Всем привет! Меня зовут Гай, и я консультант —помогаю IT-компаниям проводить стратегические сессии и разрабатывать стратегию компании.
Я проводил стратегические сессии в паре десятков отечественных ИТ-компаний, в том числе и в драгоценной для нас с вами компании Хабр — два раза.
Вопрос об отличии мышления управленца от обычного менеджера стал интересовать меня с того момента, как я в своей деятельности начал участвовать не только в разработке стратегии, но и в ее реализации.
Реализация стратегии сейчас приносит нашей компании «Стратеглия» больше дохода, чем ее разработка. И большую часть своего времени я трачу, помогая клиентам реализовывать стратегию, и на поиск фреймов, позволяющих делать это быстрее и точнее.
Базовые тезисы
Ниже несколько моих базовых тезисов по поводу управления:
Для меня стратегия — это всегда про изменения. Всегда. Там, где не нужны изменения, не нужна стратегия, — там нужны процессы. Стратегия — это проект.
И управление для меня — это только про управление изменениями. Там, где не нужны изменения, — там нужен контроль.
Для меня Управление — это всегда разговоры, а не делание. Если ты делаешь сам, вряд ли ты управленец.
Сразу оговорюсь для оппонентов и теоретиков, что ДЛЯ МЕНЯ. Я знаком с подходом Файоля и Минцберга и читал порядком больше бизнес-литературы, чем многие менеджеры. Я даже знаю, что кибернетика есть управление.
Но я, в своей работе, настаиваю, что управление — это всегда про изменения.
Отвечу, почему.
Работа консультанта
Прежде всего, подчеркну, что я консультант, а не профессор бизнес-школы. Консультант и по мышлению, и по психотипу, и по своей деятельности.
Меня нанимают, чтобы изменить компанию. Если я приду к менеджерам и начну им рассказывать про 10 школ стратегии по Минцбергу, то мне покивают, пожалеют потраченное время и спросят: «А делать-то что?»
Потому что мне платят за то, чтобы я говорил, что делать.
Четко сказал, что именно надо делать.
Пример.
Я проводил сессию по рискам для одной компании в Питере. Менеджмент был не очень знаком с риск-менеджментом и не имел никакого опыта долгосрочного стратегического, а не функционального планирования. Все приходилось объяснять по несколько раз.
В финале сессии одна из менеджеров, знакомая с термином PMI, посетовала, что я не разобрал риски как возможность, а разбирал только как угрозы. А определять риски как возможность — это очень высокий уровень мышления, это требует соответствующей подготовки и опыта. И 99% менеджеров не имеют ни таких знаний, ни опыта для подобной работы. Да и время работы с консультантом всегда ограничено.
И такое не делается на одной сессии — для этого нужна регулярная, системная работа.
Однако люди, не имеющие опыта в реальном консалтинге, любят укорять, по крайней мере, меня, в том, что не учитывается та или иная модель.
Коллеги, третьеклассникам не дают задачи из высшей математики.
А подавляющее большинство менеджеров в малом и среднем бизнесе — это третьеклассники в науке управления и стратегирования.
И мне нужно донести максимально просто, что не так, чего они такого еще не делают, как им достичь своих целей.
И я вижу, что 99% менеджеров не являются управленцами, а являются реагенцами. Я придумал для себя такое слово.
Они не умеют реализовывать поставленные стратегические цели. Они в лучшем случае умеют делать свою работу, они умеют контролировать и ежедневно реагировать на новые задачи.
Мы ставим задачи на изменения перед такими менеджерами, но проходит месяц, два, три, а задача с места не двигается. Спрашиваешь, почему.
В ответ слышим, что основная работа занимает все время, много новых задач — «Я просто не успеваю». Что если он оторвется от рутины, задачи не будут сделаны.
Управленец ли такой человек? Нет, только реагенец, реагирующий на входящие задачи. А вот реализовать поставленные самим же собой цели на изменения он не может. Управленческая импотенция.
Чем он вообще управляет, если он собой управлять не может.
Рядовой менеджер, как обученная обезьянка, может исполнять лишь то, на что его выдрессировали. А поставить цель на изменение и тем более реализовать эту цель — не может.
Тем временем как внешняя среда постоянно требует изменений внутри организации, то есть новых целей и маршрутов.
Знаете, как действует хороший управленец, если он осознает, что цель не реализуется?
Во-первых, он сообщает об этом заранее, а не постфактум. Во-вторых, он разбирает причину и «лечит» ее. Он сам определяет, чего ему не хватило, каких ресурсов — времени, людей, знаний, технологий или инструментов. И сам вытаскивает их из своего руководителя. А не жалуется и ждет.
Есть лишь два варианта прожить эту жизнь: или реализовывать свое видение, или чужое. Речь не про свой бизнес, а про свое видение бизнеса.
Управленец реализует свое видение. Оно у него есть.
Реагенец не обладает своим видением, он следует за чужим. Реагирует на чужое видение.
Менеджеры не виноваты в своей косности — их никто этому не учил. И никто от них не требовал умения самим себе ставить новые цели, добывать необходимые под цели ресурсы и трансформировать реальность компании. У нас в стране вообще беда с этой культурой: не умничай, сиди и не высовывайся, начальник сам знает, как лучше, все равно нас не слышат.
Поэтому, когда я прихожу в компанию, моя задача — донести до них мысль, что управление — это всегда про изменения. Там, где не нужно изменение, нужен контроль. Это как с автомобилем: управлять им можно, только когда он в движении.
Дополнительные тезисы
И напоследок разверну еще несколько тезисов:
Управление — это всегда разговоры, а не делание. Если ты делаешь сам, вряд ли ты управленец. Если тебе невыносимо большое количество совещаний, ты дергаешься пойти поработать, не желая тратить время на эту болтовню, — прости, давай подберем другого человека на твою должность под названием «директор», а тебя спустим обратно в специалисты.
Управленец сам себе ставит цели, а не ждет команды сверху. Он имеет собственное видение, но, безусловно, синхронизирует его с видением своего руководителя.
Как много управленцев, которые из-за собственной психологической безграмотности сами убивают среди своих сотрудников инициативность. А потом жалуются, что они безынициативны и не хотят сами ничего решать, всё ждут указаний.
Недавно, во время переговоров в офисе, наша клиентка, генеральный директор, как раз жаловалась на малую инициативность сотрудников, советовалась, кого куда назначить, кого уволить. При этом через 5 минут после встречи она из родительской позиции отшила предложение своего сотрудника.Как много сотрудников, которые полны управленческих идей, но из-за своих страхов убили собственное мнение. И ждут, когда им скажут, что делать. Что тут поделать? Изменять корпоративную культуру. Она важнее стратегии.
На этом я завершаю данную заметку, и у меня остается только один вопрос к вам: «А вы точно управленец?»
Прослушать голосовую версию данной статьи можно в Ютубе и в ВК.
Мой телеграм — Злой Стратег.
Гай Карапетян
специалист по разработке стратегий
