Comments 4
Было бы интересно услышать кейсы, свидетельствующие в пользу утверждения, что страт сессия в качестве наблюдателя меняет сам объект наблюдения - компанию. В квантовой физике для этого есть ряд экспериментов, прямо это доказывающие
Справедливое замечание,спасибо. Чтобы подготовить ответ, я даже провела небольшой ресерч, чтобы примеры были более наглядными (не только корпоративный опыт). Прямых экспериментов в бизнес-контексте, аналогичных опыту в квантовой физике с двумя щелями, конечно нет — и я не претендую на такую строгость. Я даже не физик! Но я не могу не проводить аналогии с делами "на земле", которые для меня говорят об одном и том же.
Самый классический пример, когда старт сессия (будем называть этим термином условное корпоративное событие) меняет объект наблюдения - менеджмент или работников, — это эффект Хоторна. В 1920–30-х на заводе Western Electric обнаружили, что производительность росла при любых изменениях условий труда, включая ухудшение освещения. Позже выяснили, что рост был следствием самого факта наблюдения. Люди знали, что за ними смотрят — и вели себя иначе.
Второй пример — из стратегического консалтинга. Компании, которые проходят через серьёзный стратегический аудит, меняют поведение уже в процессе — до того как получают рекомендации. Сам факт рефлексии запускает изменения.
Ну и если опустимся на уровень команд, то примером может служить процедура перформанс ревью. Как только в команде появляется регулярная оценка, люди начинают вести себя иначе — не потому что изменились задачи или процессы, а потому что появился наблюдатель (начальник, смежники, начальник начальника). Кто-то начинает документировать то, что раньше делал молча. Кто-то перестаёт рисковать, чтобы не испортить показатели. Кто-то, наоборот, берёт на себя больше видимой работы в ущерб невидимой. Компания как система меняется — не от результатов ревью, а от самого факта его существования.
Я использую квантовую механику не как доказательство, а как модель — способ мышления, который разрушает иллюзию нейтрального наблюдателя. Потому что иллюзия нейтрального наблюдателя не приведет к успеху ни конкретного человека, ни компанию как систему.
Рассуждения интересные, но во-первых бизнес и наука далеки друг от друга, во-вторых, мба упрощает мир - да, но любая модель (теория, гтпотеза) упрощает мир. Для чего нам упрощать мир? Чтобы делать предсказания. Вопрос насколько предсказания далеки от реальности и как этими предсказаниями пользоваться. В-третьих, сводить бизнес к МБА = быть дилетантом, вести бизнес - как писать картины, да можно научится основным фишкам рисования, но Рембрантом от этого человек не станет.
Согласна, бизнес и наука далеки и я не пытаюсь их уравнять. Квантовая механика и нейробиология здесь приводятся не как прямые инструкции, а как способ увидеть то, что MBA-модель структурно не видит. Я использую эти принципы (науку) как линзу, а не как доказательную базу.
Совершенно верно, любая модель упрощает, и с этим я не спорю. Вопрос не в том, упрощает ли MBA — а в том, что именно она (модель) выносит за скобки. Она отлично предсказывает поведение рынков и процессов. Она плохо предсказывает поведение людей под давлением — потому что бессознательное в её модель не входит как переменная. Это не критика упрощения как такового, это вопрос о границах применимости конкретной модели в условиях кризиса с непонятными вводными, кризиса, который не лечится операционно.
Касательно "сводить бизнес к MBA = быть дилетантом". Здесь мы, кажется, говорим об одном. Я именно об этом и пишу: MBA — это не бизнес, это один язык описания бизнеса. Проблема не в степени, а в том, когда этот язык начинают считать единственно возможным. Рембрандт — хорошая метафора: техника рисования необходима, но недостаточна. Вот об этом «недостаточно» и статья.
Что если причина, по которой не растут продажи, находится совсем не там, где вы ищете?