Согласен на 100%.
Просто все ждали на тот момент Fallout 3, а получили тактику. Тактика вышла классной, но столько ожиданий было обмануто…
Все конечно понимали, что будет тактика, но сердце все равно просило 3-ю часть…
Одна из методик расчета накладных расходов:
Берем данные за прошлый год из бухгалтерского баланса. И в нем уже отделены накладные расходы и прямые затраты. Дальше простым делением получаем коэффициент.
Описание методики чуть упрощено, но она абсолютно реальна и применяется в работе на производственных предприятиях.
Про премии — если до прихода такого менеджера было принято платить премии по умолчанию, а снимать их за явный косяк конкретного разработчика. То подход не платить премии потому что плохо банку, в особенности если потом в годовом отчете окажется, что банку как раз таки неплохо было… Такое себе… Работодатель лишается доверия почти моментально.
Ну а уж тот факт, что о лишении премии не сообщают — это явный косяк. Работник обязательно должен быть уведомлен о том, что его лишили премии. С объяснением причин лишения, естественно.
З.Ы. Работаю в управлении почти 15 лет, из них в IT — 4.
Если конфликтов не было — услышите что-то нейтральное или хорошее.
Смотря какой задавать вопрос.
Самый главный вопрос, который надо всегда задать в процессе общения с предыдущим работодателем кандидата:
«Вы бы взяли его себе обратно на работу, при условии, что у вас бы нашлась для него работа?»
Если да — значит эффект в его работе был. Если нет — надо узнавать причину — возможно для вас это не проблема.
Вопрос этот нужно задавать после стандартных вопросов типа, как он работал, все ли было хорошо и т.п. Но ответы на них будут скорее всего социально приемлемыми. Поэтому их и надо сначала задавать, чтобы у предыдущего руководителя создалось ощущение, что он нормальный человек и зря никого не обижает.
А вот на вопрос о приеме обратно, как правило, отвечают более-менее честно. Тем более он явно не характеризует человека, он характеризует только отношение к нему работодателя.
Тоже согласен.
Не знаю как в России, но в Беларуси основную проблему приносит не ЕГЭ, а то что профессия учителя непрестижна. Фразу «идите в бизнес» от Медведева конечно можно рассматривать с двух ракурсов.
Если с ракурса — будьте бизнесменами, рискуйте, работайте больше чем по 40 часов в неделю(хотя для педагогов думаю это условно — там и больше 80 может быть) и вам будет не средняя зарплата по рынку, а существенно выше. Так вот с этого ракурса — все правильно сказал.
А если с ракурса — идите работать в реальном секторе, в банке, производства, торговлю — то вот это уже подрыв системы образования.
Учитель не должен получать меньше и соответственно ценится меньше, чем работник в сфере торговли или производства. А скорее оно должен ценится выше.
Как поступили в позднем СССР, а потом соответственно во всех странах СНГ — сделали массу вузов, выпускающих педагогов. Так как есть избыток педагогов — можно платить маленькую зарплату. Спрос-предложение.
И с точки зрения страны все даже выглядит рабочим — недостатка педагогов вроде бы нет.
Вот только кто идет в педагоги — про это прекрасно говорилось в статье — где сильные школьники пошли в слабый вуз и сделали его сильным. Соответственно если слабые школьники пойдут в какой-либо вуз и будут так ходить на протяжении десятилетий, то он автоматически станет слабым. Выпускники слабые, преподователи из бывших выпускников. Дальше понятно, правда?
Что мы по сути и имеем, есть учителя советской закалки — что в стереотипном воображении воспринимается как прекрасный пусть и строгий учитель. А есть учителя современные — воспринимается стереотипно как «эффективный менеджер». Хотя мы все прекрасно понимаем, что у нас на территории бывшего СССР есть множество просто офигенных менеджеров и просто офигенных учителей.
Про менеджеров дальше не будем, а вот про учителей — ЕГЭ просто прекрасно все показывает. Опять таки это же нормально в большой системе оцениваемой по метрике подгонять метрики для повышения результата.
Отвязать зарплаты и премии от результатов по ЕГЭ можно и наверное было бы даже нужно, но тогда нужно это чем-то заменить. Получается как с демократией — знаем что у нее масса недостатков, но лучше ничего предложить не можем.
К слову вопрос на засыпку — допустим мы сейчас отменим ЕГЭ и привязку зарплат учителей к его результам. Вы всерьез верите в то что это изменит ситуацию с образованием?
На мой взгляд вполне вероятно может стать еще только хуже.
Сам я окончил лицей в 2002 году. Уже при ЕГЭ, но еще при советских учителях.
Очень интересно!!!
Хотя, конечно, отличие верхней ветки от нижней не очень большое. И там и там есть и hard skills и soft skills, просто пропорции разные.
Я сейчас выгорел на текущей работе и нашел четыре причины почему. Ни одна из них с деньгами особо не связана:
1. Партнерские отношения подразумевают не только оплату деньгами, но и адекватную оценку работы.
Без нее будет, действительно, как в примере выше — «да что ты делал-то? Вот где твой код/труд прибыль принес которую можно посмотреть? Одни убытки от тебя.....»
А оттуда очень близко до выгорания. Когда ты делаешь работу, чувствуешь что она важна, но от руководства(в первую очередь) вышеуказанный посыл. Начинаешь сомневаться в том, а приносишь ли ты пользу команде(компании)? А ценен ли ты для нее?
И через некоторое время ты выгорел.
По сути одна из задач лидера — дать адекватное вознаграждение(моральное в том числе!!!) за твои действия во благо группы. Если измерять деньгами — то вроде бы все окей. Но если посмотреть на групповую динамику — то прям беда!
Ты сделал столько всего для группы — а группа в лице лидера(руководителя) дает тебе неявный обратный посыл — «Ты полезен, но в общем-то не так уж и ценен!».
И этот посыл чувствуется человеком. То есть мозгами то ты понимаешь, что компании ценен. Но внутреннее ощущение положения в группе говорит тебе, что все нехорошо!
2. Усталость от повторяющихся проблем. Ты их видишь, знаешь, но не можешь решить. И тогда уходишь из компании, профессии, иногда отрасли. Потому что твое чувство собственной ценности падает — есть проблемы, а ты не можешь их решить! Точнее не можешь решить причины проблем! И выгораешь потихоньку… пока не догоришь…
3. Остановка в изучении твоей профессиональной области — она перестает тебя удивлять и восхищать. Когда проходишь путь от джуниора к синьору — ты часто натыкаешься на вещи типа «Вау! — так вот как можно!!! Супер!!!»
А потом сделаешь что-то необычное в первый раз — и разваливаешься в кресле и про себя говоришь:
"-Ай да Пушкин! Ай да сукин сын!!!))))"
И радостно делишься этим с коллегами.
А потом эти вещи пропадают, радость уходит и уходит будущее. Есть только то что ты делаешь сейчас, завтра будет то же самое. Другое конечно, но по сути то тоже самое(см. ролик с Макаревичем из фильма «О чем говорят мужчины»)
То есть уходят те редкие моменты детской радости на работе. А они должны быть. 10-50% от общего времени должен занимать период драйва, радости, увлечения, творчества и вдохновения. Ниже 10% — будете выгорать или делать механически свою работу. Вот только творчество механически не делается, это будет рутина.
4. Кризис среднего возраста. Переосмысливаешь чего достиг и чего хотел достичь. Видишь сильный разрыв и понимаешь что надо что-то менять. А что менять — не знаешь. И это противоречие разрывает тебя на части.
Вопрос денег и выгорания мне кажется слабо связан. Связь есть только в том плане, что тебя удерживают на месте, где тебе не нравится деньгами. И это бьет по твоей психике.
Деньги важны, кто спорит. Но они важны вне работы — где благодаря им ты можешь больше и чувствуешь себя лучше (как правило)) ).
Но на работе если ты хочешь чувствовать себя частью группы и работать в команде — именно с кем, а что или на чем — деньги это часто. И закрывать вторичным вопросом первичную проблему долго не получится. Не вторичный вопрос они для тех людей, кто деньгами измеряет свою ценность в группе. Для таких людей — это так. Но их не настолько много, как может показаться. И чтобы прояснить момент — я не имею ничего против такого подхода. Просто у меня не такой, но это же абсолютно нормально. Люди разные и это прекрасно!!!
Но тот кто утверждает, что деньги это основное — ответьте сначала на два вопроса:
1. А вы сами когда-нибудь выгорали?
2. Если вы выгорали и перешли на новое место работы и там все заиграло — не изменилось ли кроме работы еще и что-то из вышеперечисленных факторов?
P.S. Огромное спасибо автору поста! Прекрасное описание того, как работать лидером в большой команде. Не только руководить, но и быть лидером. Рецепт, конечно, индивидуален и каждый сам себе найдет, что делать, а что нет. Главное что такие люди есть и ты не одинок в желании быть в том числе и поддерживающим лидером для своих людей. За это огромное спасибо!
P.S.2: Про «в подчинении» — к сожалению наш великий и могучий русский язык очень беден на слова о лидерстве. Исправьте на «в подчинении» на «я отвечаю за мотивацию, вдохновение и достижение результата группы этих людей».
Если мы говорим о ситуации, когда у нас что-то просят сделать, что выходит за наши обязанности, а делать этого не хочется и/или займет много времени. То самый лучший ответ: «Мой руководитель поставил мне другую задачу, согласовывай этот вопрос с ним». Если же вопрос с руководителем будет согласован, то можно будет поднять вопрос о прибавке за выполнение работ сверх оговоренных обязанностей. Или уже разговаривать с руководителем что сейчас сделаю, а в будущем не буду. При работе с адекватным руководителем можно и так. А если руководитель неадекватен, то все равно лучше уходить)))
А если помочь несложно и работа разовая, то можно и лицом к проблеме повернуться)))
По восприятию: Как ни странно, но восприятие что «я сделаю», хотя говорилось «я попробую» — это нормально. Особенно в текучке, особенно если тот, кто просит помочь, вообще не в зуб ногой. Проблема в другом — если собеседник адекватен, то это нестрашно и решаемо. А вот если он неадекватен, то тут уж надо или вести себя очень аккуратно(читай подстраховываться как можешь) или уходить из конторы.
При этом часто, то что собеседник кажется неадекватным, на самом деле проблема не собеседника, а психологического климата конторы и неадекватности руководства, которое позволяет делать такие выверты.
Что опять таки дает плюсик в сторону ухода из конторы. Если же говорить о внешнем контрагенте, то только через почту и по максимуму проговаривая все нюансы.
Я работал и начальником отдела, и заместителем директора, и директором. Лично мои мысли по статье. В целом все правильно, но так как есть несколько белых пятен, то получается нечто чуть ли не противоположное.
1. Одна из основных обязанностей директора это организовывать, контролировать и координировать работу заместителей и руководителей ключевых отделов.
По пунктам:
Организовывать — это довести до понимания стратегию развития компания, ставить свои требования к работе (какие отклонения допустимы, а какие нет), ставить целевые показатели работы(т.е. цели), совместно с замами проработать орг.структуру {кто за что отвечает, какие полномочия, доступные ресурсы, ответственность}, помочь определиться с приоритетами, давать указания по ключевым проектам(если директор лично взял под контроль) и т.п. РУКОВОДИТЬ ТОЛЬКО ПРЯМЫМИ ПОДЧИНЕННЫМИ. Если начинать давать указания через голову руководителя, последний перестанет нормально руководить. А зачем? Придет муж и переделает все по своему))))
Контролировать — проверять достигаются необходимые результаты по предыдущим пункта. То есть не просто отдал указание и забыл, а проверил и продавил(очень часто решения надо именно продавливать, потому как оправданий и желания спустить все на тормозах объясняя имеющимися задачами — вагон и маленькая тележка
Координировать — сделать так чтобы совместная работа замов приводила к хорошему результату для всей компании. Чтобы они не мешали друг другу и чтобы между ними было нормальное взаимодействие. То есть процесс не прерывался между ними
То есть говоря про ИТ-директора вопрос ставился какую бы ему задачу дать. А надо бы поставить перед ним цель(по СМАРТу) и пусть он приходит и согласовывает задачи, которые он будет выполнять для достижения цели. При этом по нему двойной контроль — как он выполняет свои задачи и как он достигает цели. При этом важнее достижение цели — задачи можно и поменять, если так будет лучше.
Цель при этом должна быть согласована и одобрена и директором, и замом. Например ставиться цель директором — сократить издержки на содержание бухгалтерии(или вообще на содержание ИТР) на **%. Ваше слово, товарищ Маузер? И тогда ИТ-директор и предлагает задачи(что внедрить, что убрать и т.п.), при этом он должен согласится что цель релевантна и достижима. Если он с этим не согласится, то толку тоже немного будет. Хорошо ли вы работаете над решением задачи, если подозреваете, что она нерешаема? Как у вас при этом с мотивацией, а?
2. Любой бизнес этот процесс. Что-то на входе, что-то с этим делается, что-то на выходе. По итого за «что-то с этим делается» бизнес получает деньги.
Так вот согласно Голдратту есть два различных взгляда на результаты компании. Взгляд на издержки — сколько мы тратим в процессе, и взгляд на проход(гусары молчать!!!)))) Это оригинальный термин). Проход — это упрощенно сколько денег и продукции в единицу времени проходит через компанию. Близко по смыслу к товарообороту. И когда мы говорим про ИТ-цели очень желательно смотреть не только с позиции издержек, но и с позиции прохода.
Теперь давайте посмотрим на такую проблему. Есть 4 участку — принять заказ, разработать его, произвести его и собрать/установить. Так вот допустим узкое места предприятия — разработать конструкторскую документацию и из-за этого удлинняются сроки, уменьшается количество заказов. Если расшить это узкое место, то проход увеличится до следующего узкого места(допустим до возможностей производства) на 20%. При этом мы издержки не сокращаем, но увеличиваем доход. Ведь если допустим 50% издержек постоянные, а 50% переменные, то увеличение на 20% оборота это дополнительная прибыль в размере 10% от оборота. Колоссальные деньги.
А как альтернатива этой задаче выглядит задача автоматизировать бухгалтерию и уменьшить количество бухгалтеров на 1 человек. Но там же сокращение издержек, а для конструкторского отдела надо серьезное финансирование на закупку программного обеспечения. Профессиональный ИТ-директор, ответственный за развитие бизнеса, умеет смотреть и с позиции издержек и с позиции прохода.
3. Допустим ИТ-директор предложит добавить модуль управления задачами. Уже выглядит немного смешно. Такой модуль это технический инструмент поддержки руководителя. Именно поддержки, он не заменит руководство от слова совсем. Да и должна быть явно выражена в нем потребность от топ-менеджеров. Если потребности нет — то выкинутые время и деньги. Я был свидетелем как ИТ-директор пытался исправить методы работы заместителей по сбыту и по производству. Сплошной конфликт и негатив. ИТ-директор более менее понимая бизнес-процесс(как движется информация и материалы) не разбирался в остальном. Какие взаимоотношения между людьми, исключения и форс-мажоры в работе, ограничения оборудования и т.п. В результате ИТ-директор ушел. Хотя, конечно, существенная доля вины лежала на директоре, он должен был управлять изменениями и внедрениями, а не отдавать на самотек.
4.
И всем пофигу, у всех задачи. А повышать прибыль – задача директора. А директор не знает ИТ. Директор не очень знает финансы. В тонкостях бух.учета не разбирается. Производство понимает хуже, чем начальник цеха. Но директор должен поставить каждому из них задачу.
В формулировке директора («повысить прибыль») задача не годится. Всем нужно объяснение – как именно они могут повысить прибыль. Ладно, хоть никто кроме ИТ не просит тех.задания.
Формулирока «повысить прибыль» не годится. Но есть ей адекватная замена.
Начальнику производства — обеспечить товарооборот по факту отгрузки 15 000 000 без НДС в месяц при условии потребления материалов и ФОТ производственных рабочих не более 45%. И пусть крутиться. Вышел на показатели — бонус, нет — начинаем выяснять почему. Форс-мажор который не предусмотришь — можно и дать часть бонуса. Форс-мажор, но это почти ясно предсказуемая ситуация — свободен — мог и предусмотреть. По ситуации.
Начальнику сбыта — обеспечить выручку не менее 15 000 000 в месяц, при условии просроченной дебиторки не более 10%, и средней рентабельности продаж не ниже 10%
Начальнику ИТ-службы — увеличить производительность участка конструирования на 25% путем внедрения программаного комплекса CAD в срок до 01.01.2020
Все цели обсуждаются с замами и им эти цели должны быть ими одобрены. Они имеют право попросить снизить требования, запросить ресурсы(столько то денег на закупку) или выставить дополнительные условия, а вы имеете право заменить этих замов на других с рынка труда.
Ну и далее раз в неделю-месяц встречаться наедине и опрашивать как идут дела, потом перепроверять информацию через замов и/или напрямую. Но не руководить за них и вмешиваться только если дело заходит не туда. Иногда можно и цель поменять или другую более приоритетную поставить. Но только без фанатизму))))
Такие игры престолов есть в любой производственной компании где работают более 50 человек. То есть наличествует ситуация что не все работники имеют возможность пообщаться с директором.
Остальное только вопрос масштаба. А вот то что сам Маск занялся вопросом, который даже не его зам должен решать, а подчиненный подчиненного его подчиненного))) А может и ниже.
Это или недостаток компетенции Маска как управленца (именно руководителя, а не маркетолога или пиарщика) или этот товарищ конкретно оттоптал ему мозоль. Скорее всего вариант второй, а тогда первоначальные мотивы тут не так уж и важны — боль от оттоптанной мозоли гораздо выше))))
Немного о SMART-задачах.
Система прекрасная, однако есть важная мысль. Achievable или Attainable — это значит достижимая, что очень сильно перекликается с первым требованием к задаче — Specific. На картинке объясняющей SMART под specific даже написано — дать реальные показатели в реальные сроки. То есть по сути то же самое или, по крайней мере, очень близкое.
Я сталкивался с, на мой взгляд, более лучшим определением буквы A Agreed upon — согласованная или принятая задача.
То есть при выдаче задачи, она должна быть не просто услышана исполнителем(командой) или доведена до сведения. А принята человеком или командой в качестве конкретной, достижимой, измеримой, релевантной, с реальными сроками и так далее.
И хочу сказать что когда стал применять эту концепцию в работе — результат изменился. Особенно для проектных команд. Продавцам или производственникам можно спускать трудно исполнимые или даже нереальные задачи. Сам подход к работе у них в виде борьбы и конкуренции. И согласовывать с ними задачи это в какой-то степени демотивировать их. А точнее, нужно добиваться согласия по верхней планке.
Но с проектными командами — подход согласования окупается. Очень часто менеджер на начальном этапе карьеры предпочтет просто поставить задачу, без согласования. В конце концов может даже продавить задачу, объясняя это тем, что он начальник — ему виднее(можно, положено, с него требует и он требует — нужное подчеркнуть). Однако по факту такое отношение, хоть и формально полностью допустимое — сильно демотивирует.
Это очень близко перекликается с частью статьи по завышению целей.
На мой взгляд — основная часть проектных групп с которыми работаешь — хотят работать. И для их мотивации очень важно им задачу не просто довести, а продать. Чтобы они ее купили, они ей загорелись и начали делать. Тогда мотивация может быть существенно сильнее, чем когда задачу просто довели. Конечно есть еще масса факторов, однако при прочих равных этот момент очень важен. Качество отношения к задаче существенно возрастает.
А по мне так фраза просто очень неудачно сформулирована.
Очень нравится определение подхода работы архитекторов — по сути тех же дизайнеров.
Архитектура — это польза, прочность, красота.
Так и с дизайном программного продукта:
Польза — как используется и для чего, можно ли с помощью продукта достичь заданных целей.
Прочность — надежен ли продукт, качественно ли он обрабатывает, защищает ли данные и т.п.
Красота — красота оформления, красота внутренней организации и т.п.
И если забил на один из компонентов не удивляйся что получишь негативную обратную связь от бизнеса. Не интересен продукт с отклонением по какой либо из областей. Перед тем как делать по хорошему надо собрать информацию по применению, по требованиям к надежности и по требованиям к оформлению.
Понятно. Я из Беларуси, поэтому у нас такая схема не совсем работает. У нас достаточно небольшой порог годового оборота (сейчас не знаю, а раньше в месяц выходило что-то около 8 000 — 10 000 долларов оборота). Поэтому у нас редкость арендодатель на упрощенке. А так да — хитрые товарищи, ничего не скажешь)))
А переговоры они ведь разные — переговоры о цене за десять чебуреков на вокзале и переговоры о стратегическом партнерстве на десять лет вперед имеют сильные отличия.))) В
Сначала перевели аренду на контору на упрощенке. Причем ставка осталась. Благо я без НДС и мне по факту все равно, но 18% налогов кто-то начал экономить)
А поясните, пожалуйста, этот момент. Я всегда думал, что поставщик на общей системе все равно платит этот налог, просто потребитель при переходе на упрощенку не может этот НДС в зачет себе взять.
Если тебя ХВАЛЯТ конкуренты, можешь паковать вещи. Меня так учили.
Рассматривается несколько конкретных фактов одним человеком. Это далеко не то же самое что «бренд хвалят конкуренты».
Не говоря уже о том что посыл «раз хвалят конкуренты, значит это беда бренда» как-то неясен. Есть многие отрасли где позитивная оценка деятельности конкурента абсолютно нормальна.
Говоря про конкретное высказывание, я думаю, что тут похвалили Теслу потому, что она прекрасно распиарена и на волне позитивной популярности. Соответственно ругая ее ты повышаешь личную известность, но получаешь негативную популярность себя и компании. А это главе Порш по Северной Америке совсем не нужно.
Если сейчас модно среди обычного покупателя хвалить Теслу, то ругая ее — пойдешь против аудитории, а похвалив получишь позитивное отношение к себе и компании. Чистая политика.
Оценивать ситуацию в общем по одному конкретному факту это как слишком круто.
Как ни крути, но Тесла не оставляет равнодушным и для бренда это прекрасно.
Тоже согласен что от целевой аудитории зависит.
Если отрасль сильно регламентирована — например медицинский центр — то без ссылок на нормативные документы не обойдешься. Или если сильно зависит от технологии — тогда тоже надо ссылки давать на мануал или технологические режимы.
А если писать для небольшой студии вебдизайна, то скорее всего на список глянут только из любопытства да желания пошутить на тему.
В целом надо оценить риски того, что будет и с какой вероятностью если не проработаны источники данных, т.е. список литературы. Если риски минимальны — не надо писать, так как зря время теряем. Если риски велики по вероятности или последствиям, или тем более и по тому и по другому — надо обязательно. Времени не так уж много занимает, а очень многие риски будут минимизированы.
У нас в компании уже год как есть начальник производства и зам.директора по развитию производства.
На 100% не совпадает с определением Сергея, но общая мысль при таком разделении обязанностей была аналогичная.
В подчинении у начальника производства — линейные мастера и рабочие, а в подчинении зам.директора по развитию производства — конструктора, технологи конструкторского отдела, производственные технологи и частично программисты.
Разница в том что система по статье это система управления, а у нас система производства. Т.е. включает в себя не только управление, но и технологию производства. Однако в целом есть очень много чего похожего.
По итогам года работы в такой системе я сделал следующие выводы:
1. Система имеет право на жизнь, но есть ряд особенностей которые надо учитывать при ее внедрении(см.следующие пункты).
2. Необходимо добиться совместной работы линейного руководителя и руководителя по развитию. Для этого как минимум нужна единая система мотивации — чтобы не было так, что для одного хорошо, то для другого плохо. Например для линейного мотивация только от объема, а для развивающего бонус от выполненного проекта. При выполнении проекта объем может упасть, так как производятся изменения. В итого краткосрочно линейный страдает и между ними происходит конфликт. Если давать бонус за проект, то обоим, если давать процент от оборота, то тоже обоим. И естественно они должны работать как напарники — у нас они в одном кабинете сидят за соседними столами и на производственных планерках оба присутствуют.
3. Очень желательно, чтобы руководитель по развитию имел своих подчиненных и некоторые смежные обязанности, а не просто только обязанность менять(развивать) систему. Во первых далеко не всегда требуется менять систему, иногда у него будет свободное время и это не даст ему простаивать. Во вторых когда у развивающего нет подчиненных у него слегка меняется мировоззрение, он работает во многом как исполнитель и ему сложнее найти общий язык с линейным (как в плане снижения авторитета как руководителя — подчиненных то нет, так и в плане радикализации идей с персоналом — когда у тебя самого нет в подчинении никого — значительно проще давать радикальные советы — мол этого уволь, а нового возьми) и в любом случае у развивающего должен быть опыт более менее успешного руководства более чем 3 людьми (то есть опыт найма, обучения, решения конфликтов и т.п.).
Не говоря уже о том, что редкий генеральный пропустит идею взять человека только на то чтобы менять систему))) По мировоззрению генерального развивающий это человек с высокой зарплатой и его простой или недозагрузка это серьезные издержки. Поэтому загрузить руководительской текучкой на 25-50% это нормально и правильно.
4. На должность развивающего нужно ставить человека любящего изменения. Того, у которого есть внутренняя мотивация на изменения, если такой мотивации нет — человек не подходит для должности. Он может быть технически супер квалифицирован, иметь свежий взгляд, но если он не хочет искать что можно улучшить — работа не будет сделана. Пока этот человек сам не захочет. Это как с художником — он должен хотеть рисовать, если он умеет рисовать, но не хочет(творческий кризис в эту же тему) — это не профессионал художник, а любитель с непредсказуемым результатом.
5. Важна позиция руководства над линейным и развивающим. Раз в неделю, месяц и/или квартал — делать совместное совещание по модернизации системы. Кто за что отвечает, кто что делал, какие есть мысли по итогу работ за этот период, какие предложения по работе на следующий период. Пускать изменение системы на самотек(то ест на откуп линейному и развивающему) генеральному нельзя. Иначе очень сильно теряется эффективность — линейному очень сложно расставить приоритеты — что важнее выполнить текущую работу или выполнять мероприятия по изменению систему, а развивающему сложно потому что линейный ему не подотчетен и отвечать за выполнение работ он должен только перед вышестоящим.
6. По подчиненности — линейный и развивающий оптимально должны быть на одной ступени иерархии.
Развивающий не может подчиняться линейному — яйца курицу не учат(исключительный случай — линейный хочет сам научится и сам берет к себе такого человека — но это огромнейшая редкость — иногда так поступает генеральный-собственник, когда понимает что ему не хватает знаний).
Линейный может подчиняться развивающему, только если развивающий является генеральным или обособленным руководителем филиала, дивизиона или продукта с персональной ответственностью за результат.
Если интересно, то могу написать статью, где более подробно описать подобную систему и опыт ее внедрения. Только не знаю необходимо ли это на хабре. Все таки это систему управления c IT связано лишь косвенно. Коллеги дайте, пожалуйста, ответ в комментариях — писать статью или нет? Спасибо.
Просто все ждали на тот момент Fallout 3, а получили тактику. Тактика вышла классной, но столько ожиданий было обмануто…
Все конечно понимали, что будет тактика, но сердце все равно просило 3-ю часть…
Берем данные за прошлый год из бухгалтерского баланса. И в нем уже отделены накладные расходы и прямые затраты. Дальше простым делением получаем коэффициент.
Описание методики чуть упрощено, но она абсолютно реальна и применяется в работе на производственных предприятиях.
Ну а уж тот факт, что о лишении премии не сообщают — это явный косяк. Работник обязательно должен быть уведомлен о том, что его лишили премии. С объяснением причин лишения, естественно.
З.Ы. Работаю в управлении почти 15 лет, из них в IT — 4.
Смотря какой задавать вопрос.
Самый главный вопрос, который надо всегда задать в процессе общения с предыдущим работодателем кандидата:
«Вы бы взяли его себе обратно на работу, при условии, что у вас бы нашлась для него работа?»
Если да — значит эффект в его работе был. Если нет — надо узнавать причину — возможно для вас это не проблема.
Вопрос этот нужно задавать после стандартных вопросов типа, как он работал, все ли было хорошо и т.п. Но ответы на них будут скорее всего социально приемлемыми. Поэтому их и надо сначала задавать, чтобы у предыдущего руководителя создалось ощущение, что он нормальный человек и зря никого не обижает.
А вот на вопрос о приеме обратно, как правило, отвечают более-менее честно. Тем более он явно не характеризует человека, он характеризует только отношение к нему работодателя.
Не знаю как в России, но в Беларуси основную проблему приносит не ЕГЭ, а то что профессия учителя непрестижна. Фразу «идите в бизнес» от Медведева конечно можно рассматривать с двух ракурсов.
Если с ракурса — будьте бизнесменами, рискуйте, работайте больше чем по 40 часов в неделю(хотя для педагогов думаю это условно — там и больше 80 может быть) и вам будет не средняя зарплата по рынку, а существенно выше. Так вот с этого ракурса — все правильно сказал.
А если с ракурса — идите работать в реальном секторе, в банке, производства, торговлю — то вот это уже подрыв системы образования.
Учитель не должен получать меньше и соответственно ценится меньше, чем работник в сфере торговли или производства. А скорее оно должен ценится выше.
Как поступили в позднем СССР, а потом соответственно во всех странах СНГ — сделали массу вузов, выпускающих педагогов. Так как есть избыток педагогов — можно платить маленькую зарплату. Спрос-предложение.
И с точки зрения страны все даже выглядит рабочим — недостатка педагогов вроде бы нет.
Вот только кто идет в педагоги — про это прекрасно говорилось в статье — где сильные школьники пошли в слабый вуз и сделали его сильным. Соответственно если слабые школьники пойдут в какой-либо вуз и будут так ходить на протяжении десятилетий, то он автоматически станет слабым. Выпускники слабые, преподователи из бывших выпускников. Дальше понятно, правда?
Что мы по сути и имеем, есть учителя советской закалки — что в стереотипном воображении воспринимается как прекрасный пусть и строгий учитель. А есть учителя современные — воспринимается стереотипно как «эффективный менеджер». Хотя мы все прекрасно понимаем, что у нас на территории бывшего СССР есть множество просто офигенных менеджеров и просто офигенных учителей.
Про менеджеров дальше не будем, а вот про учителей — ЕГЭ просто прекрасно все показывает. Опять таки это же нормально в большой системе оцениваемой по метрике подгонять метрики для повышения результата.
Отвязать зарплаты и премии от результатов по ЕГЭ можно и наверное было бы даже нужно, но тогда нужно это чем-то заменить. Получается как с демократией — знаем что у нее масса недостатков, но лучше ничего предложить не можем.
К слову вопрос на засыпку — допустим мы сейчас отменим ЕГЭ и привязку зарплат учителей к его результам. Вы всерьез верите в то что это изменит ситуацию с образованием?
На мой взгляд вполне вероятно может стать еще только хуже.
Сам я окончил лицей в 2002 году. Уже при ЕГЭ, но еще при советских учителях.
Хотя, конечно, отличие верхней ветки от нижней не очень большое. И там и там есть и hard skills и soft skills, просто пропорции разные.
Главное движок запустить, пока с землей не встретился.
1. Партнерские отношения подразумевают не только оплату деньгами, но и адекватную оценку работы.
Без нее будет, действительно, как в примере выше — «да что ты делал-то? Вот где твой код/труд прибыль принес которую можно посмотреть? Одни убытки от тебя.....»
А оттуда очень близко до выгорания. Когда ты делаешь работу, чувствуешь что она важна, но от руководства(в первую очередь) вышеуказанный посыл. Начинаешь сомневаться в том, а приносишь ли ты пользу команде(компании)? А ценен ли ты для нее?
И через некоторое время ты выгорел.
По сути одна из задач лидера — дать адекватное вознаграждение(моральное в том числе!!!) за твои действия во благо группы. Если измерять деньгами — то вроде бы все окей. Но если посмотреть на групповую динамику — то прям беда!
Ты сделал столько всего для группы — а группа в лице лидера(руководителя) дает тебе неявный обратный посыл — «Ты полезен, но в общем-то не так уж и ценен!».
И этот посыл чувствуется человеком. То есть мозгами то ты понимаешь, что компании ценен. Но внутреннее ощущение положения в группе говорит тебе, что все нехорошо!
2. Усталость от повторяющихся проблем. Ты их видишь, знаешь, но не можешь решить. И тогда уходишь из компании, профессии, иногда отрасли. Потому что твое чувство собственной ценности падает — есть проблемы, а ты не можешь их решить! Точнее не можешь решить причины проблем! И выгораешь потихоньку… пока не догоришь…
3. Остановка в изучении твоей профессиональной области — она перестает тебя удивлять и восхищать. Когда проходишь путь от джуниора к синьору — ты часто натыкаешься на вещи типа «Вау! — так вот как можно!!! Супер!!!»
А потом сделаешь что-то необычное в первый раз — и разваливаешься в кресле и про себя говоришь:
"-Ай да Пушкин! Ай да сукин сын!!!))))"
И радостно делишься этим с коллегами.
А потом эти вещи пропадают, радость уходит и уходит будущее. Есть только то что ты делаешь сейчас, завтра будет то же самое. Другое конечно, но по сути то тоже самое(см. ролик с Макаревичем из фильма «О чем говорят мужчины»)
То есть уходят те редкие моменты детской радости на работе. А они должны быть. 10-50% от общего времени должен занимать период драйва, радости, увлечения, творчества и вдохновения. Ниже 10% — будете выгорать или делать механически свою работу. Вот только творчество механически не делается, это будет рутина.
4. Кризис среднего возраста. Переосмысливаешь чего достиг и чего хотел достичь. Видишь сильный разрыв и понимаешь что надо что-то менять. А что менять — не знаешь. И это противоречие разрывает тебя на части.
Вопрос денег и выгорания мне кажется слабо связан. Связь есть только в том плане, что тебя удерживают на месте, где тебе не нравится деньгами. И это бьет по твоей психике.
Деньги важны, кто спорит. Но они важны вне работы — где благодаря им ты можешь больше и чувствуешь себя лучше (как правило)) ).
Но на работе если ты хочешь чувствовать себя частью группы и работать в команде — именно с кем, а что или на чем — деньги это часто. И закрывать вторичным вопросом первичную проблему долго не получится. Не вторичный вопрос они для тех людей, кто деньгами измеряет свою ценность в группе. Для таких людей — это так. Но их не настолько много, как может показаться. И чтобы прояснить момент — я не имею ничего против такого подхода. Просто у меня не такой, но это же абсолютно нормально. Люди разные и это прекрасно!!!
Но тот кто утверждает, что деньги это основное — ответьте сначала на два вопроса:
1. А вы сами когда-нибудь выгорали?
2. Если вы выгорали и перешли на новое место работы и там все заиграло — не изменилось ли кроме работы еще и что-то из вышеперечисленных факторов?
P.S. Огромное спасибо автору поста! Прекрасное описание того, как работать лидером в большой команде. Не только руководить, но и быть лидером. Рецепт, конечно, индивидуален и каждый сам себе найдет, что делать, а что нет. Главное что такие люди есть и ты не одинок в желании быть в том числе и поддерживающим лидером для своих людей. За это огромное спасибо!
P.S.2: Про «в подчинении» — к сожалению наш великий и могучий русский язык очень беден на слова о лидерстве. Исправьте на «в подчинении» на «я отвечаю за мотивацию, вдохновение и достижение результата группы этих людей».
А если помочь несложно и работа разовая, то можно и лицом к проблеме повернуться)))
По восприятию: Как ни странно, но восприятие что «я сделаю», хотя говорилось «я попробую» — это нормально. Особенно в текучке, особенно если тот, кто просит помочь, вообще не в зуб ногой. Проблема в другом — если собеседник адекватен, то это нестрашно и решаемо. А вот если он неадекватен, то тут уж надо или вести себя очень аккуратно(читай подстраховываться как можешь) или уходить из конторы.
При этом часто, то что собеседник кажется неадекватным, на самом деле проблема не собеседника, а психологического климата конторы и неадекватности руководства, которое позволяет делать такие выверты.
Что опять таки дает плюсик в сторону ухода из конторы. Если же говорить о внешнем контрагенте, то только через почту и по максимуму проговаривая все нюансы.
1. Одна из основных обязанностей директора это организовывать, контролировать и координировать работу заместителей и руководителей ключевых отделов.
По пунктам:
То есть говоря про ИТ-директора вопрос ставился какую бы ему задачу дать. А надо бы поставить перед ним цель(по СМАРТу) и пусть он приходит и согласовывает задачи, которые он будет выполнять для достижения цели. При этом по нему двойной контроль — как он выполняет свои задачи и как он достигает цели. При этом важнее достижение цели — задачи можно и поменять, если так будет лучше.
Цель при этом должна быть согласована и одобрена и директором, и замом. Например ставиться цель директором — сократить издержки на содержание бухгалтерии(или вообще на содержание ИТР) на **%. Ваше слово, товарищ Маузер? И тогда ИТ-директор и предлагает задачи(что внедрить, что убрать и т.п.), при этом он должен согласится что цель релевантна и достижима. Если он с этим не согласится, то толку тоже немного будет. Хорошо ли вы работаете над решением задачи, если подозреваете, что она нерешаема? Как у вас при этом с мотивацией, а?
2. Любой бизнес этот процесс. Что-то на входе, что-то с этим делается, что-то на выходе. По итого за «что-то с этим делается» бизнес получает деньги.
Так вот согласно Голдратту есть два различных взгляда на результаты компании. Взгляд на издержки — сколько мы тратим в процессе, и взгляд на проход(гусары молчать!!!)))) Это оригинальный термин). Проход — это упрощенно сколько денег и продукции в единицу времени проходит через компанию. Близко по смыслу к товарообороту. И когда мы говорим про ИТ-цели очень желательно смотреть не только с позиции издержек, но и с позиции прохода.
Теперь давайте посмотрим на такую проблему. Есть 4 участку — принять заказ, разработать его, произвести его и собрать/установить. Так вот допустим узкое места предприятия — разработать конструкторскую документацию и из-за этого удлинняются сроки, уменьшается количество заказов. Если расшить это узкое место, то проход увеличится до следующего узкого места(допустим до возможностей производства) на 20%. При этом мы издержки не сокращаем, но увеличиваем доход. Ведь если допустим 50% издержек постоянные, а 50% переменные, то увеличение на 20% оборота это дополнительная прибыль в размере 10% от оборота. Колоссальные деньги.
А как альтернатива этой задаче выглядит задача автоматизировать бухгалтерию и уменьшить количество бухгалтеров на 1 человек. Но там же сокращение издержек, а для конструкторского отдела надо серьезное финансирование на закупку программного обеспечения. Профессиональный ИТ-директор, ответственный за развитие бизнеса, умеет смотреть и с позиции издержек и с позиции прохода.
3. Допустим ИТ-директор предложит добавить модуль управления задачами. Уже выглядит немного смешно. Такой модуль это технический инструмент поддержки руководителя. Именно поддержки, он не заменит руководство от слова совсем. Да и должна быть явно выражена в нем потребность от топ-менеджеров. Если потребности нет — то выкинутые время и деньги. Я был свидетелем как ИТ-директор пытался исправить методы работы заместителей по сбыту и по производству. Сплошной конфликт и негатив. ИТ-директор более менее понимая бизнес-процесс(как движется информация и материалы) не разбирался в остальном. Какие взаимоотношения между людьми, исключения и форс-мажоры в работе, ограничения оборудования и т.п. В результате ИТ-директор ушел. Хотя, конечно, существенная доля вины лежала на директоре, он должен был управлять изменениями и внедрениями, а не отдавать на самотек.
4.
Формулирока «повысить прибыль» не годится. Но есть ей адекватная замена.
Начальнику производства — обеспечить товарооборот по факту отгрузки 15 000 000 без НДС в месяц при условии потребления материалов и ФОТ производственных рабочих не более 45%. И пусть крутиться. Вышел на показатели — бонус, нет — начинаем выяснять почему. Форс-мажор который не предусмотришь — можно и дать часть бонуса. Форс-мажор, но это почти ясно предсказуемая ситуация — свободен — мог и предусмотреть. По ситуации.
Начальнику сбыта — обеспечить выручку не менее 15 000 000 в месяц, при условии просроченной дебиторки не более 10%, и средней рентабельности продаж не ниже 10%
Начальнику ИТ-службы — увеличить производительность участка конструирования на 25% путем внедрения программаного комплекса CAD в срок до 01.01.2020
Все цели обсуждаются с замами и им эти цели должны быть ими одобрены. Они имеют право попросить снизить требования, запросить ресурсы(столько то денег на закупку) или выставить дополнительные условия, а вы имеете право заменить этих замов на других с рынка труда.
Ну и далее раз в неделю-месяц встречаться наедине и опрашивать как идут дела, потом перепроверять информацию через замов и/или напрямую. Но не руководить за них и вмешиваться только если дело заходит не туда. Иногда можно и цель поменять или другую более приоритетную поставить. Но только без фанатизму))))
Остальное только вопрос масштаба. А вот то что сам Маск занялся вопросом, который даже не его зам должен решать, а подчиненный подчиненного его подчиненного))) А может и ниже.
Это или недостаток компетенции Маска как управленца (именно руководителя, а не маркетолога или пиарщика) или этот товарищ конкретно оттоптал ему мозоль. Скорее всего вариант второй, а тогда первоначальные мотивы тут не так уж и важны — боль от оттоптанной мозоли гораздо выше))))
Система прекрасная, однако есть важная мысль.
Achievable или Attainable — это значит достижимая, что очень сильно перекликается с первым требованием к задаче — Specific. На картинке объясняющей SMART под specific даже написано — дать реальные показатели в реальные сроки. То есть по сути то же самое или, по крайней мере, очень близкое.
Я сталкивался с, на мой взгляд, более лучшим определением буквы A
Agreed upon — согласованная или принятая задача.
То есть при выдаче задачи, она должна быть не просто услышана исполнителем(командой) или доведена до сведения. А принята человеком или командой в качестве конкретной, достижимой, измеримой, релевантной, с реальными сроками и так далее.
И хочу сказать что когда стал применять эту концепцию в работе — результат изменился. Особенно для проектных команд. Продавцам или производственникам можно спускать трудно исполнимые или даже нереальные задачи. Сам подход к работе у них в виде борьбы и конкуренции. И согласовывать с ними задачи это в какой-то степени демотивировать их. А точнее, нужно добиваться согласия по верхней планке.
Но с проектными командами — подход согласования окупается. Очень часто менеджер на начальном этапе карьеры предпочтет просто поставить задачу, без согласования. В конце концов может даже продавить задачу, объясняя это тем, что он начальник — ему виднее(можно, положено, с него требует и он требует — нужное подчеркнуть). Однако по факту такое отношение, хоть и формально полностью допустимое — сильно демотивирует.
Это очень близко перекликается с частью статьи по завышению целей.
На мой взгляд — основная часть проектных групп с которыми работаешь — хотят работать. И для их мотивации очень важно им задачу не просто довести, а продать. Чтобы они ее купили, они ей загорелись и начали делать. Тогда мотивация может быть существенно сильнее, чем когда задачу просто довели. Конечно есть еще масса факторов, однако при прочих равных этот момент очень важен. Качество отношения к задаче существенно возрастает.
Очень нравится определение подхода работы архитекторов — по сути тех же дизайнеров.
Архитектура — это польза, прочность, красота.
Так и с дизайном программного продукта:
Польза — как используется и для чего, можно ли с помощью продукта достичь заданных целей.
Прочность — надежен ли продукт, качественно ли он обрабатывает, защищает ли данные и т.п.
Красота — красота оформления, красота внутренней организации и т.п.
И если забил на один из компонентов не удивляйся что получишь негативную обратную связь от бизнеса. Не интересен продукт с отклонением по какой либо из областей. Перед тем как делать по хорошему надо собрать информацию по применению, по требованиям к надежности и по требованиям к оформлению.
А переговоры они ведь разные — переговоры о цене за десять чебуреков на вокзале и переговоры о стратегическом партнерстве на десять лет вперед имеют сильные отличия.))) В
А поясните, пожалуйста, этот момент. Я всегда думал, что поставщик на общей системе все равно платит этот налог, просто потребитель при переходе на упрощенку не может этот НДС в зачет себе взять.
Рассматривается несколько конкретных фактов одним человеком. Это далеко не то же самое что «бренд хвалят конкуренты».
Не говоря уже о том что посыл «раз хвалят конкуренты, значит это беда бренда» как-то неясен. Есть многие отрасли где позитивная оценка деятельности конкурента абсолютно нормальна.
Говоря про конкретное высказывание, я думаю, что тут похвалили Теслу потому, что она прекрасно распиарена и на волне позитивной популярности. Соответственно ругая ее ты повышаешь личную известность, но получаешь негативную популярность себя и компании. А это главе Порш по Северной Америке совсем не нужно.
Если сейчас модно среди обычного покупателя хвалить Теслу, то ругая ее — пойдешь против аудитории, а похвалив получишь позитивное отношение к себе и компании. Чистая политика.
Оценивать ситуацию в общем по одному конкретному факту это как слишком круто.
Как ни крути, но Тесла не оставляет равнодушным и для бренда это прекрасно.
Если отрасль сильно регламентирована — например медицинский центр — то без ссылок на нормативные документы не обойдешься. Или если сильно зависит от технологии — тогда тоже надо ссылки давать на мануал или технологические режимы.
А если писать для небольшой студии вебдизайна, то скорее всего на список глянут только из любопытства да желания пошутить на тему.
В целом надо оценить риски того, что будет и с какой вероятностью если не проработаны источники данных, т.е. список литературы. Если риски минимальны — не надо писать, так как зря время теряем. Если риски велики по вероятности или последствиям, или тем более и по тому и по другому — надо обязательно. Времени не так уж много занимает, а очень многие риски будут минимизированы.
На 100% не совпадает с определением Сергея, но общая мысль при таком разделении обязанностей была аналогичная.
В подчинении у начальника производства — линейные мастера и рабочие, а в подчинении зам.директора по развитию производства — конструктора, технологи конструкторского отдела, производственные технологи и частично программисты.
Разница в том что система по статье это система управления, а у нас система производства. Т.е. включает в себя не только управление, но и технологию производства. Однако в целом есть очень много чего похожего.
По итогам года работы в такой системе я сделал следующие выводы:
1. Система имеет право на жизнь, но есть ряд особенностей которые надо учитывать при ее внедрении(см.следующие пункты).
2. Необходимо добиться совместной работы линейного руководителя и руководителя по развитию. Для этого как минимум нужна единая система мотивации — чтобы не было так, что для одного хорошо, то для другого плохо. Например для линейного мотивация только от объема, а для развивающего бонус от выполненного проекта. При выполнении проекта объем может упасть, так как производятся изменения. В итого краткосрочно линейный страдает и между ними происходит конфликт. Если давать бонус за проект, то обоим, если давать процент от оборота, то тоже обоим. И естественно они должны работать как напарники — у нас они в одном кабинете сидят за соседними столами и на производственных планерках оба присутствуют.
3. Очень желательно, чтобы руководитель по развитию имел своих подчиненных и некоторые смежные обязанности, а не просто только обязанность менять(развивать) систему. Во первых далеко не всегда требуется менять систему, иногда у него будет свободное время и это не даст ему простаивать. Во вторых когда у развивающего нет подчиненных у него слегка меняется мировоззрение, он работает во многом как исполнитель и ему сложнее найти общий язык с линейным (как в плане снижения авторитета как руководителя — подчиненных то нет, так и в плане радикализации идей с персоналом — когда у тебя самого нет в подчинении никого — значительно проще давать радикальные советы — мол этого уволь, а нового возьми) и в любом случае у развивающего должен быть опыт более менее успешного руководства более чем 3 людьми (то есть опыт найма, обучения, решения конфликтов и т.п.).
Не говоря уже о том, что редкий генеральный пропустит идею взять человека только на то чтобы менять систему))) По мировоззрению генерального развивающий это человек с высокой зарплатой и его простой или недозагрузка это серьезные издержки. Поэтому загрузить руководительской текучкой на 25-50% это нормально и правильно.
4. На должность развивающего нужно ставить человека любящего изменения. Того, у которого есть внутренняя мотивация на изменения, если такой мотивации нет — человек не подходит для должности. Он может быть технически супер квалифицирован, иметь свежий взгляд, но если он не хочет искать что можно улучшить — работа не будет сделана. Пока этот человек сам не захочет. Это как с художником — он должен хотеть рисовать, если он умеет рисовать, но не хочет(творческий кризис в эту же тему) — это не профессионал художник, а любитель с непредсказуемым результатом.
5. Важна позиция руководства над линейным и развивающим. Раз в неделю, месяц и/или квартал — делать совместное совещание по модернизации системы. Кто за что отвечает, кто что делал, какие есть мысли по итогу работ за этот период, какие предложения по работе на следующий период. Пускать изменение системы на самотек(то ест на откуп линейному и развивающему) генеральному нельзя. Иначе очень сильно теряется эффективность — линейному очень сложно расставить приоритеты — что важнее выполнить текущую работу или выполнять мероприятия по изменению систему, а развивающему сложно потому что линейный ему не подотчетен и отвечать за выполнение работ он должен только перед вышестоящим.
6. По подчиненности — линейный и развивающий оптимально должны быть на одной ступени иерархии.
Развивающий не может подчиняться линейному — яйца курицу не учат(исключительный случай — линейный хочет сам научится и сам берет к себе такого человека — но это огромнейшая редкость — иногда так поступает генеральный-собственник, когда понимает что ему не хватает знаний).
Линейный может подчиняться развивающему, только если развивающий является генеральным или обособленным руководителем филиала, дивизиона или продукта с персональной ответственностью за результат.
Если интересно, то могу написать статью, где более подробно описать подобную систему и опыт ее внедрения. Только не знаю необходимо ли это на хабре. Все таки это систему управления c IT связано лишь косвенно. Коллеги дайте, пожалуйста, ответ в комментариях — писать статью или нет? Спасибо.