Вот только у вас опять подмена. Если разработчик освоил технологию, это не означает, что его автоматически сделали специалистом по проектированию продукта. И если продукт провалился, мы действительно разбираем всю цепочку: кто ставил задачу, кто проектировал, кто реализовывал, кто согласовывал.
А в случае с HR почему-то достаточно сказать: «результат устраивает руководство, KPI выполнен». Но KPI не отвечает на вопрос, качественно ли вообще проведена оценка человека. Можно прекрасно выполнять KPI и при этом применять к людям хреновую методику.
И вот здесь ваша аналогия с IT заканчивается. В IT компетенцию специалиста проверяют по конкретной профессиональной работе. В психологическом скрининге кто проверяет профессиональность скрининга? Не руководство, которому понравился результат, а специалист (супервизор) в соответствующей области.
Иначе получается очень пипец странная схема: HR сам разработал методику, сам по ней оценивает, руководство довольно результатом, значит методика профессиональная. Неа.. это ничего не значит.
И ваш личный опыт за 17 лет не отменяет мой за 20. У вас не встречалось то, что описываю я. У меня встречалось. Тем более вы не работает в России с 2014, а сейчас 2026. А я работаю с 2006 до настоящего времени. Возможно у вас в Германии иначе, скорее всего так и есть.
Понятная позиция.)) Если задача HR в такой компании фактически сводится к тому, чтобы под конкретную заявку быстро найти нужное количество людей и посчитать экономику, то действительно странно держать там человека, который умеет только гонять резюме по HH. Экономист посчитает прибыль, маркетолог нормально продвинет вакансии, и каждый будет делать то, в чём он профессионал.
Ваша аналогия с IT не работает: если разработчик освоил новую технологию, это можно проверить по результату его работы. А если HR проводит психологический скрининг, кто проверяет компетентность самого оценщика? По каким критериям? Кто отвечает, если он ошибся?
А ваш аргумент «если не нравится процедура — увольняйтесь»
То есть если HR проводит непрофессиональную оценку, решение не в том, чтобы проверить компетентность того, кто оценивает, а в том, чтобы сотрудник покинул компанию.
Очень удобная система. Ошибся оценщик, ушёл оцениваемый.
Я вижу, что вы из Германии. Я больше 20 лет работаю с российским IT и прекрасно знаю, как здесь все устроено. Поэтому я говорю не о каком-то придуманном симулякре HR из экономистов, которые умеют только оформить человека и уволить. Я говорю о том, что сама регулярно вижу в российском корпоративном IT.
Вы опять доводите мою мысль до абсурда, чтобы потом с этим абсурдом спорить. Я нигде не предлагала сертифицировать каждого HR, DevOps или заставлять его клясться, что он больше никогда не будет заниматься смежными задачами. Моя мысль : нельзя выдавать наличие функции за наличие компетенции. Если компания назначила человека консультантом по карьерному развитию, это само по себе не делает его карьерным консультантом. Точно так же должность HR сама по себе не делает человека психологом, специалистом по оценке и т.д.
И вот здесь ваше сравнение с «несовершенными компаниями, которые не могут позволить себе узких специалистов» вообще не отвечает на мой аргумент. Я не говорю, что маленькая компания обязана нанять отдельного психолога, методолога и карьерного консультанта. Я говорю: если у вас нет такого специалиста, не надо делать вид, что эта профессиональная функция магически появилась внутри HR.
Если я уже работаю в компании и прохожу этот самый психологический скрининг, потому что хочу получить повышение? Мне тогда тоже предлагается просто «принять мнение HR к сведению»? Я прохожу процедуру, от которой зависит моё повышение. Человек без профильной компетенции проводит оценку, выдаёт своё «профессиональное» мнение, и на основании этого мнения мне могут отказать в повышении.
И что мне делать с вашим советом «если для меня это безразлично, я могу просто проигнорировать мнение HR»? Я не могу его проигнорировать. Это мнение уже стало частью процедуры, по результатам которой принимается решение о моей карьере.
Поэтому вопрос не в том, достаточно ли мне принципиально важно мнение HR. Вопрос в том, почему человек без соответствующей профессиональной компетенции вообще получает право влиять на решение, от которого зависит моя карьера.
Ваша аналогия с DevOps как раз подтверждает мою мысль. Если компания просто переименовала системного администратора в DevOps, это ещё не сделало его инженером по методике DevOps. Если компания посадила кадровика на карьерное консультирование, это точно так же не сделало его карьерным консультантом.
Вы сами пишете, что часть таких функций может быть профанацией и что компании иногда заводят роли «для красоты и чтобы быть в тренде». Так это ведь и есть мой тезис. Только я не считаю это безобидным этапом роста, когда речь идёт об оценке реальных людей и их карьерных решений. Я считаю это вредительством, причём не только для самой компании, но и для человека, которого консультирует профан.
Потому что если компания говорит «у нас есть психологический скрининг», я хочу понимать, кто именно его проводит и какая у этого человека квалификация, а не удовлетворяться ответом «ну это HR, внутри они там сами знают».
Вы сейчас сами подтвердили ровно то, о чём я говорю, а потом зачем-то начали с этим спорить.
Я написала: по слову «HR» невозможно понять, умеет ли человек разрабатывать модели компетенций, проводить оценку, заниматься карьерным консультированием или развивать руководителей.
Вы отвечаете: «Всё верно, точно так же, как и по слову айтишник». Ну так именно в этом и проблема. В IT у нас есть разработчики, аналитики, тестировщики, дизайнеры, DevOps, архитекторы и т. д. И никому не приходит в голову считать, что раз человек работает в IT, значит он автоматически умеет всё это делать. Разработчик же не приобретает компетенции системного администратора только потому, что работает с ним в отделе it?
Почему с HR внезапно работает другая логика? Психолог, методолог, специалист по обучению могут организационно находиться внутри HR-департамента. Но от этого их профессиональные компетенции не возникают у остальных сотрудников HR-департамента.
Вы пишете, что начинающего HR сначала обучат и дадут задачи попроще. Обучат чему именно? Психологической оценке? Разработке моделей компетенций? Организационной психологии? Это разные профессиональные области. Каким образом опыт работы «джуном в HR» должен превратить человека с дипломом экономиста в специалиста сразу во всех областях?
Причём статьи совершенно спокойно пишут: «HR проводит психологический скрининг». А почему HR? В вашем HR-департаменте психологическим скринингом занимается профильный психолог? Если да, так и напишите: психолог. Если нет, то о каком вообще профессиональном психологическом скрининге мы говорим?
То же самое с карьерным консультированием. Мы просто набрали модных технологий и посадили туда эйчара, потому что теперь это называется HR-функцией. В результате функция формально есть, а специалиста с соответствующей компетенцией внутри неё может не быть.
Я, например, читала описание программы, где было написано: если вас уволили из компании, вы можете обратиться к их карьерному консультанту, и он поможет вам составить резюме для поиска новой работы. Ну это же просто олололо. Было бы смешно, если бы это не было так грустно.
В том и соль. Тогда HR не надо приписывать функции, для которых нужны отдельные профессиональные компетенции. И проблема отпадёт сама собой. Не надо лезть в оценку работы, если ты на саму работу повлиять никак не можешь. Вот это и бесит. По шапке получит руководитель, ты-то куда лезешь со своей оценкой? (Ну, не конкретно вы, конечно, а эйчар.)
Причём тут стандартизация процессов найма? Вы статью-то читали (которую я разбирала)? Статья вообще не про найм, а про то, что HR много компетенций себе приписали: разрабатывают модели компетенций, проводят оценку, занимаются карьерным консультированием и т. д.
Как ни странно, я тоже начинала свою карьеру в ИТ, когда собеседование проводил только нанимающий руководитель, а отдел кадров занимался только поиском и кадровым производством. И знаете... всё происходило проще, легче, без глупых вопросов «кем вы видите себя через 5 лет», «планируете ли вы детей или замужество» и так далее.
А потом кадровики внезапно стали называться эйчарами. Как обычно, взяли модные веяния западной культуры, однако так и не научились работать по новым технологиям.
Хочу отметить 2026 год. Я ради интереса посмотрела, какие требования предъявляют к эйчарам. Огромное количество вакансий на hh, где требуется высшее образование, вообще неважно какое. У меня первое образование в сфере экономики, я могу пойти начинающим эйчаром.
Есть ли у меня знания для работы? Нет, конечно.
И вот таких эйчаров миллионы.
Для конкретной работы по поиску кандидатов и кадровому производству действительно вообще неважно, какое образование. А вот для всего остального, тем более для оценки кого бы то ни было, нужно не только соответствующее образование, но и колоссальный опыт.
А этого нет, как в небольших компаниях, так и в гигантах.
Почему я говорю, что этого нет?
Потому что я работала достаточно долго аналитиком-внедренцем ПО, и много раз наша команда автоматизировала службы HR в разных компаниях из разных сфер. Поэтому мне есть с чем сравнивать.
И я не спорю с тем, что в крупных компаниях могут быть отдельные специалисты. Вы сами об этом пишете. Есть отдел обучения, есть психологи, есть люди, которые занимаются грейдами и механизмами повышения. Да, могут быть приглашённые специалисты, которые проводят семинары на конкретную тему или анкетирование. Если нужна психологическая оценка, могут пригласить клинического психолога.
Но это не эйчары.
Это отдельные специалисты, которых привлекли для конкретной работы.
И вот тут как раз ваша аналогия с «айтишником vulgaris» очень хорошо подходит. Вы сами говорите, что по слову «айтишник» невозможно понять, сможет ли человек написать высоконагруженное приложение, развернуть кластер или поддерживать сеть.
С HR точно так же.
По слову «HR» невозможно понять, умеет ли человек разрабатывать модели компетенций, проводить оценку, заниматься карьерным консультированием или развивать руководителей.
Если в крупной компании этим занимаются отдельные специалисты, прекрасно. Но тогда это отдельные специалисты. Психолог занимается психологией, специалист по обучению занимается обучением, методолог занимается методологией.
А не любой человек, который работает в HR.
Вот это я и имею в виду, когда говорю, что меня раздражает это бесконечное расширение компетенций HR.
Мы сейчас говорим о разных вещах. Руководитель отвечает за свою команду, никто с этим не спорит. Но почему HR в любой практически компании в каждой бочке затычка? В статье не просто говорится про поиск сотрудников. Там HR уже рассказывает про стратегическое партнёрство, про развитие людей, про модели компетенций, про инструменты оценки и про то, как должны быть устроены команды.
А где у этой экспертизы основание?
Человек, который занимается подбором, реально понимает, как строить модели компетенций? Как оценивать руководителей? Как создавать программы развития? Это вообще разные области. Тут нужны организационные психологи, специалисты по оценке, методологи, люди с опытом управления. Менеджер по продажам же не идёт в разработку и не рассказывает разработчикам, каким должен быть продукт. Его задача продать продукт.
Так же и HR. Найти человека. Провести первичный отбор. Организовать процесс найма. Помочь закрыть вакансию.
Но почему из этого автоматически появляется право разрабатывать системы оценки, определять компетенции и учить руководителей управлять людьми?
Вот этого я не понимаю.
Получается странная ситуация. Влиять на всё хочется. Создавать всё хочется. Оценивать всех хочется. А когда система не работает, ответственность снова уходит руководителю. Эйчар "ниприделах"
Руководитель влияет на команду? Да. На атмосферу, задачи, взаимодействие с людьми? Конечно.
Если HR сегодня это уже не просто отдел, который закрывает вакансии, а «стратегический партнёр», который разрабатывает процессы, программы развития, инструменты оценки, модели компетенций и даже корпоративные ценности, то почему в момент проблемы вся ответственность вдруг оказывается у руководителя?
Вот от этого меня бомбит.
Если эйчар назвался груздем, то будь добр полезай в кузов ответственности вместе с руководителем.
Потому что если проблема системная: переработки, странные обязанности, мотивация, организация процессов, то это уже не проблема личного стиля конкретного руководителя.
В статье я не разбирала весь HR-блок корпораций. Я реагировала на конкретные тезисы из интервью: стратегическое партнёрство, развитие людей и ответственность за удержание.
Верно говорите. Молодость любит скорость. А потом внезапно выясняется, что быстро не равно хорошо. баланс должен быть во всем, старики берут опытом, молодые скоростью, а вместе получилась команда)
Я бы не стала так обобщать. У разных возрастов разные сильные стороны.
Если человек смог двадцать лет оставаться востребованным в IT, значит он уже не один раз пережил смену технологий, освоил новые инструменты, адаптировался к новым требованиям рынка.
30-летнему можно доверить задачи, где критичны скорость, высокий темп, готовность быстро экспериментировать. Специалисту с большим опытом есть резон доверить сложные задачи архитектурные решения, работу с легаси, поиск причин нетривиальных проблем, наставничество, оценку рисков. Я в статье не проталкиваю идею что 50 летние лучше 30 летних. Это вопрос соответствия задач человеку. Если критерии отбора упирается онли в возраст, нафиг такую компанию.
Через type=bind обычный файл тоже можно смонтировать только на время выполнения RUN, и в итоговый слой он не попадёт.
Возможно будет и такая статья)
Вот только у вас опять подмена. Если разработчик освоил технологию, это не означает, что его автоматически сделали специалистом по проектированию продукта. И если продукт провалился, мы действительно разбираем всю цепочку: кто ставил задачу, кто проектировал, кто реализовывал, кто согласовывал.
А в случае с HR почему-то достаточно сказать: «результат устраивает руководство, KPI выполнен». Но KPI не отвечает на вопрос, качественно ли вообще проведена оценка человека. Можно прекрасно выполнять KPI и при этом применять к людям хреновую методику.
И вот здесь ваша аналогия с IT заканчивается. В IT компетенцию специалиста проверяют по конкретной профессиональной работе. В психологическом скрининге кто проверяет профессиональность скрининга? Не руководство, которому понравился результат, а специалист (супервизор) в соответствующей области.
Иначе получается очень пипец странная схема: HR сам разработал методику, сам по ней оценивает, руководство довольно результатом, значит методика профессиональная. Неа.. это ничего не значит.
И ваш личный опыт за 17 лет не отменяет мой за 20. У вас не встречалось то, что описываю я. У меня встречалось. Тем более вы не работает в России с 2014, а сейчас 2026. А я работаю с 2006 до настоящего времени. Возможно у вас в Германии иначе, скорее всего так и есть.
Понятная позиция.)) Если задача HR в такой компании фактически сводится к тому, чтобы под конкретную заявку быстро найти нужное количество людей и посчитать экономику, то действительно странно держать там человека, который умеет только гонять резюме по HH. Экономист посчитает прибыль, маркетолог нормально продвинет вакансии, и каждый будет делать то, в чём он профессионал.
Ваша аналогия с IT не работает: если разработчик освоил новую технологию, это можно проверить по результату его работы. А если HR проводит психологический скрининг, кто проверяет компетентность самого оценщика? По каким критериям? Кто отвечает, если он ошибся?
А ваш аргумент «если не нравится процедура — увольняйтесь»
То есть если HR проводит непрофессиональную оценку, решение не в том, чтобы проверить компетентность того, кто оценивает, а в том, чтобы сотрудник покинул компанию.
Очень удобная система. Ошибся оценщик, ушёл оцениваемый.
Я вижу, что вы из Германии. Я больше 20 лет работаю с российским IT и прекрасно знаю, как здесь все устроено. Поэтому я говорю не о каком-то придуманном симулякре HR из экономистов, которые умеют только оформить человека и уволить. Я говорю о том, что сама регулярно вижу в российском корпоративном IT.
Вы опять доводите мою мысль до абсурда, чтобы потом с этим абсурдом спорить. Я нигде не предлагала сертифицировать каждого HR, DevOps или заставлять его клясться, что он больше никогда не будет заниматься смежными задачами. Моя мысль : нельзя выдавать наличие функции за наличие компетенции. Если компания назначила человека консультантом по карьерному развитию, это само по себе не делает его карьерным консультантом. Точно так же должность HR сама по себе не делает человека психологом, специалистом по оценке и т.д.
И вот здесь ваше сравнение с «несовершенными компаниями, которые не могут позволить себе узких специалистов» вообще не отвечает на мой аргумент. Я не говорю, что маленькая компания обязана нанять отдельного психолога, методолога и карьерного консультанта. Я говорю: если у вас нет такого специалиста, не надо делать вид, что эта профессиональная функция магически появилась внутри HR.
Если я уже работаю в компании и прохожу этот самый психологический скрининг, потому что хочу получить повышение? Мне тогда тоже предлагается просто «принять мнение HR к сведению»? Я прохожу процедуру, от которой зависит моё повышение. Человек без профильной компетенции проводит оценку, выдаёт своё «профессиональное» мнение, и на основании этого мнения мне могут отказать в повышении.
И что мне делать с вашим советом «если для меня это безразлично, я могу просто проигнорировать мнение HR»? Я не могу его проигнорировать. Это мнение уже стало частью процедуры, по результатам которой принимается решение о моей карьере.
Поэтому вопрос не в том, достаточно ли мне принципиально важно мнение HR. Вопрос в том, почему человек без соответствующей профессиональной компетенции вообще получает право влиять на решение, от которого зависит моя карьера.
Ваша аналогия с DevOps как раз подтверждает мою мысль. Если компания просто переименовала системного администратора в DevOps, это ещё не сделало его инженером по методике DevOps. Если компания посадила кадровика на карьерное консультирование, это точно так же не сделало его карьерным консультантом.
Вы сами пишете, что часть таких функций может быть профанацией и что компании иногда заводят роли «для красоты и чтобы быть в тренде». Так это ведь и есть мой тезис. Только я не считаю это безобидным этапом роста, когда речь идёт об оценке реальных людей и их карьерных решений. Я считаю это вредительством, причём не только для самой компании, но и для человека, которого консультирует профан.
Потому что если компания говорит «у нас есть психологический скрининг», я хочу понимать, кто именно его проводит и какая у этого человека квалификация, а не удовлетворяться ответом «ну это HR, внутри они там сами знают».
Вы сейчас сами подтвердили ровно то, о чём я говорю, а потом зачем-то начали с этим спорить.
Я написала: по слову «HR» невозможно понять, умеет ли человек разрабатывать модели компетенций, проводить оценку, заниматься карьерным консультированием или развивать руководителей.
Вы отвечаете: «Всё верно, точно так же, как и по слову айтишник». Ну так именно в этом и проблема. В IT у нас есть разработчики, аналитики, тестировщики, дизайнеры, DevOps, архитекторы и т. д. И никому не приходит в голову считать, что раз человек работает в IT, значит он автоматически умеет всё это делать. Разработчик же не приобретает компетенции системного администратора только потому, что работает с ним в отделе it?
Почему с HR внезапно работает другая логика? Психолог, методолог, специалист по обучению могут организационно находиться внутри HR-департамента. Но от этого их профессиональные компетенции не возникают у остальных сотрудников HR-департамента.
Вы пишете, что начинающего HR сначала обучат и дадут задачи попроще. Обучат чему именно? Психологической оценке? Разработке моделей компетенций? Организационной психологии? Это разные профессиональные области. Каким образом опыт работы «джуном в HR» должен превратить человека с дипломом экономиста в специалиста сразу во всех областях?
Причём статьи совершенно спокойно пишут: «HR проводит психологический скрининг». А почему HR? В вашем HR-департаменте психологическим скринингом занимается профильный психолог? Если да, так и напишите: психолог. Если нет, то о каком вообще профессиональном психологическом скрининге мы говорим?
То же самое с карьерным консультированием. Мы просто набрали модных технологий и посадили туда эйчара, потому что теперь это называется HR-функцией. В результате функция формально есть, а специалиста с соответствующей компетенцией внутри неё может не быть.
Я, например, читала описание программы, где было написано: если вас уволили из компании, вы можете обратиться к их карьерному консультанту, и он поможет вам составить резюме для поиска новой работы. Ну это же просто олололо. Было бы смешно, если бы это не было так грустно.
В том и соль. Тогда HR не надо приписывать функции, для которых нужны отдельные профессиональные компетенции. И проблема отпадёт сама собой. Не надо лезть в оценку работы, если ты на саму работу повлиять никак не можешь. Вот это и бесит. По шапке получит руководитель, ты-то куда лезешь со своей оценкой? (Ну, не конкретно вы, конечно, а эйчар.)
Причём тут стандартизация процессов найма? Вы статью-то читали (которую я разбирала)? Статья вообще не про найм, а про то, что HR много компетенций себе приписали: разрабатывают модели компетенций, проводят оценку, занимаются карьерным консультированием и т. д.
Как ни странно, я тоже начинала свою карьеру в ИТ, когда собеседование проводил только нанимающий руководитель, а отдел кадров занимался только поиском и кадровым производством. И знаете... всё происходило проще, легче, без глупых вопросов «кем вы видите себя через 5 лет», «планируете ли вы детей или замужество» и так далее.
А потом кадровики внезапно стали называться эйчарами. Как обычно, взяли модные веяния западной культуры, однако так и не научились работать по новым технологиям.
Хочу отметить 2026 год. Я ради интереса посмотрела, какие требования предъявляют к эйчарам. Огромное количество вакансий на hh, где требуется высшее образование, вообще неважно какое. У меня первое образование в сфере экономики, я могу пойти начинающим эйчаром.
Есть ли у меня знания для работы? Нет, конечно.
И вот таких эйчаров миллионы.
Для конкретной работы по поиску кандидатов и кадровому производству действительно вообще неважно, какое образование. А вот для всего остального, тем более для оценки кого бы то ни было, нужно не только соответствующее образование, но и колоссальный опыт.
А этого нет, как в небольших компаниях, так и в гигантах.
Почему я говорю, что этого нет?
Потому что я работала достаточно долго аналитиком-внедренцем ПО, и много раз наша команда автоматизировала службы HR в разных компаниях из разных сфер. Поэтому мне есть с чем сравнивать.
И я не спорю с тем, что в крупных компаниях могут быть отдельные специалисты. Вы сами об этом пишете. Есть отдел обучения, есть психологи, есть люди, которые занимаются грейдами и механизмами повышения. Да, могут быть приглашённые специалисты, которые проводят семинары на конкретную тему или анкетирование. Если нужна психологическая оценка, могут пригласить клинического психолога.
Но это не эйчары.
Это отдельные специалисты, которых привлекли для конкретной работы.
И вот тут как раз ваша аналогия с «айтишником vulgaris» очень хорошо подходит. Вы сами говорите, что по слову «айтишник» невозможно понять, сможет ли человек написать высоконагруженное приложение, развернуть кластер или поддерживать сеть.
С HR точно так же.
По слову «HR» невозможно понять, умеет ли человек разрабатывать модели компетенций, проводить оценку, заниматься карьерным консультированием или развивать руководителей.
Если в крупной компании этим занимаются отдельные специалисты, прекрасно. Но тогда это отдельные специалисты. Психолог занимается психологией, специалист по обучению занимается обучением, методолог занимается методологией.
А не любой человек, который работает в HR.
Вот это я и имею в виду, когда говорю, что меня раздражает это бесконечное расширение компетенций HR.
Мы сейчас говорим о разных вещах. Руководитель отвечает за свою команду, никто с этим не спорит. Но почему HR в любой практически компании в каждой бочке затычка? В статье не просто говорится про поиск сотрудников. Там HR уже рассказывает про стратегическое партнёрство, про развитие людей, про модели компетенций, про инструменты оценки и про то, как должны быть устроены команды.
А где у этой экспертизы основание?
Человек, который занимается подбором, реально понимает, как строить модели компетенций? Как оценивать руководителей? Как создавать программы развития? Это вообще разные области. Тут нужны организационные психологи, специалисты по оценке, методологи, люди с опытом управления. Менеджер по продажам же не идёт в разработку и не рассказывает разработчикам, каким должен быть продукт. Его задача продать продукт.
Так же и HR. Найти человека. Провести первичный отбор. Организовать процесс найма. Помочь закрыть вакансию.
Но почему из этого автоматически появляется право разрабатывать системы оценки, определять компетенции и учить руководителей управлять людьми?
Вот этого я не понимаю.
Получается странная ситуация. Влиять на всё хочется. Создавать всё хочется. Оценивать всех хочется. А когда система не работает, ответственность снова уходит руководителю. Эйчар "ниприделах"
Тут у нас, кажется, разные точки отсчёта.
Руководитель влияет на команду? Да. На атмосферу, задачи, взаимодействие с людьми? Конечно.
Если HR сегодня это уже не просто отдел, который закрывает вакансии, а «стратегический партнёр», который разрабатывает процессы, программы развития, инструменты оценки, модели компетенций и даже корпоративные ценности, то почему в момент проблемы вся ответственность вдруг оказывается у руководителя?
Вот от этого меня бомбит.
Если эйчар назвался груздем, то будь добр полезай в кузов ответственности вместе с руководителем.
Потому что если проблема системная: переработки, странные обязанности, мотивация, организация процессов, то это уже не проблема личного стиля конкретного руководителя.
В статье я не разбирала весь HR-блок корпораций. Я реагировала на конкретные тезисы из интервью: стратегическое партнёрство, развитие людей и ответственность за удержание.
Ладно, убедили. Справку убираем. Будем проверять деменцию на собеседовании, как все остальные навыки.)
Че это? 40+ , а дальше всех принимаем со справкой что деменции нет)
Можно еще собрать банду стариков-разбойников и открыть свою компанию. Вход только 40+ :-) Норм.
А вы проверяли? ) Если не читают, значит будем воспитывать будущих работодателей. Других пока не завезли.
Верно говорите. Молодость любит скорость. А потом внезапно выясняется, что быстро не равно хорошо. баланс должен быть во всем, старики берут опытом, молодые скоростью, а вместе получилась команда)
Бокс да, не терпит. Но разработка не бокс. Здесь ценятся знания, опыт и технические решения.)
Я бы не стала так обобщать. У разных возрастов разные сильные стороны.
Если человек смог двадцать лет оставаться востребованным в IT, значит он уже не один раз пережил смену технологий, освоил новые инструменты, адаптировался к новым требованиям рынка.
30-летнему можно доверить задачи, где критичны скорость, высокий темп, готовность быстро экспериментировать. Специалисту с большим опытом есть резон доверить сложные задачи архитектурные решения, работу с легаси, поиск причин нетривиальных проблем, наставничество, оценку рисков. Я в статье не проталкиваю идею что 50 летние лучше 30 летних. Это вопрос соответствия задач человеку. Если критерии отбора упирается онли в возраст, нафиг такую компанию.