Больше 10 лет назад в сети разошёлся короткий скетч «Эксперт» по рассказу Алексея Березина про 7 красных линий. Тот самый, где инженеру Андерсену ставят задачу нарисовать 7 строго перпендикулярных линий, часть из которых — зелёные, часть — прозрачные, а одна — в форме котёнка.

Недавно в Telegram‑канале Романа Тышковского (The Edgers) вышел пост на эту тему. Роман заметил, что современный бизнес регулярно получает точно такие же брифы: расти при дорогих деньгах, удерживать команду в кадровый дефицит и строить стратегию на 3 года при горизонте видимости в 3 месяца. Каждое требование собственника по отдельности разумно и выстрадано его личными рисками, но их сумма превращается в «прозрачного котёнка». Роман делает вывод: в комнате нужны и визионеры, готовые поверить в котика, и реалисты со знанием геометрии.

Этот текст заставил меня вспомнить собственную юность. В момент выхода ролика я автоматизировал процессы движения в крупной железнодорожной транспортной компании. Мы прошли путь от стартапа до выхода на LSE с оборотом $1+ млрд. И я сидел в той самой комнате совещаний в роли Андерсена.

Несмотря на то, что мы к тому моменту выжали максимум эффективности и вышли на 74% гружёного пробега вагона, большую часть международных требований на IPO я видел именно так: 7 красных линий, строго перпендикулярных друг другу. Тогда это казалось чистым абсурдом, гиперболизацией подхода, где ИБД и отчёты важнее реальных результатов «на земле». Прямо как в скетче.

Прошли годы. Я продолжил путь в ИТ‑отрасли и переквалифицировался в то, что получалось лучше всего — в антикризисный менеджмент. Оглядываясь назад, я готов признать: часть тех жестких стандартов была обоснованной. Они структурировали, систематизировали подход и давали рамку.

Крупная сеть пиццерий. Международный отель. Сеть фастфуда. Три официально озвученных крупных сбоя за последние два года, а сколько их не вынесенных в СМИ произошло за эти же 2 года? Не три случайности — это стадии одного, повторяющегося из раза в раз, универсального для сегмента ИТ цикла. Он не зависит от отрасли — рестораны, отели, логистика, EdTech, банки, не зависит от размера компании или холдинга — от $30 млн до $1 млрд+, равно как не зависит и от страны.

И никто его не останавливает?

Что происходит.

1. Бизнес растёт. Скорость критична. Шеф требует проверку гипотезы к пятнице. ИТ отвечает как может: быстро, на коленке, без архитектуры. Работает? Да. Сейчас внедрим в продукт (накатим).

McDonald's. 15 марта 2024. 12 часов глобального сбоя. «Конфигурационное изменение». Не кибератака. Просто рост без архитектуры, и как следствие — долг не исчезает, он накапливается до критической массы.

2. Кадровый голод. На рынке много ИТ‑шников, но тех, кто создавал систему, — уже нет: сбежали, выдавили, расстались по «совместному решению». Остались «мишки на велосипеде» — те, кто научен нажимать кнопки, но не строить архитектуру или эволюционировать, плюс кто‑то из старых адаптировался, заглушив в себе потребность создавать.

Hilton. 2024. Утечка через Otelier. 7.8 ТБ данных. 437 000 email. Причина — украденные учётные данные Atlassian. Подрядчик, у которого украли доступ. Когда архитекторов нет — доверяют подрядчику. Без контроля. Подрядчик = не контролируемый чёрный ящик.

3. Собственник в спешке ищет «спасателя» по рекомендациям. Внешний кризис‑менеджер дорог — но бизнес встал, выбора нет. Первая задача — реанимация, «должно хоть как‑то работать», чтобы не простаивать вообще. Правда реанимация не лечение — это отсрочка неизбежного финала, но костыли дают «кэш» и бизнес согласен. «Работает — не трогаем». Оттягивание, накопление и финал.