Многие компании молятся на конверсию. Улучшение даже на 1% вызывает экстаз. Потеря конверсии — траур, поиск виноватых, казни на площадях.

Мамкин РОП уверен — если конверсию сделать планом, то завтра продаж станет больше, а зарплата самого РОПа — выше. Вот только после нового KPI конверсия растет, а выручка и прибыль падают.

Почему попытка добиться высокой конверсии может привести к большим финансовым потерям, разрушению клиентской базы и увольнению менеджеров — в статье.

Вспомним, что такое «конверсия»

Конверсия в продажах — показатель, который отражает, сколько лидов фактически совершили покупку или выполнили целевое действие. Выражается в процентах.

Например:

Менеджер получил 12 новых лидов от перспективных клиентов и превратил их в 3 продажи. 3/12=25% конверсии из лида в продажу.
У рекрутера 50 откликов от голодных кандидатов, а до собеседования дошли всего 5. 5/50 = 10% конверсии из отклика в собеседование.
Бедняга‑менеджер сделал 2500 холодных звонков и назначил две встречи. Конверсия из звонка во встречу составит 0,08%.

🤓Для гиков: Как технически рассчитать конверсию?

Многие компании считают конверсию неверно. Я видел две главные ошибки:
1. Конверсия считается как отношение выигранных сделок к количеству завершенных сделок (то есть выигранных + проигранных). Такой расчет совершенно не учитывает сделки, зависшие внутри воронки. К примеру, если за месяц у менеджера 100 лидов, успешных из них 10, а неуспешных 20. У него прекрасная конверсия в 33% (10/(10+20)), и 70 зависших лидов. Такая математика нам не нужна.
2. Берут количество лидов в данном месяце, и считают, сколько из них перешло в продажи. Но у большинства бизнесов лид может закрыться и в следующем месяце, и через полгода. Поэтому ваша конверсия растет задним числом — бред.

Как правильно: Количество успешных продаж в данном месяце / Количество полученных лидов в данном месяце.

Да, в конверсию этого месяца может попасть продажа с лида, созданного полгода назад. Это не идеальная метрика — зато с такой конверсией можно изучать долгосрочный тренд по менеджерам. Да и у продаж правильные стимулы — не перебирать с количеством лидов, закрывать все лиды, включая давнишние.

Загадка, но при повышении конверсии выручка и прибыль могут стагнировать или даже падать. Обычно менеджмент закрывает на это глаза и делает вид, что «наверное, мир сошел с ума».

Представим, что вы поставили план по конверсии. Что произойдет?

Давайте поговорим про механизмы, которые вы нечаянно запускаете:

Факап № 1. Менеджер продает не тем Клиентам

Клиенты — как йогурты. Не все одинаково полезны. Бизнес хочет продавать хорошим, платежеспособным, постоянным, удобным, надежным, человечным, честным...

План по конверсии в 20% означает: «возьми, напрягись и продай наш продукт 20 клиентам».

Менеджер молодец и получает свой бонус. Мамкин РОП хорошо выглядит перед руководством и получает свой бонус.

А затем вдруг: выручка упала, дебиторка выросла, на производстве проблемы, MAU снизился, LTV снизился — да что ж такое‑то? Присмотримся поближе к нашей сотне потенциальных клиентов:

И оказывается, что продажи конечно есть — но не тем клиентам.

У всех в работе были клиенты, которые урона бизнесу наносят намного больше, чем дают денег.

Конечно, влияет и ваша бизнес‑модель, и ваш продукт. Для вас бомж, а для другой компании — золотко!

Если у менеджера нет планапо конверсии — он включает голову. Он готов пожертвовать быстрыми клиентами ради правильных. Он готов побороться, сделать 5 коммерческих, съездить на встречу, терпеть дискомфорт — только чтобы заграбастать клиента, который даст много денег в будущем.

Посмотрите на изображение: Для бизнеса левый вариант будет более прибыльным, чем правый.

После KPI на конверсию все ваши продажи начинают дрейфовать в сторону клиентов попроще — направо. Вместо умных денег вы начинаете зарабатывать деньги быстрые — то есть вся компания переходит на фастфуд.

Простые Клиенты — как фастфуд. Быстро, вкусно, но потом приходится лечить язву...

Факап № 2. Вы перегружаете следующий этап

Любую компанию можно представить в виде большого производственного конвейера. На любом правильном конвейере именно следующий этап диктует скорость предыдущего. Если конвейер впереди остановился — то и предыдущий останавливается.

Иногда управленцу кажется, что просто нужно больше продаж. Но если вглядеться, то именно следующие этапы образуют пробку при увеличении нагрузки: сметчики не успевают, производство плодит дефекты и разваливается, бухгалтерия согласовывает договоры неделями. В итоге менеджеры и не могут продавать больше — потому что трудозатраты на базовые действия растут по экспоненте.

Структура компании по мнению большинства собственников

Из жизни

Я был в ситуации, когда менеджеры не могли увеличить количество конверсий в продажу из‑за очень долгой работы сметчиков — при заявленных сроках в 2 недели расчеты занимали 3–4 недели. При этом собственник не видел всей картины и просил «открыть еще один отдел продаж, нанять менеджеров, делать холодные звонки».

Я обратил внимание собственника на сроки расчета сметы. Собственник в течение дня нашел способ ускорить расчет смены до двух дней — убрал строгие требования к маловажным частям сметы, которые сам когда‑то и установил.

Компания получила глобальное конкурентное преимущество, конверсия улучшилась — все менеджеры молодцы, все клиенты довольны.

Вывод: Никакие усилия менеджеров не помогут, если следующий этап — улитка.

KPI по конверсии убирает согласованность и заставляет менеджеров перегружать следующие этапы. Вместо оптимизированного ровного потока Клиентов у вас на одном этапе слишком много конверсий, а на следующем — завал и потери. Все это приведет к конфликту внутри компании.

Факап № 3. Менеджеры искажают расчет конверсии

Нет ни одного мамкина РОПа, который справился бы с совершенным Hivemind — командой менеджеров, которые хотят этого РОПа обмануть:

Менеджер перестает принимать лиды в конце месяца, чтобы сохранить высокий уровень конверсии и получить бонус. У других менеджеров перегруз, а ваш отдел теряет выручку.
Все лиды становятся нецелевыми. Вместо продаж менеджеры занимаются спорами с руководством. Целевой лид — это только тот, который купил.
Ваш отдел перестает экспериментировать и рисковать: Менеджеры перестают обрабатывать лиды из серой зоны (смежный продукт, нетиповой клиент и так далее) — чтобы не завалить конверсию.
Менеджер дробит сделки. Клиент обратился с запросом на покупку деревообрабатывающего станка. Менеджер продает ему станок, но «забывает» включить в счет какую‑то незначительную вещь, например удлинитель для 380V. Менеджер создает в CRM отдельную сделку и выставляет новый счет. Вуаля! Или можно продавать по чуть‑чуть — вместо одной полноценной отгрузки — много мелких. Нагрузка на производство, логистику, бухгалтерию вырастает, зато у менеджера — отличная конверсия.
Случайно удалил, забыл создать, ой не увидел. Все, что можно спрятать — будет спрятано. Все, что можно забыть — будет забыто. В вашу CRM будут попадать только готовые сделки, а вся остальная работа будет вестись на тетрадных листочках.
Если конверсия в этом месяце хорошая — менеджер начинает переносить продажи на следующий месяц, чтобы в начале следующего месяца снова получить хорошую конверсию. Ваш бизнес начинает замедляться — зато менеджеры получат бонусы.

Отдел попадает в порочный круг:
⬇️Из‑за внедрения KPI менеджеры искажают данные;
⬇️Для слежки и перепроверки вы привлекаете супервайзера, отдел контроля качества, помощника РОПа и так далее;
⬇️Траты на отдел продаж вырастают;
⬇️Из‑за повышенных трат — нужно больше денег, а значит надо повысить планы, в том числе по конверсии;
⬇️Менеджеры изобретают новые способы искажения данных;
⬇️Для слежки и перепроверки...

Факап № 4. Отдел продает слишком дешево

Конверсия зависит от цены. Чем выше ваша цена продажи по отношению к среднерыночной — тем обычно ниже конверсия.

Поэтому KPI по конверсии создает жесточайшее сопротивление повышению цен. Менеджеры заявляют, что мы самые дорогие на рынке. РОП также противодействует повышению цен.

А ведь бизнесу не платят за конверсию — бизнесу нужна чистая прибыль.

Возьмем простую формулу:

Например, мы продаем что‑то стоимостью 100 000 рублей, из которых 20 000 рублей являются прибылью. В месяц мы получаем 50 лидов и показываем конверсию 20%, то есть 10 продаж.

Цена штуки продукта, руб	100 000
Прибыль на штуку продукта, руб	20 000
Лидов в месяц, штук	50
Конверсия из лида в продажу	20%

Прибыль составит:

Давайте повысим цены на 20%? Количество лидов не изменится, конверсия с какой‑либо вероятностью снизится, а маржа вырастет. Но зависимости нелинейны, а значит простое суждение «если поднять цены, то все клиенты от нас уйдут» — не работает.

Конверсия взаимодействует с ценой нелинейно. Есть определенные "плато", на которых вы можете безопасно повышать цену, практически не теряя базу клиентов — Конверсия взаимодействует с ценой нелинейно. Есть определенные «плато», на которых вы можете безопасно повышать цену, практически не теряя базу клиентов

В практике и теории экономики встречаются и премиальный сегмент — там конверсия может увеличивается при повышении цен.

Дорогое - значит хорошее и качественное, а значит надо брать... — Дорогое — значит хорошее и качественное, а значит надо брать...

У нас гипотеза, что если мы поднимем цену продукта до 120 000 рублей (+20%), то четверть (-25%) клиентов перестанут покупать. Если сравнить две цифры, то все пропало, шеф. Но мы все же посчитаем:

Цена штуки продукта, руб	120 000
Прибыль на штуку продукта, руб	40 000
Лидов в месяц, штук	50
Конверсия из лида в продажу	15%

💡 Нет высокой или низкой конверсии. Есть оптимальная конверсия и оптимальная цена, которые позволяют максимизировать прибыль.

Проблема № 5. Фокус компании смещается на короткие деньги

Маркетинг, менеджеры, мозги руководителей — все нацелено на повышение конверсии по новым клиентам, а не увеличение выручки от постоянных Клиентов.

А ведь для большинства бизнесов основная доля выручки — от действующей базы. Если все менеджеры заняты новыми клиентами, то у вас стабильно высокий отток действующей базы. Рост удержания на 5% увеличивает прибыль на 25% — по исследованию Точка Банка.

Ну и методы повышения конверсии — акции, скидки, супер‑предложения и вип‑программы. Все это помогает увеличить конверсию, но:

Растет CAC (стоимость Клиента), а значит падает прибыль на каждого Клиента.
Вы приучаете своих клиентов к неверной покупательской модели: ждать скидок. То, что работает для Пятерочки, может сломать всю вашу бизнес‑модель.

Если вы вводите план по конверсии — то открываете Ящик Пандоры.

🫀Конверсия — это пульс

Я считаю, что конверсия — это пульс организма. Мы используем пульс как ориентир, который может рассказать о более глубоких проблемах, но не имеет ценности сам по себе. Какие выводы мы сделаем из этой аналогии?

Здоровый пульс не обязательно говорит о том, что с организмом все хорошо. Можно загнуться и с пульсом 60. Также и в продажах — конверсия хорошая, а компания уверенно движется к банкротству.
Здоровый пульс индивидуален для каждого отдельного человека. Так же и с менеджерами — есть менеджеры, которые берут на себя риск и более крупные сделки, и у них обычно конверсия ниже. Есть ребята, которые хватают по верхам — у них она выше. Все индивидуально.
Нельзя напрямую воздействовать на пульс. Да, можно напиться таблеток, но долгосрочный позитивный тренд достигается спортом, диетой, снижением стресса — то есть вещами, которые на пульс влияют опосредованно и с большим лагом.
Если пульс слишком высокий или слишком низкий — это одинаково плохо.

💡 Конверсия — диагностический пульс, а не самоцель. Платите за прибыль, управляйте узкими местами и ценой — и процент подтянется сам.

Делать то что?

Универсальный совет — думать головой и считать цифры. Попробуйте следующее:

✅Считайте конверсию, но не привязывайте ее к деньгам. Хвалите менеджеров, обучайте, убирайте худших, но платите менеджерам только за финансовые показатели: выручка/прибыль/маржа. Конверсию на хлеб не намажешь.

✅Сегментируйте конверсию. Как минимум считайте конверсию по ценовым сегментам. Помогайте перестроиться менеджерам, у которых очень высокая конверсия в очень дешевом сегменте.

✅ Агрессивно работайте с ценой. Попробуйте разные модели. Найдите свое «плато», которое позволит максимизировать прибыль. Помните, что максимум прибыли может не совпадать с максимумом выручки (потому что прибыль и выручка связаны нелинейно).

✅Спросите самих менеджеров. Вопрос простой — какие препятствия надо убрать, чтобы ты смог продать в 2 раза больше? Честно запишите ответы и отработайте каждый — даже если проблема спряталась в другом департаменте/отделе.

Спасибо, что дочитали до конца! Расскажите в комментариях о тех ситуациях, когда внедрение нового KPI развалило саму систему.

Конверсию на хлеб не намажешь. «Мамкин РОП, Выпуск № 1»