На вопросы отвечал Павел Зыков, СТО DomClick.ru
ДомКлику скоро 5 лет. Давайте немного вспомним историю и заодно познакомимся. Компания была основана в 2015 году. Ты помнишь день, с которого все начиналось?
Еще как помню. Я входил в число основателей, поэтому помню все в мельчайших деталях – как собеседовали первых людей, как в августе 2015 года сняли первый офис на улице Рабочая, который устраивал нас по цене, несмотря на то, что подоконники кабинетов всегда были в пыли от проходящих рядом поездов. Сейчас, сидя в максимально комфортном Agile Home в 2 минутах от ст. метро Кутузовская, с теплотой вспоминаем о тех временах, когда два интернет — провайдера в здании считалось нашим уникальным преимуществом.
Как стартовали разработку?
Пять лет назад сложно было сделать гибкую структуру разработки, т.к. работающих примеров в России практически не было, да и у нас не было опыта, поэтому модель управления производством придумывали сами. И, кстати, придумали. В 2016 году начали измерения показателя Т2М по командам. Потом бросили, т.к. зачем измерять то, что у тебя всегда не превышает 2 недели. Это сейчас scrum с разными доработками — это стандарт, в 2015 году было совсем не так. Практически везде были «водопады» с разной степенью закостенелости процессов.
Что касается выбора технологий. Мы начинали писать бэкэнд на Java, т.к выросли из банка, а всем известно, что банки просто обожают этот язык. В 2016 году начали целенаправленно формировать экспертизу по Python, т.к. понимали, что у нас, с одной стороны, пока нет хайлоада, а с другой – стоять с другими корпоративными монстрами в очередь за джавистами не хотелось. Когда решили добавить чуть больше производительности – добавили к бэкэнду Go. Еще годом позже изучали американский проект по краудфандингу ипотеки, решение которого было на Ruby. Пришлось взять себе одного рубиста, который чуть позже собрал полноценную большую команду. Итого на текущий момент у нас в бэкэнде Python, Kotlin/Java, Go, Ruby. На фронтэнде доминант у нас React. Также используем Angular и Vue.js для понятных нам проектов.
График тренда языков в ДомКлик
Расскажи про основные направления деятельности компании, о чем они?
Наша работа – это весь клиентский путь от момента, когда клиент задумался приобрести жилье до переезда в него. Мы стараемся закрывать его весь, в том числе создавая продукты для риэлторов и застройщиков.
Сейчас у нас 7 основных направлений:
Classified объектов недвижимости – это наша витрина объявлений. К слову, до открытия компании у нас бизнес-план был ориентирован на classified, но буквально сразу после старта нас осенило, что нужно начинать с ипотеки.
Омниканальная ипотека, которая базируется на принципе «в любом удобном для тебя канале подай заявку на ипотеку или получи обслуживание по действующей ипотеке». Это ключевое и сложное направление, на котором трудится много талантливых людей. Процесс ипотеки действительно очень сложный и ты осознаешь масштаб проблем и ограничений, только когда работаешь внутри, тем более с нашими объемами выдач.
Неипотечная сделка – проведение сделки купли-продажи недвижимости под ключ, если клиент не нуждается в заемных средствах (ипотеке).
Безопасные расчеты – это по своей сути виртуальная ячейка для сделки между покупателем и продавцом. Весьма удобный способ безналичного взаиморасчета за объект без дополнительных посещений банка.
Регистрация сделки. Услуга позволяет клиентам зарегистрировать переход права собственности на готовый объект недвижимости без посещения Росреестра или Многофункционального центра предоставления государственных и муниципальных услуг (МФЦ).
Оценка недвижимости. Мы сотрудничаем с оценочными компаниями по всей России по убер-модели. Т.е. делаем подготовку и передачу в банк отчета об оценке быстро и удобно. Как для клиента, так и для самой оценочной компании.
Мы так же проверяем документы по сделке и оцениваем риски. Этот продукт называется «гарантия сделки».
Наверняка за эти пять лет был ряд переломных моментов, которые сделал Домклик таким, какой он есть сейчас. Поделишься деталями?
На первом году существования у нас появилось много продуктов в проде. Мы действительно шли очень широким фронтом. В 2016 году уже была онлайн-ипотека, сервис электронной регистрации, сервис безопасных расчетов и оценка. Также в конце 2016 мы запустили витрину с объявлениями по продаже/покупке недвижимости. В этом же году мы одними из первых в России развернули кластер Kubernetes и стали использовать в настоящем проде и с реальной нагрузкой.
В 2017 мы взялись за повышение эффективности продуктовой разработки и сделали фокус на изменение структуры команд. Убрали роли QA, PM, аналитиков, scrum — мастеров, оставили роли РО, CJE, Инженеров – только тех, которые создают added value. В моей философии продукт невозможно сделать без 2 людей — владельца продукта (РО), который знает, что делать, и инженера, который, собственно, создает. Остальные роли существуют и-за несовершенства процесса разработки и недостаточной автоматизации.
Кстати, когда ребята из IT-сферы узнают что в ДомКлике нет тестировщиков, удивляются. Расскажи, что дало решение убрать эту роль из процесса?
Если подумать, то у нас вся компания – тестировщики. Это для нас роль и ответственность, а не отдельная специальность. Убирая отдельный отдел QA, мы решали простую проблему – ответственность за качество несет вся команда, а не специально выделенные люди, которых становилось больше и процесс тестирования релизов становился дольше. Ребята из QA пытались писать автотесты, но, как показала практика, у них это не получилось, т.к. в этой профессии есть случайные люди, у которых нет даже базового инженерного образования. При всем уважении к настоящим профессионалам своего дела, коих действительно мало. Мы не сдавались, запускали курс обучения разработке, в итоге которого конверсия в обученных была всего около 7%. Большинство, кстати, просто не хотело учиться и покидало компанию. Поэтому провели реорганизацию следующим образом – директор направления разработки отвечает за все, что происходит с его системой – за разработку, тестирование и сопровождение на проде. И дали директорам выбор в развитии команды: хочешь, бери ручных тестировщиков, хочешь – бери разработчиков и учи их писать автотесты. Все выбрали второе. Поэтому теперь за качество отвечает вся команда, которая ведет разработку конкретной системы. В итоге в компании у нас есть всего 1 QA Lead, который отвечает за развитие собственного инструмента UI–тестирования и ставит процесс приемки в командах, где это необходимо. Я думаю, что как-нибудь подробно расскажу про систему разработки в Домклике, наберется на отдельную статью.
Сейчас во всем ДомКлике более 700 людей. Как менялась и адаптировалась с ростом команды модель управления?
Это очень хороший и правильный вопрос, над которым не все задумываются. С ростом команды БЕЗУСЛОВНО меняется модель управления. До 100 человек она одна, больше 100 человек – уже другая. Когда команда до сотни, ты знаешь каждого в лицо, 90% ты помнишь как зовут, принимаешь участие практически во всех собеседованиях и очень часто пересекаешься почти с каждым членом команды. Держишь все потоки «на кончиках пальцев». На второй сотне уже, к большому сожалению, не так, это становится уже физически невозможно. Поэтому мы внутри выстроили правильную, на мой взгляд, структуру – у меня 20 человек в непосредственном подчинении, у моих «минус 1» также. При такой модели мы уделяем время каждому инженеру, при этом встречи сугубо личные, чтобы была возможность побеседовать не только о прогрессе задач, но также с глазу на глаз обсудить любую проблему. И конечно, процессы, дэшборбы, KPI’s – без фанатизма, но они есть.
Вернемся к этапам становления компании такой, какая она есть сейчас. Что было после реструктуризации команд?
2017 — 2018 год был годом осознания нашей IT-командой, что та архитектура, которую мы заложили в предыдущие два года, не позволит нам развиваться дальше, вследствие чего мы переписали абсолютно все. Это год стал годом взросления IT-команды, стабилизации и повышения надежности IT-ландшафта. С одной стороны, это было самое тяжелое, но, с другой стороны, самое динамичное время. Встать ночью из-за инцидента было нормой как для меня, так и для всей команды. С тех пор у многих из нас появилась привычка засыпать с телефоном. Телефон всегда со мной. В прошлом году будил пару раз.
Исторически так повелось, что наша команда состоит из двух частей – ООО «Центр недвижимости от Сбербанка» и подразделения ПАО «Сбербанк». После того, как мы переделали всю нашу архитектуру, следующим крайне важным периодом стало становление компании ДомКлик и части Сбербанка, занимающихся ипотекой, как единой команды с единой моделью управления и унификацией многих процессов. Несмотря на разные юридические лица, мы одна большая семья.
2020 год стал для нас годом интересных инженерных решений – мы перевели на PWA все мобильные приложения, кроме основного приложения ДомКлик. Завезли всех на единый деплой (свой деплой), теперь прикручиваем цивилизованную канарейку. Экспериментируем с Ignite, делаем единый кластер для всей компании и другие интересные решения, о которых я не могу пока что говорить. Подписывайтесь, ставьте лайк и следите за статьями в этом блоге.
Назови правила, которых ты придерживаешься в принятии решений.
Говорят, что есть руководители нескольких типов – аналитик, стратег, мотиватор, мастер продаж, предприниматель. На мой взгляд, надо быть «водой»: ты должен быть гибким и совмещать все типы в зависимости от ситуации, показывать больший результат меньшим количеством ресурсов. Как минимум, один раз в год быть стратегом. При возникновении сложной проблемы становиться аналитиком и вместе с командой искать пути решения. Помимо этого, я выделил ряд правил, которых придерживаюсь я и моя команда в принятии решений:
Ну и подводя итоги, как думаешь, по шкале от молодого горячего стартапа до серьезной государственной структуры, где сейчас находится ДомКлик?
По 10-балльной шкале от до молодого горячего стартапа до серьезной структуры, ДомКлик сейчас по продуктовой работе и IT change находится на пятерке. Не 0, т.к. у нас есть дизайн-система, core-сервисы, понятный стек, который накладывает ограничения. Нельзя просто так взять и cделать на бутстрапе приложение с красными круглыми кнопками и бэкендом на кложуре да еще и вывести это все в продакшн. Времена, когда было можно, уже, к счастью, прошли.
Сейчас многие российские компании высадили своих людей на удаленку в связи с риском бесконтрольного распространения коронавируса. Как Covid-19 повлиял на ваш рабочий процесс?
Мы born – digital компания, поэтому буквально в течение дня проверили профили доступов и пошли на удаленку под ответственность руководителей. Отправляли прежде всего тех, кто сам хочет. В такой ситуации важна социальная ответственность компании перед каждым сотрудником. Кто-то, естественно, остался в офисе и будет до последнего, например, я. Но у меня работа такая.
ДомКлику скоро 5 лет. Давайте немного вспомним историю и заодно познакомимся. Компания была основана в 2015 году. Ты помнишь день, с которого все начиналось?
Еще как помню. Я входил в число основателей, поэтому помню все в мельчайших деталях – как собеседовали первых людей, как в августе 2015 года сняли первый офис на улице Рабочая, который устраивал нас по цене, несмотря на то, что подоконники кабинетов всегда были в пыли от проходящих рядом поездов. Сейчас, сидя в максимально комфортном Agile Home в 2 минутах от ст. метро Кутузовская, с теплотой вспоминаем о тех временах, когда два интернет — провайдера в здании считалось нашим уникальным преимуществом.
Как стартовали разработку?
Пять лет назад сложно было сделать гибкую структуру разработки, т.к. работающих примеров в России практически не было, да и у нас не было опыта, поэтому модель управления производством придумывали сами. И, кстати, придумали. В 2016 году начали измерения показателя Т2М по командам. Потом бросили, т.к. зачем измерять то, что у тебя всегда не превышает 2 недели. Это сейчас scrum с разными доработками — это стандарт, в 2015 году было совсем не так. Практически везде были «водопады» с разной степенью закостенелости процессов.
Что касается выбора технологий. Мы начинали писать бэкэнд на Java, т.к выросли из банка, а всем известно, что банки просто обожают этот язык. В 2016 году начали целенаправленно формировать экспертизу по Python, т.к. понимали, что у нас, с одной стороны, пока нет хайлоада, а с другой – стоять с другими корпоративными монстрами в очередь за джавистами не хотелось. Когда решили добавить чуть больше производительности – добавили к бэкэнду Go. Еще годом позже изучали американский проект по краудфандингу ипотеки, решение которого было на Ruby. Пришлось взять себе одного рубиста, который чуть позже собрал полноценную большую команду. Итого на текущий момент у нас в бэкэнде Python, Kotlin/Java, Go, Ruby. На фронтэнде доминант у нас React. Также используем Angular и Vue.js для понятных нам проектов.
График тренда языков в ДомКлик
Расскажи про основные направления деятельности компании, о чем они?
Наша работа – это весь клиентский путь от момента, когда клиент задумался приобрести жилье до переезда в него. Мы стараемся закрывать его весь, в том числе создавая продукты для риэлторов и застройщиков.
Сейчас у нас 7 основных направлений:
Classified объектов недвижимости – это наша витрина объявлений. К слову, до открытия компании у нас бизнес-план был ориентирован на classified, но буквально сразу после старта нас осенило, что нужно начинать с ипотеки.
Омниканальная ипотека, которая базируется на принципе «в любом удобном для тебя канале подай заявку на ипотеку или получи обслуживание по действующей ипотеке». Это ключевое и сложное направление, на котором трудится много талантливых людей. Процесс ипотеки действительно очень сложный и ты осознаешь масштаб проблем и ограничений, только когда работаешь внутри, тем более с нашими объемами выдач.
Неипотечная сделка – проведение сделки купли-продажи недвижимости под ключ, если клиент не нуждается в заемных средствах (ипотеке).
Безопасные расчеты – это по своей сути виртуальная ячейка для сделки между покупателем и продавцом. Весьма удобный способ безналичного взаиморасчета за объект без дополнительных посещений банка.
Регистрация сделки. Услуга позволяет клиентам зарегистрировать переход права собственности на готовый объект недвижимости без посещения Росреестра или Многофункционального центра предоставления государственных и муниципальных услуг (МФЦ).
Оценка недвижимости. Мы сотрудничаем с оценочными компаниями по всей России по убер-модели. Т.е. делаем подготовку и передачу в банк отчета об оценке быстро и удобно. Как для клиента, так и для самой оценочной компании.
Мы так же проверяем документы по сделке и оцениваем риски. Этот продукт называется «гарантия сделки».
Наверняка за эти пять лет был ряд переломных моментов, которые сделал Домклик таким, какой он есть сейчас. Поделишься деталями?
На первом году существования у нас появилось много продуктов в проде. Мы действительно шли очень широким фронтом. В 2016 году уже была онлайн-ипотека, сервис электронной регистрации, сервис безопасных расчетов и оценка. Также в конце 2016 мы запустили витрину с объявлениями по продаже/покупке недвижимости. В этом же году мы одними из первых в России развернули кластер Kubernetes и стали использовать в настоящем проде и с реальной нагрузкой.
В 2017 мы взялись за повышение эффективности продуктовой разработки и сделали фокус на изменение структуры команд. Убрали роли QA, PM, аналитиков, scrum — мастеров, оставили роли РО, CJE, Инженеров – только тех, которые создают added value. В моей философии продукт невозможно сделать без 2 людей — владельца продукта (РО), который знает, что делать, и инженера, который, собственно, создает. Остальные роли существуют и-за несовершенства процесса разработки и недостаточной автоматизации.
Кстати, когда ребята из IT-сферы узнают что в ДомКлике нет тестировщиков, удивляются. Расскажи, что дало решение убрать эту роль из процесса?
Если подумать, то у нас вся компания – тестировщики. Это для нас роль и ответственность, а не отдельная специальность. Убирая отдельный отдел QA, мы решали простую проблему – ответственность за качество несет вся команда, а не специально выделенные люди, которых становилось больше и процесс тестирования релизов становился дольше. Ребята из QA пытались писать автотесты, но, как показала практика, у них это не получилось, т.к. в этой профессии есть случайные люди, у которых нет даже базового инженерного образования. При всем уважении к настоящим профессионалам своего дела, коих действительно мало. Мы не сдавались, запускали курс обучения разработке, в итоге которого конверсия в обученных была всего около 7%. Большинство, кстати, просто не хотело учиться и покидало компанию. Поэтому провели реорганизацию следующим образом – директор направления разработки отвечает за все, что происходит с его системой – за разработку, тестирование и сопровождение на проде. И дали директорам выбор в развитии команды: хочешь, бери ручных тестировщиков, хочешь – бери разработчиков и учи их писать автотесты. Все выбрали второе. Поэтому теперь за качество отвечает вся команда, которая ведет разработку конкретной системы. В итоге в компании у нас есть всего 1 QA Lead, который отвечает за развитие собственного инструмента UI–тестирования и ставит процесс приемки в командах, где это необходимо. Я думаю, что как-нибудь подробно расскажу про систему разработки в Домклике, наберется на отдельную статью.
Сейчас во всем ДомКлике более 700 людей. Как менялась и адаптировалась с ростом команды модель управления?
Это очень хороший и правильный вопрос, над которым не все задумываются. С ростом команды БЕЗУСЛОВНО меняется модель управления. До 100 человек она одна, больше 100 человек – уже другая. Когда команда до сотни, ты знаешь каждого в лицо, 90% ты помнишь как зовут, принимаешь участие практически во всех собеседованиях и очень часто пересекаешься почти с каждым членом команды. Держишь все потоки «на кончиках пальцев». На второй сотне уже, к большому сожалению, не так, это становится уже физически невозможно. Поэтому мы внутри выстроили правильную, на мой взгляд, структуру – у меня 20 человек в непосредственном подчинении, у моих «минус 1» также. При такой модели мы уделяем время каждому инженеру, при этом встречи сугубо личные, чтобы была возможность побеседовать не только о прогрессе задач, но также с глазу на глаз обсудить любую проблему. И конечно, процессы, дэшборбы, KPI’s – без фанатизма, но они есть.
Вернемся к этапам становления компании такой, какая она есть сейчас. Что было после реструктуризации команд?
2017 — 2018 год был годом осознания нашей IT-командой, что та архитектура, которую мы заложили в предыдущие два года, не позволит нам развиваться дальше, вследствие чего мы переписали абсолютно все. Это год стал годом взросления IT-команды, стабилизации и повышения надежности IT-ландшафта. С одной стороны, это было самое тяжелое, но, с другой стороны, самое динамичное время. Встать ночью из-за инцидента было нормой как для меня, так и для всей команды. С тех пор у многих из нас появилась привычка засыпать с телефоном. Телефон всегда со мной. В прошлом году будил пару раз.
Исторически так повелось, что наша команда состоит из двух частей – ООО «Центр недвижимости от Сбербанка» и подразделения ПАО «Сбербанк». После того, как мы переделали всю нашу архитектуру, следующим крайне важным периодом стало становление компании ДомКлик и части Сбербанка, занимающихся ипотекой, как единой команды с единой моделью управления и унификацией многих процессов. Несмотря на разные юридические лица, мы одна большая семья.
2020 год стал для нас годом интересных инженерных решений – мы перевели на PWA все мобильные приложения, кроме основного приложения ДомКлик. Завезли всех на единый деплой (свой деплой), теперь прикручиваем цивилизованную канарейку. Экспериментируем с Ignite, делаем единый кластер для всей компании и другие интересные решения, о которых я не могу пока что говорить. Подписывайтесь, ставьте лайк и следите за статьями в этом блоге.
Назови правила, которых ты придерживаешься в принятии решений.
Говорят, что есть руководители нескольких типов – аналитик, стратег, мотиватор, мастер продаж, предприниматель. На мой взгляд, надо быть «водой»: ты должен быть гибким и совмещать все типы в зависимости от ситуации, показывать больший результат меньшим количеством ресурсов. Как минимум, один раз в год быть стратегом. При возникновении сложной проблемы становиться аналитиком и вместе с командой искать пути решения. Помимо этого, я выделил ряд правил, которых придерживаюсь я и моя команда в принятии решений:
- Решение на цифрах, а не на эмоциях или симпатиях к конкретным людям.
- У каждого решения должен быть added value.
- Помни, кто твой клиент.
- Сложные проблемы не решаются просто. Первое решение, которое тебе пришло в голову на сложную проблему, скорее всего, неверное. Возьми паузу и еще раз подумай.
- Не решай проблему тем же способом, которым она возникла.
Ну и подводя итоги, как думаешь, по шкале от молодого горячего стартапа до серьезной государственной структуры, где сейчас находится ДомКлик?
По 10-балльной шкале от до молодого горячего стартапа до серьезной структуры, ДомКлик сейчас по продуктовой работе и IT change находится на пятерке. Не 0, т.к. у нас есть дизайн-система, core-сервисы, понятный стек, который накладывает ограничения. Нельзя просто так взять и cделать на бутстрапе приложение с красными круглыми кнопками и бэкендом на кложуре да еще и вывести это все в продакшн. Времена, когда было можно, уже, к счастью, прошли.
Сейчас многие российские компании высадили своих людей на удаленку в связи с риском бесконтрольного распространения коронавируса. Как Covid-19 повлиял на ваш рабочий процесс?
Мы born – digital компания, поэтому буквально в течение дня проверили профили доступов и пошли на удаленку под ответственность руководителей. Отправляли прежде всего тех, кто сам хочет. В такой ситуации важна социальная ответственность компании перед каждым сотрудником. Кто-то, естественно, остался в офисе и будет до последнего, например, я. Но у меня работа такая.
