Comments 14
Я после 2х лет тимлидерства вернулся в инженеры обратно.
Ни разу не пожалел. Столько нового интересного сделал , столько нервов сохранил.
Моя совесть чиста - я сделал всё что мог, кто хочет пусть делает лучше.
P.S. Я иногда задаю себе вопрос - а получилось бы сделать то, что сделал, если бы по-прежнему был бы руководителем направления ? Склоняюсь к мысли , что нет . Просто потому, что голова занята другим была в то время. Не до экспериментов и исследований.
Подход «спасение утопающих – дело рук самих утопающих» – так себе подход в организации. Она на то и организация, чтобы расчитывать не только на себя.
Вообще, чистый беспощадный дарвинизм в инженерных направлениях выносит наверх людей со слабой инженерной подготовкой, что даже в среднесрочной перспективе для организации обычно не слишком хорошо.
К сожалению или к счастью, но мир устроен именно так: если вы хотите, чтобы вам помогли, для начала хотя бы скажите об этом. Организация не читает мысли и не видит, что у вас внутри происходит, пока вы молча тянете лямку. Назвать это "спасением утопающих силами самих утопающих" можно, но я бы сказала иначе: первый шаг всегда за тем, кому нужна помощь. Дальше уже дело организации, услышать и отреагировать. Но без первого шага не будет ничего.
Почему технари часто становятся посредственными тимлидами? В основном потому, что менеджерская работа не интересная и не доставляет такого удовольствия, как решение технических задач...
Именно. Менеджерская работа не про кайф от решённой задачки, а про создание условий, в которых другие решают задачки с кайфом. Это другой тип удовлетворения и он подходит не всем. Ненормально, когда компания загоняет технаря в эту роль, а он соглашается, потому что «надо расти». Отсюда и посредственность.
Может потому что не каждый становится музыкантом, художником писателем, актером, политиком, военным, учителем, врачем итд
А не потому что профессия не интересная
Статья неплоха, но воспроизводит ту же логическую ошибку, которую критикует.
Оригинальная статья выводит тимлида за скобки как субъекта — он жертва системы. Эта статья возвращает его обратно как субъекта — он обязан торговаться, эскалировать, фиксировать метрики. Оба текста правы в своей части. Оба упускают одно: навык «торговаться с системой» сам по себе является продуктом среды.
Если человек вырос в компании, где принято молча принимать условия, он физически не знает, что торговаться — допустимо. Не потому что слаб, а потому что никогда не видел рабочей модели. Это не оправдание — это предусловие.
Автор пишет: «самый сильный управленец в такой ситуации не пробуксовывает — он эскалирует, торгуется, уходит». Верно. Но «самый сильный» — это уже отбор, а не среднее. Статья написана для выживших. А вопрос был про тех, кто не выжил.
Вывод «учись торговаться или иди обратно в код» — честный, но он закрывает разговор там, где он должен был начаться: кто и как создаёт среду, в которой этот навык вообще можно развить.
Спасибо за развёрнутое дополнение. Мысль про среду, формирующую навык, ценная. Но позволю себе не согласиться с одним: взрослый человек в IT не может "не знать", что договариваться в принципе допустимо. Он может не уметь это делать хорошо, может бояться последствий, может считать это бесполезным в конкретной компании. Но не знать, что переговоры о своей нагрузке существуют как явление, это, согласитесь, за гранью. Поэтому мой посыл был не "учись с нуля", а "применяй то, что и так знаешь, но почему-то не делаешь". А вот почему не делаешь, тут уже и среда, и личные установки, и трезвый расчёт.
Должен ли тимлид сам каким-то неведомым образом выбивать ресурсы, или просто доложить вышестоящему руководству, которое этими ресурсами и распоряжается, что ресурсов для выполнения конкретной задачи в кокретные сроки недостаточно?
Бизнес заточен на экономию, поэтому обычная просьба о ресурсах не работает. Чтобы вас услышали, мало сказать, что вы не справляетесь. Нужно идти в разговор с позиции цифр и убытков. Вы либо показываете, какие потери понесет компания без этих ресурсов и как их предотвратить, либо вы продаете выгоду. Объясняете, что конкретно увеличит выхлоп и на сколько процентов, если вам дадут людей или бюджет. Только через аргументацию прибыли и рисков можно заставить бизнес пересмотреть затраты.
Так это уже уровень компетенций не тимлида, а его руководителей, которые и должны решать, на какой проект ресурсов добавить, а с какого снять. А тимлид просто даёт расклад - текущая фича Х будет реализована с текущими ресурсами на Y дней позже запланированного. Ну и за свои слова конечно быть готовым ответить, естественно...
Что на самом деле мешает тимлиду справляться: взгляд с двух сторон