не было прозрачности: безопасники не объясняли критерии, разработчики не показывали заранее архитектурные решения;
ожидания не были уточнены: нет общего понимания, что считается безопасным релизом.
Взглянув поверхностно на ситуацию, можно было бы собрать созвон и провести разговор в духе: «Давайте уважать друг друга», но он бы не помог. Но начинать следовало с простого ковиевского шага — сделать явными ожидания и договориться о прозрачности. Разработчики открыли бэклог потенциально рискованных изменений и стали приносить их к безопасникам на ранних стадиях. Безопасники прописали понятные критерии и пообещали (а потом и придерживались, хотя и не сразу) SLA на обратную связь.
Через несколько месяцев горящих релизов с блокировкой по безопасности стали гораздо меньше. Но главное — изменилась риторика. У команд появилось ощущение, что они делают одно дело, а не находятся по разные стороны баррикад.
Ситуация 2. Стартап, где доверие заменили реакциями в чате
Только лишь поддерживать прозрачность недостаточно. Проиллюстрирую этот тезис следующей историей. В одном стартапе фаундер так вдохновился идеей открытости, что придумал систему: каждое предложение сотрудника обсуждается в общем чате, где любой может прореагировать эмодзи. Самые залайканные идеи уходят в работу. Казалось, что это круто: демократия, горизонтальные связи.
Через полгода у команды были десятки идей, поддержанных в чате. И еще больше вопросов друг к другу и к руководителю. Никто не понимал, чья идея по одной и той же задаче в итоге принята, кто отвечает за внедрение и во что в целом выливается любое залайканное предложение.
Проголосовать мало — надо еще договориться, что делать с итогами этого голосования. И как их интерпретировать? Если предложение «Давайте согласовывать с клиентом каждые две недели» поддержали 90% участников чата, то что? Теперь обязательно согласовывать? А если не согласовывать, то что будет? А кто следит? Важны следующие шаги — уточнять ожидания и поддерживать обязательства, и если их нет, то это разрушает доверие даже при полной прозрачности. Однако если фаундер по итогам будет выносить решение, доносить его до всех и следить за исполнением, то система с выбором на голосовании отлично заработает и принесет дивиденды на счет доверия в команде.
Что в итоге утащить в свой менеджерский рюкзачок
Если сделать из «Скорости доверия» сухую выжимку, останется несколько вполне конкретных управленческих выводов:
Доверие — это измеряемый ресурс, который напрямую влияет на скорость проектов и себестоимость процессов.
Нельзя построить доверие снаружи, если у вас пробелы в своем поведении. Модель четырех ядер — хороший чек-лист для любого руководителя: честен ли я с собой, понятны ли мои намерения, тяну ли я задачу компетенциями, есть ли у меня результаты, на которые команда может опереться.
Отдельные героические поступки не заменяют системные поведения. Можно один раз героически закрыть багфикс ночью, но если обычно вы не держите обещания и не признаете ошибки, то доверия не прибавится.
Процессы должны подтверждать доверие, а не подтачивать его. Если система мотивации, процедуры согласований и стиль коммуникации не согласуются с идеей доверия, налог будет расти, даже если атмосфера нетоксичная и люди неплохие.
Лично для меня главный эффект книги был не в абстрактной идее о важности доверия — это мы и так понимаем, — а в инструментах, которые даются. Плюс появились названия для вещей, которые раньше описывались как «что-то здесь не так». А когда у явления появляется имя, можно наконец-то изучить его получше и починить.
К слову, Кови не единственный, кто сделал вклад в тему важности доверия в корпоративной культуре. Есть и другие книги на эту тему: «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони (самая что ни на есть база), «Лидеры едят последними» Саймона Синека. Напишите, читали ли вы что-то по этой теме, поделитесь впечатлениями — будет здорово обсудить идеи в комментариях.