Comments 121
из разряда "надо делать как надо и не надо делать как не надо". Ну и плюс реклама.
Жаль
А ведь я ещё специально не стала добавлять "делегировать надо эффективно".
Управление начинается с ознакомления и/или описания процессов - т.е. выход на уровень "над". Это дает новый взгляд на то, чем придется управлять. Это первый шаг в принятии роли руководителя. Находясь внутри процесса делегировать невозможно. Можно считать, что делегируешь, пользоваться знаниями, но по факту делегирования не будет. Делегирование происходит не от человека к человеку, а от человека в роле руководителя, человеку подчиненному-специалисту. Вот тогда лишние вопросы отпадут сами по себе. Как и лишние вопросы к себе. Если много вопросов к себе, значит Вы занимаетесь собой, а не руководством.
Почему жаль?
Готовить три конверта
По канону-же 2 конверта, не? :)
Из опыта могу сказать, что на руководящие должности ставят, чтобы человек убежал в другое место работать.
Хреновый у вас опыт.
Возможно, я удивлю, но он у многих такой.
И сливают людей по-разному.
я видел такое множество раз. Конечно же это был сарказм с моей стороны, но после повышения проходит пару месяцев и человек бежит.
Повышают не для того чтобы человек свалил(есть гораздо менее геморройные способы), а сваливает он потому, что на этой позиции уже очевидно не тянет. Не потому что плохой, а потому что написание кода и управление людьми, которые пишут код — принципиально разные дисциплины.
Не путайте причину и следствие.
В какой-то момент я пришла к довольно простому выводу: руководить тоже надо учиться.
Гениально! А то все гадают - зачем люди во всякие Гарварды на MBA рвутся? "Я начальник - ты дурак, ты начальник - я дурак" - золотое советское\российское правило. Вечное. К сожалению.
Вы так увлеклись сарказмом, что пропустили слово "простой". А существование MBA, увы, не мешает сотням людей сначала получить команду, потом наломать дров и только после этого понять, что руководить тоже нужно учиться. И уж точно не вижу смысла плевать в людей, которые рассказывают о своих ошибках и пытаются стать лучше в своей работе. По мне, это куда полезнее, чем сообщать им постфактум, насколько всё было очевидно.
Спасибо за статью, хоть она с тз профессионалов и "профессионалов" в комментах банальна, но мне очень даже зашла эта поверхностная простота.
Хочу заметить, что я в вас не "плевал". Просто я не знаю в жизни такой вещи, которой не надо учится. Дышать после рождения надо учится. Мамкину грудь сосать - тоже надо учится. На горшок сходить - учится непременно! И тут такое заявление!
А ваши "сотни людей" получают команды у таких же безграмотных руководителей.
Знаете, многие считают армию собранием не умных, мягко говоря, людей. Что не правда. И именно там за тысячелетия отточена до совершенства система подготовки руководителей. Пусть и специфических. В нормальной армии никому в голову не придёт дать лейтенанту командовать дивизией. Даже если его папа король или министр обороны. А в бизнесе такое не считается чем-то невероятным. Результат налицо.
Армия всё таки очень специфический пример. Там полномочия командира закреплены самой системой: есть звания, устав, приказ и обязанность его выполнять. В бизнесе руководителю приходится управлять людьми, которые могут спорить с его решениями, предлагать свои и в конечном счёте просто уйти. Поэтому армейская система подготовки командиров для меня не очень убедительный образец подготовки руководителей в бизнесе.
Насчёт "даже если папа король или министр обороны" я бы не была настолько уверена Военные династии существуют вполне себе и в России. А утверждать, что родственные связи и протекция в армии почему-то перестают работать, по-моему, несколько идеалистично.
армейская система подготовки командиров для меня не очень убедительный образец подготовки руководителей в бизнесе.
Потому что вы ее не знаете
Я так понял, что против первого абзаца комментария возражений нет? Прямо анекдот вспомнил "Воскрес Сталин в наши дни. Собрал пресс-конференцию и озвучил план спасения страны. Всего из двух пунктов: Первый - расстрелять Госдуму и Кабмин с АП. Второй - перекрасить Кремль в зелёный цвет. Тут среди журналистов возникает шум и следует вопрос - "А Кремль-то зачем в зелёный цвет перекрашивать? Не надо его портить!". На что Сталин и отвечает -"Я так и предполагал, что по первому вопросу возражений не последует.""
Нет :) Отсутствие ответа на каждое предложение вашего комментария не означает автоматического согласия с ним. Иначе мне придётся отвечать построчно, а мы так до пенсии не закончим.
Военные династии существуют вполне себе и в России.
Специально написал -"в нормальной армии". Вы еще и читаете по диагонали. Поинтересуйтесь военной карьерой нынешних британских наследных принцев. Один служил младшим пехотным командиром на Ближнем Востоке. Второй - пилотом вертолета береговой охраны. Правда - огромные начальники?. Ну и вспомним, что последняя британская королева служила... водителем грузовика. При папе - действующем короле. Еще раз говорю - речь про нормальную армию.
есть звания, устав, приказ и обязанность его выполнять
Звание - ни о чем. Главное - должность. Ситуация, когда подполковник командует генералами - запросто.
Приказ можно оспорить. После выполнения. И перед изданием значимых приказов в штабах такие споры проходят - бизнес тихо курит в сторонке :) Вы учтите, что в армии матом не ругаются - им разговаривают.
Ну и цена ошибки в армии - человеческие жизни а не деньги. Хотя и они тоже.
Устав - это закон. Если его знать, то можно использовать как надо. Не знаю правда или нет, но рассказывают, что в СССР в 80-е лейтенант перед строем застрелил "дембеля". И его оправдали. Потому что лейтенант действовал строго по уставу. Лейтенант был начальником караула, дембель - караульным. Перед окончанием дежурства смена убирает караульное помещение. Дембель послал всех нахрен. Лейтенант построил смену, оделся по форме и отдал боевой приказ. Был снова послан дембелем. После чего дембель был застрелен. Трибунал лейтенанта оправдал, поскольку тот действовал согласно устава. Караул - боевая задача. Даже в мирное время. Во время выполнения боевой задачи устав обязывает командира пресекать саботаж и добиваться выполнения приказав любыми способами. Вплоть до расстрела саботажников на месте.
Чем дальше вы описываете армейскую систему, тем меньше я понимаю, почему вы считаете её хорошей аналогией для бизнеса.
Вы начали с подготовки руководителей, а теперь в качестве особенностей этой системы перечисляете: приказ сначала выполняется и только потом оспаривается, жёсткую уставную иерархию, мат как нормальный способ общения и, наконец, историю о том, как начальник караула якобы застрелил подчинённого за невыполнение приказа и был оправдан, потому что действовал по уставу. И это должно убедить меня, что армейская система управления людьми является хорошим образцом для бизнеса?
У меня сотрудники, а не военнослужащие. Они не находятся на боевой задаче, не обязаны сначала выполнить любой мой приказ, чтобы потом его оспаривать, и уж тем более я не могу "добиваться выполнения любыми способами". Более того, в бизнесе мне как раз нужен сотрудник, который до выполнения скажет: "Это решение хреновое, вот почему", если он видит проблему, которую не вижу я. А не выполнит приказ, нанесёт ущерб, а потом придёт его оспаривать. И ваш аргумент про цену ошибки только подчёркивает разницу. Если сама система создавалась для условий, где цена ошибки может измеряться человеческими жизнями и где выполнение боевой задачи имеет совершенно иной приоритет, почему из этого следует, что она должна быть образцом подготовки руководителей коммерческой команды?
Поэтому нет, дело не в том, что я "читаю по диагонали" или "не знаю армию". Я понимаю, что вы описываете. Я просто не согласна с вашим выводом. Это разные вещи.
P. S. Да, я не служила в армии. Но мой отец военный пенсионер, а до этого был капитаном 2-го ранга, старпомом БПК "Николаев". Так что, как командуют на корабле, я не только знаю, но и лично видела.
Т.е. вы даже не понимаете чем отличается приказ от беседы. Если вы сомневаетесь в собственном решении, то беседуете с сотрудником и он может высказывать свою точку зрения. После принимаете решение и отдаете приказ, который должен быть выполнен. Иначе да "дедлайн в пятницу, в среду сотрудник заявляет, что не успеет".
Но и сотрудник с супер экспертизой может не знать чего-то, что знаете вы. Пример из головы. Утверждена кнопка красного цвета. На красном настаивал заказчик, прямо вот уперся и все. Вы распорядились дизайнеру нарисовать красную. И отпустили, дело-то простецкое. Через пару дней (заказчик выехал принимать) вы видите зеленую кнопку. И дизайнер такой "Ваше решение хреновое и вот почему".
Нет, это вы сейчас спорите не с тем, что я написала.
Я написала: сотрудник до выполнения говорит мне: "решение хреновое, вот почему". Вы в ответ приводите пример, где дизайнер ничего не сказал, самовольно сделал зелёную кнопку вместо согласованной красной и поставил руководителя перед фактом через два дня.
И фраза "вы даже не понимаете, чем отличается приказ от беседы" опять ничего к обсуждению не добавляет. Вы в который раз вместо ответа на мой аргумент сначала приписываете мне то, чего я не говорила, а потом объясняете, чего я якобы не понимаю.
Они не находятся на боевой задаче, не обязаны сначала выполнить любой мой приказ, чтобы потом его оспаривать
Это ваши слова. Да любой ваш приказ они выполнять не обязаны, но ваши распоряжения они обязаны выполнять. Еще раз если вы в своем решении сомневаетесь не отдавайте распоряжения. Спросите у экспертов как лучше. Но если распоряжение отдано, оно должно быть выполнено. Иначе будет разброд и шатание.
Я это буквально написала в предыдущем комментарии:
Мне нужен сотрудник, который до выполнения скажет: "Это решение хреновое, вот почему".
Где вы здесь увидели "руководитель отдал распоряжение, а сотрудник решил его не выполнять"?
Сотрудник высказывает аргументы → я их выслушиваю → принимаю решение → после этого решение выполняется. Именно это я и описала.
Вы уже второй комментарий спорите с какой-то альтернативной версией моих слов, где сотрудник сначала получает распоряжение, потом самовольно его игнорирует и делает что хочет. Я такого не писала.
И нет, необходимость выслушать эксперта перед окончательным решением не означает, что руководитель "сомневается в себе". Иногда это называется "не считать себя самым умным человеком в комнате". Я руководитель, а не, мать его, эксперт по всему на свете.
Не руководитель "сомневается в себе", а руководитель сомневается в правильности своего решения, потому как не эксперт. Это разное.
Сотрудник высказывает аргументы → я их выслушиваю → принимаю решение
Схема не полная. Потому как сначала вы получаете задание (ваше руководство, заказчик и тд) и это становиться вашей ответственностью. Потом выдаете сотруднику на познакомиться. Вот тогда и только тогда у сотрудника есть возможность высказать свои соображения, когда его об этом спрашивают. Затем вы согласовываете с заказчиком. И выдаете распоряжение сделать. Уже должен делать без всяких "ваше решение хреновое".
Возможно это мое искажение. Всегда был за производственную дисциплину и никогда не работал в бирюзовых компаниях. Точнее поработал один раз очень недолго. Больше не хочу.
Зачем вы вырываете мои слова из контекста?
"Сомневается в себе" было сказано в совершенно конкретном контексте: вы утверждали, что если руководитель спрашивает профессиональное мнение сотрудника, значит, он сомневается в правильности собственного решения. Именно на это я и ответила. Речь не о том, что руководитель утром посмотрел в зеркало и засомневался, хорошо ли он сегодня выглядит.
И с заказчиком вы тоже почему-то придумали за меня какой-то совершенно конкретный процесс: я получаю от него задание, отдаю сотруднику "на познакомиться", потом что-то согласовываю с заказчиком и выдаю распоряжение.
Требования от заказчика (в моей команде) снимает бизнес-аналитик: функциональные, нефункциональные, ограничения и прочее. Пишет ТЗ, согласовывает его с заказчиком. Зачем тут вообще я? Ходить, аналитику мешаться под ногами? Контролировать его? Зачем?
При описанной вами модели я вообще начинаю сомневаться, зачем мне сотрудники. Если я сама работаю с заказчиком, знаю всю необходимую информацию, могу профессионально оценить решение в каждой предметной области и принимаю правильные решения за секунду, то я не руководитель. Я какой-то сеньористый помидор уровня "архитектор + аналитик + разработчик + дизайнер + менеджер" в одном лице. Мне пора не командой руководить, а миллионы зарабатывать.
армейская система управления людьми является хорошим образцом для бизнеса
...
или "не знаю армию"
Вам нельзя в армию. Категорически. Вы постоянно что-то придумываете. Не первое, ни второе я не утверждал. И даже не намекал. А почему вам нельзя в армию? В армии, в отличии от бизнеса, известно кто конкретно издал приказ. И что было приказано. Это не ваш случай.
На всякий случай - я просто указал на имеющуюся методику подготовки руководителей. Проверенную тысячелетним опытом. Которая зовётся армия. Я не давал ей оценок. Я не предлагал её использовать. Просто указал наличие.
И чтобы подсластить вам пилюлю, замечу, что из военных обычно получаются плохие бизнесмены и политики. Обычно. Они плохо умеют договариваться. Обратная сторона приказа.
Про договариваться - это к продажникам, или снабженцам. Топы же не договариваются с подчиненными. А с равными, где-то на чужой территории, военные вполне себе. Другое дело с ними сработаться тяжеловато. Именно из-за приказного управления, особенно особо демократичным.
Стоп. Это же ваши фразы?
А ваши "сотни людей" получают команды у таких же безграмотных руководителей.
Знаете, многие считают армию собранием не умных, мягко говоря, людей. Что не правда. И именно там за тысячелетия отточена до совершенства система подготовки руководителей. Пусть и специфических.
То есть вы сами противопоставили "безграмотных руководителей" армейским руководителям и привели армию как пример системы, где подготовка руководителей "отточена до совершенства". Я ваше противопоставление именно так поняла и именно на него ответила:
Армия всё таки очень специфический пример. Там полномочия командира закреплены самой системой: есть звания, устав, приказ и обязанность его выполнять. В бизнесе руководителю приходится управлять людьми, которые могут спорить с его решениями, предлагать свои и в конечном счёте просто уйти. Поэтому армейская система подготовки командиров для меня не очень убедительный образец подготовки руководителей в бизнесе.
Так что именно здесь я "придумала"? Я ответила ровно на приведённый вами аргумент.
И именно там за тысячелетия отточена до совершенства система подготовки руководителей
В армии отточена система которая должна принять на входе любого тупого сиволапого мужика, кое-как получить от него хоть какую-то пользу, с легкостью пережить его потерю и продолжить хоть кое-как но функционировать, и всё это - совершенно забесплатно, да еще сплошь и рядом - недобровольно.
Бизнес с таким отношением к персоналу - это те заводы к которым крепостных крестьян прикрепляли, с соответствующим уровнем технологий, оно не выживает.
Я не понимаю, как можно научиться или научить руководить. Какие-то уровни делегирования... жуть. Эти наставники из Стратоплан сами когда-нибудь руководили коллективами, компаниями? Успешно руководили? Как объяснить человеку вкус устриц, ни разу самому их не попробовав? МБА люди получают для корочки. Раньше это было престижно. А делать став руководителем ничего в общем и не нужно. Как и раньше - есть задача, которую нужно решить. Просто теперь тебе нужно сказать людям какую задачу нужно решить.
Просто теперь тебе нужно сказать людям, какую задачу нужно решить.
Ок. Вы руководите командой из пяти человек. В пятницу релиз. В среду разработчик говорит, что не успевает. Что конкретно вы делаете? Забираете часть работы? Переносите срок? Сокращаете объём? Перебрасываете второго разработчика и срываете его задачу? Оставляете всё как есть? Кто принимает это решение и на основании чего?
Ещё проще. Сильный сотрудник говорит: "Задачу понял, но ваше решение плохое. Я буду делать иначе". Он действительно разбирается в этой области лучше вас. Вы ему разрешаете? Запрещаете? Кто в итоге отвечает, если он ошибётся?
Если всё это свести к "сказать людям, какую задачу нужно решить", то да, учиться действительно особенно нечему.
По поводу опыта преподавателей Стратоплана вопрос отдельный. Я как раз и смотрю, насколько то, чему там учат, применимо в реальной работе.
1) Ок. Вы руководите командой из пяти человек. В пятницу релиз. В среду разработчик говорит, что не успевает. Что конкретно вы делаете? Забираете часть работы? Переносите срок? Сокращаете объём? Перебрасываете второго разработчика и срываете его задачу? Оставляете всё как есть? Кто принимает это решение и на основании чего? - а как вы допустили такое состояние? Это только ваша ошибка. Неправильно оценили объем работ, неправильно оценили возможности сотрудника, не проконтролировали динамику процесса...Ищите компромисс. Мир не дискретный, нужно говорить с людьми - понять - что не успел сделать сотрудник, кто может ему помочь, насколько загружен тот, кто может помочь, поговорить с заказчиком - может он согласится еще пару дней обождать... Вариантов огромное количество. Главное не впадать в панический ступор "Лелик! Все пропал! Клиенту снимают гипс!"
2) Ещё проще. Сильный сотрудник говорит: "Задачу понял, но ваше решение плохое. Я буду делать иначе". Он действительно разбирается в этой области лучше вас. Вы ему разрешаете? Запрещаете? Кто в итоге отвечает, если он ошибётся? - если вы не можете оценить предложение сотрудника, не хватает знаний, опыта - может быть рано становиться руководителем?
Руководитель - это совсем не про знания и опыт. Не может одни руководитель знать больше, чем весь коллектив в сумме, это никак невозможно.
Самое главное и нужное качество руководителя - умение ставить правильных людей на задачи. Ставить именно так, чтобы человек справлся, набрался опыта и был доволен.
Знаний и опыта НИКОГДА не хватает :)
Если у вас в пятницу релиз, а вы только в среду заметили, что у вас жопа горит, то хреновый вы руководитель.
Первый раз простят, но релиз должен быть скучным и будничним событием, а не эпичной битвой с самим собой ИМХО.
(Full disclosure: у меня в анамнезе охулион релизов и команд под руководством. И да, меня никто не учил. Шишки набивал сам)
Кстати, в моём примере не было "руководитель только в среду заметил, что всё горит". Было "в среду разработчик говорит, что не успевает". Вы добавили к примеру условие и уже на основании него объявили руководителя хреновым.
"Меня никто не учил, шишки набивал сам" — то есть вы всё-таки учились. Просто исключительно на собственных ошибках. Я предпочитаю часть чужих шишек изучить заранее в дополнение к своим.)
Это как с любым обучением.
В теории всё красиво и логично, а в живой ситуации у девопса жена ушла, тестер выгорел, программисты разругались на почве последнего эпизода Ведьмака, индус на оутсорсе празднует Дивали и имел наш релиз ввиду, а начальник еле держится за работу зубами, потому как его последние две светлые идеи провалились от слова совсем.
А черной магии принимать решение исходя из самого малого зла и уметь это решение оправдать сегодня, завтра и до скончания проекта, на курсах не учат, увы.
Вот до курса "Чёрная магия управления: как выпустить релиз, когда у девопса ушла жена, тестер выгорел, а индус празднует Дивали" я ещё не дошла :) Но мне кажется, задача обучения дать рабочие инструменты, чтобы в момент, когда всё это случилось одновременно, решение принималось не исключительно методом "господи, помоги".
Мне, как атеисту, опция “господи, помоги” не доступна.
Управление, это уметь разбить задачу на составляющие, раздать их людям, которые знают больше тебя, и не мешать им работать. Ну и навык разговаривать и слушать, как база.
Но мне кажется, задача обучения дать рабочие инструменты, чтобы в момент, когда всё это случилось одновременно
Ох уж эта вера в волшебный инструмент (курсы, программу, БЯМ и т.д.) Это нарабатывается только с опытом. Вам же уже выше написали, что нельзя лейтенанту дивизией командовать, у него компетенции не те.
Почему наличие инструментов вдруг отменяет необходимость опыта? Одно другому вообще не противоречит. Опыт нарабатывается практикой, а обучение помогает не весь этот опыт получать исключительно методом собственных ошибок. Странное противопоставление: либо обучение, либо опыт. Почему не обучение + опыт?
Прежде чем доверить лейтенанту дивизию, его как раз учат, он получает опыт на меньшем уровне ответственности, снова учится, получает следующий опыт.
Наличие у руководителя подобных инструментов дает ложное чувство контроля. Вместо работы непосредственно с людьми, руководитель начинает строить графики, выводить показатели, собирать информацию "для принятия решений" и пр. Что не добавляет ему опыта как руководителю.
Лейтенанта же учат управлению людьми не больше, чем в гражданских вузах. А вот станет ли он командиром, зависит от его личных качеств.
А почему под "инструментами" вы автоматически понимаете графики и показатели? Я этого вообще не писала.
Умение поставить задачу, выбрать подходящий уровень самостоятельности, дать обратную связь, провести сложный разговор, понять причину проблемы, не забрать задачу у сотрудника при первой же трудности, вовремя вмешаться или, наоборот, не мешать это тоже инструменты руководителя. И большинство из них как раз про непосредственную работу с людьми.
Более того, опыт сам по себе не гарантирует, что человек чему-то научился. Можно десять лет одинаково плохо делегировать, микроменеджерить людей и считать, что проблема исключительно в них. Количество повторений превращает это в большой опыт, но весьма херовый навык.
Несколько комментариев назад армия была примером системы, где "за тысячелетия отточена до совершенства система подготовки руководителей". Теперь выясняется, что управлению людьми лейтенанта учат не больше, чем в гражданском вузе, а станет ли он командиром, зависит от личных качеств.
Так в чём тогда заключается та самая отточенная до совершенства система подготовки руководителей?
В отборе на командные должности по морально-волевым и успешному выполнению задач вверенным подразделением, т.е. организаторским способностям.
"По морально-волевым" это по каким конкретно качествам и как их оценивают? Стрессоустойчивость? Решительность? Ответственность? Способность признавать ошибки? Умение слушать подчинённых? Способность выполнять неприятные решения? И какими критериями определяется, что у одного кандидата эти качества есть, а у другого нет?
Потому что "отбирают по морально-волевым и организаторским способностям" пока звучит примерно как "на руководящие должности отбирают людей с качествами, подходящими для руководящих должностей".
Когда все люди загружены, а один заболел, вы как это можете предусмотреть ? :)
Следить чтобы каждый подопечный ходил в шапке ?
Слишком мало вводных для решения данной задачи даже гипотетически. Так можно выбрать любой вариант и сказать что он правильный, в реальности нет столько неизвестных. В боевых задачах всего 1-2 пути решения, например не успевает - ок, делай что можешь и в продакшен, а баги в новой версии исправим. Все проблема решена за секунду времени.
Тут тоже слишком мало вводных для точного решения. Сотрудник может вести себя деструктивно и руинить вам работу, либо у вас сотрудники могут высказывать свое мнение, что хорошо. Если второй вариант, то отлично делай как правильно, ты молодец что сразу сказал. Опять проблема решена за секунду.
Сама идея что на таких примерах можно обучиться быть руководителем это утопия. Слишком много вводных в каждом конкретном случае, чтобы принимать решения.
Так ведь смысл таких примеров не в том, чтобы найти единственно правильный ответ и потом применять его ко всем ситуациям.
Вы сами пишете: "слишком мало вводных". Отлично. Значит, первый вопрос — каких именно вводных мне не хватает и где я их возьму? Почему сотрудник не успевает? Что именно не успевает? Что критично для релиза? Какие последствия у переноса? Можно ли сократить объём? Кто ещё может помочь? И уже после этого принимать решение.
А вариант "делай что можешь и в продакшен, баги потом исправим" тоже не универсальное решение за секунду. Для одного продукта это нормальный вариант, для другого выпуск известного бага может стоить шибко дорого. Готового ответа нет. Но имеет смысл учиться задавать правильные вопросы, собирать нужную информацию и принимать решение в зависимости от ситуации.
Вы отличница?
Вам нужно знать все ответы до того как ситуация возникла. Вы не способны самостоятельно решить за секунду здесь и сейчас? Хреновый вы руководитель.
Моделировать ситуации можно бесконечно. Только в жизни обязательно случится что-то, что не моделировали. Если бы работа руководителя поддавалась алгоритмизации, его давно бы заменили программой.
Нет. Я буквально написала обратное: готового ответа нет, поэтому нужно уметь понять, какой информации не хватает, собрать её и принять решение.
Каким образом из этого получилось "вам нужно знать все ответы до того, как ситуация возникла", я, признаться, не поняла. А способность принять любое решение за секунду я бы всё-таки не путала со способностью принять хорошее решение.
Вы ничего не знаете ни о моей работе, ни о моих решениях, ни о результатах моей команды, но одной гипотетической ситуации вам хватило, чтобы оценить меня как хренового руководителя. Вот это действительно впечатляющая скорость принятия решений... :-))))))
Здесь спор идет о гипотетических ситуациях. И "вы" я применил не по отношению к Вам лично, а к гипотетическому руководителю подходящему под описание. Если это Вас задело, прошу прощения.
А вот это вот:
нужно уметь понять, какой информации не хватает, собрать её и принять решение.
Все какая-то теоретизация не связанная с практикой. Чего там понимать-то какой информации не хватает? У вас она вся в голове есть сразу, если конечно вы в курсе, что у вас в команде творится.
Извинение принято.
С фразой "вся информация у вас в голове есть сразу" я категорически не согласна. Руководитель не телепат.
Если разработчик в среду говорит, что не успевает, у меня в голове не возникает автоматически причина. Он неправильно оценил задачу? Вылезла техническая проблема? Изменились требования? Он два дня помогал коллеге? Заболел?
И от ответа как раз зависит моё решение. Если задача оказалась объективно больше, чем мы оценили, я могу сократить объём или договариваться о переносе срока. Если он упёрся в техническую проблему, возможно, имеет смысл подключить более опытного коллегу. Если его постоянно дёргали чужими задачами, нужно разобраться с приоритетами и убрать помехи. Если он просто неверно оценил свои силы, это один разговор. Если понимал, что не успевает ещё в понедельник, но молчал до среды, совсем другой. Если человек заболел, я вообще буду решать вопрос с перераспределением работы, а не выяснять, почему он "плохо работает".
Поэтому "понять, какой информации не хватает, собрать её и принять решение" это не теоретизация. Это буквально то, что происходит между "мы не успеваем" и решением руководителя, что теперь делать.
А утверждение, что у хорошего руководителя вся необходимая информация всегда уже находится в голове, мне кажется куда более теоретическим представлением о работе руководителя.
Ок. Вы руководите командой из пяти человек. В пятницу релиз. В среду разработчик говорит, что не успевает. Что конкретно вы делаете? Забираете часть работы? Переносите срок? Сокращаете объём? Перебрасываете второго разработчика и срываете его задачу? Оставляете всё как есть? Кто принимает это решение и на основании чего?
Задачка уровня детского сада. Естественно сокращаю объем, все равно никто не заметит. Недостающий объем переносится на следующий рабочий этап под соусом "стабилизация успешного релиза". Я забираю премию за релиз. Разработчик получает предупреждение, если это первый случай или месяц получает оклад без премий, если нет.
Решение принимаю я. На основании того, что я руководитель. Это вроде самоочевидно
Сильный сотрудник говорит: "Задачу понял, но ваше решение плохое. Я буду делать иначе". Он действительно разбирается в этой области лучше вас. Вы ему разрешаете? Запрещаете? Кто в итоге отвечает, если он ошибётся?
Тут еще проще: я его прошу за 5 минут объяснить, чем его решение лучше. Рядом невидимкой сидит сопоставимой квалификации сотрудник и верифицирует сказанное. На уровне звучит здраво или мне пулю льют. Если все ок - пусть делает. Если льет пулю - пусть заткнется и делает как я сказал. Отвечаю в итоге все равно я. Просто потому, что никакие сотрудники на ковер к начальству не ходят
По поводу опыта преподавателей Стратоплана вопрос отдельный
Да нет никакого вопроса. Все мы понимаем, что перед нами джинса очередных курсарей успешного успеха, только не для вкатунов в мидлы, а для вкатунов в руководители. Таких же самозванцев, которые сидят трясутся, что их вычислят. И таки да: их вычислят вне зависимости от курсов стратопланов и тактикосценариев
Спасибо, это, пожалуй, один из лучших аргументов в пользу того, что руководству всё-таки стоит учиться.
Сократить объём так, чтобы "никто не заметил", недоделанное назвать "стабилизацией успешного релиза", самому получить премию за успешный релиз, а разработчику за этот же релиз выписать предупреждение или лишить его премии.
А во втором случае за пять минут решить, "льёт сотрудник пулю" или нет, после чего при необходимости сказать ему "заткнуться и делать как я сказал".
Если это "задачки уровня детского сада" и самоочевидные управленческие решения, то, пожалуй, я окончательно убедилась, что не зря пошла учиться. По поводу курсов. Не знаю, возможно, вы и правы. Я не представитель Стратоплана и не собираюсь их защищать. Я бесплатно прохожу их курс и пишу о своём опыте. Что из курса реально пригодится в работе, о том и напишу. Что окажется бесполезным — об этом тоже напишу.
Рядом невидимкой сидит сопоставимой квалификации сотрудник и верифицирует сказанное.
Есть вероятность, что благодаря Вашему управленческому таланту в отделе со временем не останется достаточно квалифицированных сотрудников. И некому будет быть невидимкой. Но, конечно, вы будете говорить, что вам просто не повезло с народом. Помимо завалов по задачам получатся ещё дыры из-за ухода кадров (замену которым, как выяснится, не так-то просто найти: очередь на вакансию что-то не выстраивается: оказывается, народ "снаружи" тоже непростой: смеют выбирать из нескольких вариантов, и Ваши вакансии не всегда выглядят лучше других).
В пятницу релиз. В среду разработчик говорит, что не успевает. Что конкретно вы делаете?
У стратоплана есть отличный записанный урок на эту тему, он старый, минут на 30.
Так как раз об этом говориться. Если, что либо выражено не в терминах операционального определения, то на основании этого невозможно принять управленческое решение. Точнее, можно принимать ЛЮБОЕ.
То что вы написали не является операциональным определением.
Чуть подробнее:
В пятницу релиз. - не операциональное определение. На него хочется сказать и?
Пример:
- В пятницу в 17:00 продукт А, версии 1.1.2 развернут на проде, это подтверждено проведенными ПСИ. Выпуск этого релиза даст 10% к премии.
- В пятницу в 17:00 продукт А, версии 1.1.2 развернут на проде, это ни как не проверяется и до следящего квартала про это ни кто не вспомнит.
И то и другое релиз в пятницу, но управляющие действия ох как разные.
Ещё проще. Сильный сотрудник говорит: "Задачу понял, но ваше решение плохое. Я буду делать иначе". Он действительно разбирается в этой области лучше вас. Вы ему разрешаете? Запрещаете? Кто в итоге отвечает, если он ошибётся?
У того же стратоплана, три урока про типы делегирования и постановки задач.
Кратко. Есть два типа постановки задачи: как и что.
В примере вы используете как, это подразумевает, что вы сказали как делать. У исполнителя нет вариантов. Он обязан делать ровно как ему сказано. Если он отклонился от как, виноват он. Если сделано как вы сказали, но решение плохое - виноваты вы.
Вы можете сказать что вам надо: мне надо это, проверять что это сделано правильно буду вот по этому чек листу. Как он там будет делать, не важно. Проверка прошла по чек листу - исполнитель молодец. Если решение плохое - виноваты вы.
>Я не понимаю, как можно научиться или научить руководить.
Ну, я думаю, если отвести пару академических часов на изучение темы "боевой приказ", сделать пару упражнений, какой-нибудь интерактив - то уже будет грандиозный эффект для руководителя.
Не нужно сражаться. Нужно делать то, что ты умеешь и что тебе нравится. Тогда и не будет никаких стрессов, выгораний...
Разделы устава и учебные материалы в военных училищах по теме "боевой приказ" описывают подход по донесению до лишнего состава задачи, необходимой информации и прочих полезных вещей. Прежде всего тут речь идёт о том, чтобы структурировано изложить свои мысли, а не так, как нередко бывает: "Что ты несёшь?!"
Вообще, представляется мне недооценённой идеей открыть коммерческие курсы для руководителей на базе какого-нибудь РВВДКУ, хаха.
А делать став руководителем ничего в общем и не нужно. Как и раньше - есть задача, которую нужно решить. Просто теперь тебе нужно сказать людям какую задачу нужно решить.
Прям как в Симпсонах, когда Гомер стал начальником:
- Что делаете?
- Работаем, мистер Симпсон (что-то печатают на клавиатуре)
- А можете работать быстрее?
- Конечно, мистер Симпсон (стали печатать быстрее).
а как вы допустили такое состояние? Это только ваша ошибка. Неправильно оценили объем работ, неправильно оценили возможности сотрудника, не проконтролировали динамику процесса...Ищите компромисс. Мир не дискретный, нужно говорить с людьми - понять - что не успел сделать сотрудник, кто может ему помочь, насколько загружен тот, кто может помочь, поговорить с заказчиком - может он согласится еще пару дней обождать... Вариантов огромное количество. Главное не впадать в панический ступор "Лелик! Все пропал! Клиенту снимают гипс!"
Так это и есть управленческие задачи. Вы сами только что перечислили целый набор вещей, которые руководитель должен уметь делать. И всему этому, по-вашему, человек должен научиться как-то сам? Просто в момент назначения руководителем? ))
если вы не можете оценить предложение сотрудника, не хватает знаний, опыта - может быть рано становиться руководителем?
То есть руководитель должен разбираться в работе каждого сотрудника не хуже самого сотрудника, иначе ему рано быть руководителем? А если у меня в команде разработчик, DevOps, DBA и специалист по безопасности, я должна быть экспертом во всех четырёх областях настолько, чтобы самостоятельно оценивать каждое их профессиональное решение? Более того, зачем тогда мне вообще сильные специалисты, если условием моей работы руководителем является способность проверить их решения собственной экспертизой?
Вам нужно просто успокоиться и подумать.
Когда аргументы заканчиваются, предложение собеседнику "успокоиться" действительно очень выручает.
Вы когда соглашались на должность руководителя не думали, что вам нужно будет руководить людьми, у который квалификация выше? Вы хотя бы идею смогли понять своего сотрудника? Если нет, то как я уже сказал - возможно вам рано становиться руководителем.
Вы сейчас почему-то превратили гипотетический пример в рассказ о моей квалификации и уже второй раз решили, что мне "рано становиться руководителем". Это уже не обсуждение моего аргумента, а переход на мою личность.
Сам тезис был очень простой: руководитель не обязан быть самым сильным экспертом во всех областях, которыми занимаются его сотрудники. Если вы с этим не согласны — можно обсуждать именно это.
1) Вы сами перешли на личности: "Когда аргументы заканчиваются, предложение собеседнику "успокоиться" действительно очень выручает."
2) руководитель не обязан быть самым сильным экспертом во всех областях, которыми занимаются его сотрудники. - конечно, это невозможно.
3) Я просто спросил - когда Вас назначили руководителем, вы понимали, что будете руководить сотрудниками с большей, чем у Вас, квалификацией в определенных областях?
1) Вы сами перешли на личности: "Когда аргументы заканчиваются, предложение собеседнику "успокоиться" действительно очень выручает."
Нет. На личности разговор перешёл в тот момент, когда вместо обсуждения моих аргументов вы предложили мне "успокоиться и подумать". Я лишь указала на это.
2) руководитель не обязан быть самым сильным экспертом во всех областях, которыми занимаются его сотрудники. - конечно, это невозможно.
Внезапно. Но вы же до этого сказали:
если вы не можете оценить предложение сотрудника, не хватает знаний, опыта - может быть рано становиться руководителем?
Конечно, мне не хватает знаний и опыта, чтобы быть экспертом во всех направлениях. Именно поэтому мне и нужны сильные специалисты. Я должна понимать предлагаемое решение и уметь оценить его последствия, но я не обязана уметь выполнить работу каждого сотрудника лучше него.
3) Я просто спросил - когда Вас назначили руководителем, вы понимали, что будете руководить сотрудниками с большей, чем у Вас, квалификацией в определенных областях?
Да, как бы это очевидно.
1) когда Вас назначили руководителем, вы понимали, что будете руководить сотрудниками с большей, чем у Вас, квалификацией в определенных областях - Ваш ответ: "Да, как бы это очевидно."
2) "Сильный сотрудник говорит: "Задачу понял, но ваше решение плохое. Я буду делать иначе". Он действительно разбирается в этой области лучше вас. Вы ему разрешаете? Запрещаете? Кто в итоге отвечает, если он ошибётся? " - и теперь вы спрашиваете, что делать?
Вы почему-то решили, что я прошу у вас совета, что мне делать. Нет. Это был гипотетический пример в ответ на ваш тезис "руководителю просто нужно сказать людям, какую задачу решить". Его смысл как раз в том, что сказать задачу недостаточно: после этого руководителю всё равно приходится принимать решения.
Да.
Вам не надо знать, как именно руками задеплоить код, и как писать юнит-тесты, но вы должны знать, что оба процесса существуют, и в каком порядке их выполнять. (Сначала тест, потом деплой :) )
И всему этому, по-вашему, человек должен научиться как-то сам? Просто в момент назначения руководителем? ))
К моменту назначения вы все это должны уметь вообще-то. Или возникают подозрения, что назначили вас совсем не за профессиональные качества... Но давайте "подстольную" часть карьеры мы все же обсуждать не будем. С моей стороны применительно к девушке (наверное) это будет крайне неэтично
Если человек сам стал руководителем, у него не возникает вопросов "что делать".
Такие вопросы присущи тем, кому должность дали.
"Сам стал руководителем" — это как? Захватил переговорку, объявил себя начальником и начал руководить?
Должность руководителя обычно именно дают. А дальше человек осваивает новую для себя работу. И если отсутствие вопросов считать признаком хорошего руководителя, то самым перспективным менеджером получается человек, который ещё ничего не успел понять, но уже абсолютно уверен, что всё умеет.
Кому-то дают, а кому-то предлагают. Человек сам принимает решение. Вряд ли бывают ситуации, когда человеку говорят: или ты будешь руководителем или мы тебя увольняем.
Хорошо, пусть "предлагают" :) Человек сказал "да" - и в этот момент, видимо, происходит загрузка управленческих навыков. Именно механизм этой загрузки я и пытаюсь понять.
Вы почему то считаете управленческие навыки чем-то сверхъестественным, таинственным и получаемым только с момента становления начальником. Человек эти навыки получает всю жизнь, начиная еще до школьной скамьи, когда учится быть в коллективе не на последних ролях, учится контролировать других людей, как сверстников, так и не очень и многому многому другому. Такому человеку, при назначении на руководящую должность ничего особо не надо изучать. А если человек - амёбка, всю жизнь плывшая по течению, там да, надо идти на курсы и искусственно загонять в себя все эти навыки.
И да, я не буду пытаться писать "не принимайте на свой счет" и прочее, что писали предыдущие ораторы. Именно принимайте. Я очень рад что вы увидели пробелы в своих знаниях и пошли их закрывать. Многие так и остаются амёбками и не понимают почему под их руководством всё разлетается на куски, исполнителями то они были идеальными.
Кажется, у нас остались разногласия исключительно по поводу амёб :) Вы считаете, что нормальный человек должен набрать нужные управленческие навыки естественным путём ещё до назначения. Я считаю, что если после назначения обнаружились пробелы, их совершенно нормально закрывать обучением, а не ждать, пока недостающие знания сами заведутся от сырости.
Я нигде не пытался ранжировать людей по нормальности. Просто уточнил что есть люди, которые борятся за место под солнцем с детского возраста, а есть те, кому комфортнее плыть по течению. И что второй группе людей сложнее стать руководителем. В слово амёбка я не вносил отрицательной характеристики, потому и уменьшительно-ласкательно написал. Просто для такого типа людей повышение до руководителя - выход из зоны комфорта и для ее реставрации необходимо получить дополнительный пласт знаний.
Потому и порадовался что вы это сами поняли и сами сделали =)
это как?
Например целенаправленно постепенно брал на себя часть координационной работы, так что когда из-за расширения команды или ещё каких трансформаций требуется новый формальный руководитель, выбор ближайшего руководства становится однозначным. В основном вокруг себя вижу что то такое (сам от любого руководства другими людьми жёстко открещиваюсь).
Когда мой начальник ушёл на повышение и оставил меня “на хозяйстве” у меня было дохрена вопросов, которые я задавал ему на личных встречах.
Не эфемерные " а как поднять командный дух в вакууме?", а конкретные: “как заставить Камиля не писать код одному дома по ночам, а делиться идеями с Аней, из которой растёт крутой спец, но её энергию надо направить в мирное русло?”. А мой начальник улыбался мне улыбкой Иешуа Га-Ноцри и спрашивал: “Юра, тебе нужно выговориться, или тебе надо указание к действию?”.
Это я к тому, что руководителей в нормальной компании, растят в своём коллективе, а не назначают по велению левой пятки.
Я бы от варианта "опытный начальник с улыбкой Иешуа на личной встрече" тоже не отказалась :) Но в базовую комплектацию руководителя он, к сожалению, не входит.
Хороший начальник всегда растит себе замену. Я тоже себе вырастил и ушёл на радугу :)
А так у меня была туева хуча идиотов на большой зарплате, которые стояли за спиной и орали: “Программируй, блеат!”. Курсы по управлению что адекватных, что неадекватных начальников не профилируют. У них есть эффективные и неэффективные люди в вакууме. :)
Эффект присутствия тоже никто не отменял, человек в присутствии более опытного человека обычно начинает понимать вещи гораздо быстрее. А то тут такое ощущение, что в начальники назначили того кто уже на 100% был погружен в процесс руководства.
Ну вот я стал. Вы правда думаете, что руководитель обязан знать всё? Да нифига, в лучшем случае есть только направление работ, и то на кончиках пальцев и на опыте. Да, собираю команду и думаем, как лучше решить проблему. И повторяем через пару дней, когда подсознание выкатит результат.
Делегировать пожалуй самое простое. А вот наладить метрики, в условиях, когда любой исполнитель скрывает текущее состояние работ (все хорошо, насяльника!) и свою реальную занятость, запрашивая в разы больше времени на работы, а проверить, что он делал в ральности на объекте никак... И как стать не токсичным для более высокого руководства в условиях отсутствия ресурсов и забагованных внедряемых продуктов... Как заметить, что ведущий специалист уже пишет заявление...
Ну вот, а я пока на уровне "четыре способа делегировать" :) Не спойлерите следующие уровни сложности.
А если серьёзно, именно поэтому мне и странна мысль, что руководителю особо нечему учиться. Чем дальше, тем больше возникает вопросов, на которые ответ "ну ты же руководитель, решай" не очень помогает.
Как правильно заметили выше - к моменту назначения обычно понимаешь, что не хватает. Если конечно не бросили заткнуть дыру в следствии увольнения кого-то
По опыту самое сложное стать своим среди руководства. Не бегать с проблемами, научиться делать так, чтобы руководство думало, что это оно предложило решение, чтобы не думало над проблемами и думало, что оно вовлечено. Не умеешь? Говоришь о проблемах, когда все остальные молчат? Значит проблемы только у тебя. Не тянешь, заменить. И тут уже не важно сколько проектов ты спас и как о тебе отзываются подчиненные
Второе по сложности - подчиненные. Соблюсти баланс быть лапкой и жесткости в требованиях. Не смог? Кто-то побежал к руководству? Смотри пункт выше
Итого - главное умение общаться, остальное - проблемы куда меньшего калибра
И самое забавное - книги эти места обходят по большой дуге, так как все это очень завязано на личные качества
Вот это, кстати, интересный вопрос: где заканчиваются навыки, которым можно научить, и начинаются личные качества и умение ориентироваться в конкретной корпоративной среде.
Но я бы не сказала, что "главное умение общаться" сильно упрощает задачу. Под этим "общаться" у вас уже спряталось пол-менеджмента: как доносить проблемы наверх, как предлагать решения, как выстраивать отношения с руководством, как давать обратную связь подчинённым, как требовать и при этом не превращаться в мудака ...
Так что я пока не теряю надежды, что хотя бы части этого всё таки можно научиться.
Чем дальше, тем больше возникает вопросов, на которые ответ "ну ты же руководитель, решай" не очень помогает.
Поэтому я теперь перед тем, как становиться руководителем буду уточнять полномочия и обязанности. Как-то уже наступал на грабли "ты приходи, там разберёшься что нужно делать". Больше - не хочется. Если в компании не выстроены рабочие процессы и нет возможности влиять на это, а во всём виноват т.к. ты руководитель - такое проходить ещё раз нет желания.
То, о чем вы говорите, про разный подход к сотрудникам, похоже на модель ситуационного лидерства. Есть две, одна от Херси, вторая от Бланшара.
Модель включает в себя оценку сотрудника в контексте конкретной задачи, и стиль руководства, который нужно применять к сотруднику.
Если ещё не ознакомились, рекомендую.
А кто-нибудь объяснит, что теперь делать?
Смириться. Это может только мой частный случай, но я действительно осознал себя руководителем, когда смирился. А смирится или, правильнее будет сказать, принять надо
Третий закон Чизхолма и два следствия из него
Третий закон Чизхолма.
Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит.
Следствия:
Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который поймет вас неправильно.
Если вы уверены, что ваш поступок встретит всеобщее одобрение, кому-то он обязательно не понравится.
Вот со всем этим надо смириться и принять это как данность.
Ты хорошо делал свою работу, тебя отметили и поставили руководить командой, чтобы команда хорошо делала работу, а не только ты один. И тут выясняется, что любые люди работу работают иначе, чем ты. Что задача решается как-то, а не так, как ты хочешь.
Вот только после того, как примешь этот факт, можно начинать руководить, делегировать и т.п.
Но, возможно, это только мой перфекционизм так мешает.
Тут же преимущественно айтишники собрались? Идея, что при переходе на новый стек стоит ознакомиться с best practices, чтобы не набивать все шишки самостоятельно и не изобретать велосипеды с квадратными колесами удивления не вызывает? А почему к работе руководителя отношение по принципу "сам должен знать", "разберешься", "этому не учат" и т.п.?
Добавлю, что руководителю при планировании задач хорошо бы знать ТК РФ и график отпусков (который он же и согласовывал). К сожалению, я достаточно редко встречал руководителей, которые могли выстроить рабочий процесс с учётом отпусков. Чаще всего руководители вообще не знали, что сотрудники уходят в отпуск (узнавали от сотрудников за пару недель, когда те им напоминали об отпуске). Потом у всего отдела горела попа: нужно было не только свою срочную работу делать, но ещё и за отпускников успевать.
И я видел не так мало руководителей, которые не делали выводов из этой ситуации (некоторые на полном серьёзе предлагали сотрудникам перенести отпуск за 2 недели до отпуска и были очень расстроены тем, что сотрудники "не понимают всей важности переноса отпуска в такое непростое время").
Собственно, я в этой истории был по обе стороны баррикады: и как руководитель (согласующий отпуск подчинённых) и как работник (подающий план своего отпуска руководителю).
У меня такой вопрос возник почти 20 лет назад.
Могу стать вашим ментором. Пишите в ТГ/Max, если интересно.
Увидел заголовок, подумал, что надо посоветовать стратоплан, а вы оказывается уже там.
Я стала руководителем. А кто-нибудь объяснит, что теперь делать?