Я смотрю вакансии разработчиков уже лет пятнадцать. Раньше компании обещали молодой дружный коллектив, интересные задачи, чай, кофе и печенье. Иногда к этому добавлялась игровая приставка. Сегодня набор стал современнее: онлайн-йога, психолог, беговые клубы, массаж, киберспортивные турниры и VR-очки.

Печеньки при этом никуда не исчезли. Похоже, это самая стабильная технология в IT.

Сами по себе корпоративные преимущества меня не раздражают. Бесплатный кофе удобнее платного, массаж может спасти спину, а возможность ненадолго переключиться после тяжёлой задачи бывает полезна. Странно другое: этими вещами нередко пытаются объяснить взрослому квалифицированному специалисту, почему ему стоит выбрать именно эту работу.

От разработчика ждут умения принимать решения при неполной информации, оценивать риски и отвечать за сложные системы. При этом вакансия может подробно рассказывать, чем его будут кормить и развлекать, но почти ничего не сообщать о том, на какие решения он сможет влиять, у кого будет учиться и какой результат сможет считать своим.

Речь здесь не о том, плохи ли корпоративные плюшки. Меня больше интересует, почему то, что ещё недавно мотивировало человека, со временем перестаёт работать и заставляет его подозревать, что проблема находится в нём самом.

Мы часто используем слова «стимул», «мотив» и «потребность» как взаимозаменяемые. Из-за этого трудно понять, почему хорошая зарплата больше не радует, интересные задачи начинают раздражать, а работа, которую ещё недавно хотелось получить, постепенно становится чужой.

Я не собираюсь определять ваш мотивационный тип или убеждать, что каждому срочно нужно найти призвание. Попробуем сделать меньше: разделить три понятия и посмотреть, не становится ли после этого немного понятнее, чего мы ждём от работы и почему эти ожидания меняются.

Стимул действительно был палкой

Слово «стимул» происходит от латинского stimulus. Так называли стрекало или заострённую палку, которой погоняли животных. Этимология почти неприлично точно передаёт смысл: стимул действует снаружи и подталкивает к определённому поведению.

Премия, штраф, повышение, бесплатный обед, ДМС, игровая приставка и VR-очки могут быть стимулами. Они делают определённое действие выгоднее, приятнее или необходимее, но сами по себе не объясняют, почему человек готов вкладываться в работу.

Мотивом становится то, ради чего человек включается в работу и что придаёт его действиям личный смысл. Один разработчик берёт сложный проект ради профессионального роста, другой связывает его с будущим повышением, третьему важно стать специалистом, которому доверяют критические участки системы. Внешне они выполняют похожую работу, но движет ими разное.

Ещё глубже находится потребность: то, что человек пытается через работу получить, сохранить или восстановить внутри. За профессиональным ростом может стоять желание чувствовать собственную компетентность, повышение может обещать признание, безопасность или большую самостоятельность, а стремление стать незаменимым иногда связано с потребностью ощущать свою нужность или со страхом потерять место.

В рамках этой статьи я буду пользоваться упрощённой схемой: потребность показывает, что человеку внутренне важно, мотив связывает это с деятельностью и придаёт ей личный смысл, а стимул приходит извне и делает определённое поведение более привлекательным или вероятным.

Возьмём зарплату. Компания предлагает один денежный стимул. Один сотрудник создаёт с его помощью финансовую подушку и получает чувство безопасности. Другой воспринимает высокий доход как подтверждение профессионального успеха. Третий копит капитал, чтобы уйти в собственный проект. Сумма в оффере одна, но мотивы и потребности за ней разные.

Поэтому спор о том, что важнее, деньги или интересная работа, часто начинается слишком рано. Сначала стоило бы понять, какую задачу деньги или интерес решают именно для этого человека.

Герчиков помогает увидеть первый слой

Когда-то я учился у Зоси Герчиковой, дочери Владимира Герчикова, и с его моделью трудовой мотивации знаком давно. Мне близка её практичность.

Модель различает инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный типы мотивации. Она показывает, что люди по-разному относятся к заработку, мастерству, общему делу, самостоятельности и ответственности.

Её сила в том, что она создавалась как управленческий инструмент. Модель позволяла не стимулировать всех сотрудников одинаково и не считать премию универсальным способом вызвать трудовой энтузиазм. Она особенно удобна в производственной и управленческой среде, где нужно связать разные трудовые мотивы с конкретными формами стимулирования.

При разговоре о разработчиках мне хочется сделать ещё один шаг. Не потому, что разработчики психологически сложнее работников производства. Просто в разработке профессия часто тесно соединяется с мастерством, сообществом, любопытством и представлением человека о самом себе.

Несколько специалистов могут одинаково охотно брать сложные задачи. Один хочет освоить новый уровень сложности, другому важно, чтобы именно ему доверяли критические участки системы, третий укрепляет редкую компетенцию и снижает зависимость от работодателя. Кто-то снова доказывает себе собственную состоятельность, а кому-то нравится сам процесс: пройти по ложным следам, найти ограничение и увидеть, как система становится понятной.

Модель Герчикова помогает увидеть профессиональный мотив. Дальше возникает вопрос, который одной классификацией уже не решается: какое переживание человек пытается получить через этот мотив?

Что может скрываться за профессиональным мотивом

В разговорах о работе постоянно звучат слова «развитие», «команда», «признание», «влияние» и «интересные задачи». Они кажутся понятными, пока не начинаешь разбирать конкретные случаи.

Два разработчика могут говорить, что им нужна сильная команда. Одному важно учиться у людей, которые видят в системе больше него. Другому хочется находиться среди своих и не защищать компетентность на каждом обсуждении. Третий держится за команду, хотя продукт давно перестал его интересовать, потому что именно рядом с этими людьми чувствует себя на своём месте.

Потребность быть полезным тоже проявляется по-разному. Одному достаточно знать, что продукт нужен пользователям. Другому необходима непосредственная обратная связь. Третий чувствует свою ценность только тогда, когда без него никто не может разобраться. Внешне все трое выглядят ответственными и вовлечёнными, но один получает смысл от результата, второй ищет признания, а третий строит безопасность на собственной незаменимости.

Иногда разработчик выбирает не компанию, а конкретного сильного человека. Он идёт работать рядом с архитектором или руководителем, потому что хочет наблюдать, какие вопросы тот задаёт, какие риски замечает и где останавливает красивое, но опасное решение. Формально это профессиональное развитие. По-человечески это возможность некоторое время смотреть на систему чужими, более точными глазами.

Известная компания или редкая должность могут давать профессиональную идентичность. Фраза «я работаю в такой-то компании» становится коротким ответом на вопрос «кто я». В начале карьеры такая опора бывает полезной. Сложности начинаются, когда человек уже перестал развиваться, но продолжает держаться за бренд работодателя, потому что без него не понимает, как описать собственную ценность.

Для кого-то работа становится оплачиваемой разведкой перед следующим этапом жизни. Человек изучает рынок, управление, процессы и чужие ошибки, потому что позже хочет открыть своё дело, перейти в архитектуру, продукт или руководство. Сейчас он может казаться исключительно вовлечённым в компанию, хотя часть его мотивации уже находится за её пределами.

Некоторым действительно нравится интеллектуальная игра: найти ограничение, понять чужую архитектуру и после долгого блуждания увидеть простую причину. Когда такой игры в работе не остаётся, компания иногда пытается компенсировать её настоящей приставкой. Слово совпало, смысл несколько потерялся.

Почему прежняя мотивация исчезает

Работа может оставаться хорошей, но перестать соответствовать тому, что человеку сейчас необходимо.

В начале карьеры многим особенно важно учиться и подтверждать собственную компетентность. Позже на первый план могут выйти самостоятельность, безопасность или возможность влиять на решения. После появления семьи человек иначе относится к рискам. После нескольких лет в роли незаменимого спасателя ему может впервые захотеться просто выполнять свою работу и вовремя уходить домой.

Это не обязательно означает, что он стал слабее, ленивее или разочаровался в профессии. Возможно, изменились его потребности, а работа продолжает предлагать прежние стимулы.

Человек вырос, а компания всё ещё мотивирует его тем, что когда-то действительно работало. Ему предлагают ещё одну сложную задачу, хотя он давно нуждается в праве принимать решения. Повышают зарплату, когда ему не хватает смысла. Обещают должность руководителя, когда на самом деле ему нужно профессиональное признание, а не управление людьми.

В этот момент легко начать давить на себя. Кажется, что нормальный специалист должен радоваться высокой зарплате, известной компании и интересному стеку. Если радость исчезла, значит, с человеком что-то не так.

Но мотивация не является моральным качеством. Её отсутствие не делает человека плохим сотрудником и не доказывает, что он выбрал неправильную профессию. Иногда это признак того, что прежняя связь между потребностью, мотивом и стимулом больше не работает.

Можно посмотреть на конкретные эпизоды

Чтобы немного лучше понять собственное отношение к работе, необязательно искать один главный мотив. Иногда достаточно вспомнить несколько ситуаций, после которых хотелось продолжать, и несколько моментов, когда хотелось закрыть ноутбук и больше не возвращаться.

Полезно смотреть не столько на содержание задачи, сколько на переживание, которое с ней было связано. Исправленный баг мог дать ощущение мастерства. Принятое решение подтвердило влияние. Благодарность пользователя сделала пользу видимой. Разговор с сильным коллегой вернул чувство развития. Доверие руководителя позволило почувствовать самостоятельность.

Неприятные эпизоды тоже могут кое-что показать. Возможно, болезненной оказалась не отмена решения сама по себе, а отсутствие права влиять. После ухода команды исчез не только привычный круг общения, но и ощущение, что вы находитесь среди своих. Однообразные задачи могли отнять не карьерный рост, а любопытство.

Иногда полезно представить, что зарплата и должность останутся прежними, но исчезнет определённая часть работы. Захочется ли остаться без возможности принимать технические решения? Без сильных коллег? Без новых задач? Без понимания, кто пользуется результатом?

Это не тест и не обязательный самоаудит. Здесь необязательно получать окончательный ответ. Достаточно заметить повторение: что работа регулярно даёт вам в хорошие периоды и чего лишает в плохие.

Такое наблюдение не всегда приводит к увольнению. Иногда оно помогает точнее поговорить с руководителем, сменить область ответственности или перестать требовать от себя прежнего энтузиазма. А иногда становится понятно, что работа по-прежнему нужна главным образом ради денег. В этом тоже нет ни психологической поломки, ни недостатка духовности.

Должна ли работа давать всё

Мы часто ждём от работы сразу денег, друзей, признания, развития, безопасности, смысла, интереса и подтверждения собственной ценности. Трудовой договор под такой нагрузкой начинает слегка дымиться.

Принадлежность можно находить не только в рабочей команде. Любопытство не обязано существовать исключительно внутри корпоративных задач. Оценка руководителя не должна оставаться единственным доказательством компетентности.

Чем больше потребностей человек разрешает себе удовлетворять только через работу, тем сильнее от неё зависит. Любая реорганизация начинает угрожать не только доходу, но и кругу общения, идентичности, самооценке и ощущению смысла одновременно.

Это не значит, что работу нужно превратить в безразличный обмен времени на деньги. Скорее стоит признать её ограниченность. Даже хорошая компания не обязана становиться семьёй, университетом, клубом друзей, источником жизненного смысла и круглосуточным подтверждением нашей ценности.

Печеньки можно оставить

Компания не обязана понимать внутреннюю жизнь каждого кандидата, а кандидат не обязан разбираться в своих глубинных потребностях прямо на собеседовании.

Печеньки, йога и VR действительно могут сделать рабочий день приятнее. Просто они относятся к условиям работы и не объясняют всего, что человек пытается через неё получить.

Иногда нам важны деньги, иногда мастерство, самостоятельность, признание, люди рядом или возможность заниматься тем, что по-настоящему интересно. Эти причины могут сочетаться, спорить между собой и меняться со временем.

Поэтому потеря прежней мотивации не всегда означает, что человек стал ленивее, слабее или выбрал неправильную профессию. Возможно, прежняя связь между тем, что работа предлагает, и тем, что человеку от неё нужно, просто перестала работать.

Для начала достаточно не принимать это изменение за доказательство собственной неисправности.

Печеньки стали дороже. Стимул, мотив, потребность: разбираемся, чего мы ждём от работы