Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 109
А чем вам так не понравился кейс с третьей линией саппорта? По моему самый оптимальный и хороший вариант
Кстати поддержу. Как я понимаю, автор Java'ист, и у меня был подобный дядюшка, который считал точно так же.
Думаю, это связано со спецификой языка и области, где L3/4 Support нормально не выстроен.Или наоборот чересчур формализован.
Думаю, это связано со спецификой языка и области, где L3/4 Support нормально не выстроен.Или наоборот чересчур формализован.
Тем, что он: 1) абсолютно ничего не оптимизирует и не улучшает на самом деле. 2) расхолаживает и ничему не учит программистов, за которых многие, зачастую самые сложные баги исправляют другие.
Ну это ошибка процессов. Грубо говоря, неплохо бы разрешать коммиты только разработчикам.
А уж кто исправил и как — это не самое главное. Плюс код ревью, юнит-тестирование. Ну и за сломанный билд традиционного леща.
А уж кто исправил и как — это не самое главное. Плюс код ревью, юнит-тестирование. Ну и за сломанный билд традиционного леща.
Как я понял дело не в сломанном билде и не в коде ревью. Автор кода должен получать обратную связь в виде проблем и ошибок в своем коде, тогда у него будет какая-то мотивация делать правильно. Иначе есть отрицательная мотивация: можно делать что попало, а если что — это уже проблемы отдела суппорта.
Потому, что автор кода лучше сможет исправить ошибку. Во-вторых, сам автор кода не узнает его после исправления другим человеком. И потому что автору можно будет вообще написать что-то на «отвали», а исправляторы будут фактически заставлять код работать. Для разработки и личного развития очень важно получать обратную связь от работы кода.
Спасибо, написано хорошо, было интересно почитать, что происходит из века в век в корпоративном секторе разработки ПО.
Вообще, было бы интересно — а есть ли какой-то способ управления в мире (хотя бы абстрактное описание), который позволяет при росте организации не сколлапсировать из-за этой самой проблемы «руководитель нанимает подчиненного менее квалифицированного, чем он сам»?
Растить внутри своей компании? Оценивать по результатам и соответственно продвигать? Придерживаться политики привлечения «звёзд» и «профессионалов»?
Насколько я понимаю, основой проблемы является именно то, что руководитель на любом уровне со временем (в данном случае понимаем не конкретную личность, а меняющихся, возможно) будет всячески отходить от адекватных критериев оценки подчиненных в пользу защиты своей должности.
Кроме того, почему вдруг выращивание людей в компании должно изменить эту ситуацию? От идеи «каждый растет до уровня своей некомпетентности» это нас не спасает.
И вообще, идея «принципиально растить только внутри компании» мне кажется не самой лучшей — не будет ли это вести к застою?
Кроме того, почему вдруг выращивание людей в компании должно изменить эту ситуацию? От идеи «каждый растет до уровня своей некомпетентности» это нас не спасает.
И вообще, идея «принципиально растить только внутри компании» мне кажется не самой лучшей — не будет ли это вести к застою?
Идея всеобщих выборов руководства тоже далеко не всегда работает — мы видим это на примере многих демократий в мире. Но какой-то элемент выборности хоть каких-то начальников, может быть, и неплохо было бы иметь.
Демократию скорее будет отличать не только выбор власти, но и максимально простая схема ее смены и самое главное — прямое управление(референдумы и тд).
какой-то элемент выборности хоть каких-то начальников, может быть, и неплохо было бы иметь
На нижнем уровне так и есть. В однородной массе естественным образом проявляются неформальные лидеры (т.е. признанные коллегами, но без должностей), они постепенно становятся центрами притяжения коммуникаций, начальство их замечает и продвигает по службе.
То есть, их по сути выбирают коллеги, а руководство лишь оформляет.
Virgin Group
I think if you’ve got more than 150 people, it’s very difficult for a chief executive to know everybody and for everybody to know each other well
Универсальный? Есть. Применяется во всех армиях мира. Или в Церкви (как минимум, католической и православной).
Литература доступна, вопрос изучить можно. :)
Литература доступна, вопрос изучить можно. :)
Мне кажется, он чаще всего не решает проблему вообще :) Это можно вполне оценить по эффективности руководства этих самых организаций.
А что там не так с эффективностью? Трехуровневая система управления в армиях существует столько, сколько существуют армии. Церковь с точно такой же уже третью тысячу лет разменяла. И существуют, и задачи свои решают. :)
Существуют и решают… при практически полном отсутствии конкуренции. :)
Не совсем понял мысль. Не могли бы пояснить? Армия именно для практической конкуренции и нужна. Конкурентная борьба за паству также идет нешуточная.
Есть «конкуренция» между армиями разных стран, но, так как все армии устроены плюс-минус одинаково, то в оборонной сфере нет конкуренции между подходами.
Кроме того, один из популярных армейских подходов к управлению — «закидать шапками» противника, положить миллион своих солдат и выиграть войну. В инновационной сфере такой подход не работает. Условно говоря, девять солдат без оружия смогут завалить одного противника, вооружённого ножом, но девять женщин не смогут родить одного ребёнка за месяц.
Кроме того, один из популярных армейских подходов к управлению — «закидать шапками» противника, положить миллион своих солдат и выиграть войну. В инновационной сфере такой подход не работает. Условно говоря, девять солдат без оружия смогут завалить одного противника, вооружённого ножом, но девять женщин не смогут родить одного ребёнка за месяц.
Кроме того, один из популярных армейских подходов к управлению — «закидать шапками» противника, положить миллион своих солдат и выиграть войну
Странно. Мне о таком подходе неизвестно (но я в оборонке не специалист). Наоборот, наиболее известные «мемы» относятся к прямо противоположному. «300», «Не числом, а умением», «28 панфиловцев» и т.п.
Мысль такая, что у страны нет двух или трех конкурентных армий. Какая есть, такая и есть — полная монополия на рынке. А война — это исключительная ситуация для армии.
Благодарю.
Однако, несмотря на полную монополию, эта организация функционирует совсем неплохо. Ее сотрудники одеты, обуты, накормлены. Исполняют свои обязанности, происходит ротация кадров. Организация живет нужной ей жизнью.
Однако, несмотря на полную монополию, эта организация функционирует совсем неплохо. Ее сотрудники одеты, обуты, накормлены. Исполняют свои обязанности, происходит ротация кадров. Организация живет нужной ей жизнью.
Армии конкурируют на внешнем рынке. Формально и у Boeing нет конкурентов внутри США.
Ответ по второму аспекту проблемы в виде цитаты Гай Кавасаки о Джобсе
Стив полагал, что игроки класса А берут в команду игроков класса А — то есть, таких же как они сами. Я чуть-чуть подправил это утверждение — по моей теории игроки класса А должны нанимать людей, более профессиональных, чем они сами. Однако, совершенно очевидно, что игроки класса B будут набирать игроков класса C, и так далее. Если вы начинаете набирать сотрудников уровня B, ожидайте, что в вашей компании случится то, что Стив называл «идиотографический взрыв»
По поводу планов снизу-вверх, так это нормально. :) Рынок динамичный, и что будет завтра — непонятно. Скорее всего, любой годовой план начнет меняться уже через полмесяца, и к концу года измениться кардинально. Поэтому лучше честно сказать своим людям, что, например, я уже делаю последние лет пять: «Напишите себе 5 задач, только таких, которые гарантировано будут выполнены, чтобы за их выполнение получить премию. Глупо иметь возможность взять с компании деньги, и не брать их.»
На мой взгляд, если человек работает плохо, его лучше заменить. Если хорошо — то в планах он не нуждается. И если есть система мотивации, поставленная «какими-то консультантами» за миллионы долларов, как справедливо пишет автор статьи — то единственное ее эффективное применение — «отжим» за счет нее денег на премию своим людям.
На мой взгляд, если человек работает плохо, его лучше заменить. Если хорошо — то в планах он не нуждается. И если есть система мотивации, поставленная «какими-то консультантами» за миллионы долларов, как справедливо пишет автор статьи — то единственное ее эффективное применение — «отжим» за счет нее денег на премию своим людям.
Вы не правы и сильно. В корпоративном секторе планы играют огромную роль и меняются «по ходу» очень редко. И в большом проекте, конечно же рядовые программисты не знают заранее, куда захочет руководство двигать проект в следующей версии.
У меня не программирование, а запуск розничных федеральных продуктов, не связанных с программированием. И этот процесс крайне чувствителен, например, к действиям конкурентов. В год запускается 7-8 продуктов и делается до двух десятков корректировок существующих.
Вы правы, но это огромная проблема для корпораций. При разработке инновационных продуктов для новых или высококонкурентных рынков корпорациям с многолетними твердыми планами очень тяжело бодаться с небольшими но очень гибкими конторами. Как правило единственное преимущество корпов — это возможность ввалить на порядки больше денег в разработку и продвижение. И то это редко работает. Собственно ваши примеры с джава-офисом об этом и говорят.
Вы меня порадовали — не только в нашей богадельне (имею в виду свое рабочее место) такой бред, но даже и на хваленом Западе.
Вы меня огорчили — стало быть, некуда «крестьянину податься»… Даже там, где нас нет, не очень хорошо.
Вы меня огорчили — стало быть, некуда «крестьянину податься»… Даже там, где нас нет, не очень хорошо.
Тогда прямая дорога — в небольшой стартап, с численностью до 50 человек, где главный акционер и генеральный — одно лицо. :) Причем можно в любой стране. Как только генеральный и акционер — разные лица, у генерального начинается совсем другая мотивация. А попытка повысить управляемость — всегда будет вырождаться в то, что описал автор. :(
По ряду причин стартап не для меня. Но.
Так получилось, что я учился в неплохом военном ВУЗе. В том числе нас учили и управлять людьми. Плюс опыт службы (точнее, работы) офицером. Короче, после того, что я увидел на гражданке, оказалось, что дубовый армейский порядок, воспетый в анекдотах, существенно более грамотный, теоретически продуманный и проверенный временем вариант управления, чем этот бред, в котором приходится вертеться сейчас. Были причины уйти из Военной Армии и не жалеть об этом, но кое-чего не хватает:
1) Начальник командует тремя (максимум — десятью) начальниками, а не подразделением из 40-100 человек лично и непосредственно.
2) До подполковника реально вырасти просто за хорошую работу. Хорошая работа важнее фамилии и блата. Нормальный командир не поставит на уровень ниже человека, на которого не сможет положиться. У нас в части балбесы и выпивохи не росли. А сейчас такое ощущение, что уровнем ниже специально ставят никаких, чтобы не подсидели.
3) Рост относительно быстрый за счет того, что после определенного уровня люди уезжали либо в центр, либо в академию, места освобождаются. Сейчас наоборот — на руководящие должности приходят фиг знает кто фиг знает откуда.
4) В санкциях начальник ограничен «Положением о прохождении военной службы». Чтобы лишиться премии, надо иметь неснятое взыскание. Взыскание должно быть объявлено перед строем и быть обоснованным, иначе элементарно обжалуется. Сейчас моя получка может регулироваться в довольно широких пределах произвольно.
5) Начальники разного уровня не выясняют отношения при подчиненных. Это прямо запрещено. Иначе коллектив разлагает и бесит неимоверно.
6) Чем выше начальник, тем шире он видит картину. От исполнителя не требуют быть архитектором. План снизу — это действительно бред по определению. Для планирования надо видеть картину шире, чем ее видит исполнитель.
7) Начальник обеспечивает подчиненному выполнение задачи. Каждый на своем уровне — траншеекопатель раздобывает командир части, лопату — командир взвода, но никто не будет обвинять лейтенанта в том, что он не нашел траншеекопатель.
Это то, что вплывает сразу, можно еще вспомнить.
Вещи элементарнейшие, очевиднейшие и проверенные временем. Почему их нельзя использовать на гражданке?
Так получилось, что я учился в неплохом военном ВУЗе. В том числе нас учили и управлять людьми. Плюс опыт службы (точнее, работы) офицером. Короче, после того, что я увидел на гражданке, оказалось, что дубовый армейский порядок, воспетый в анекдотах, существенно более грамотный, теоретически продуманный и проверенный временем вариант управления, чем этот бред, в котором приходится вертеться сейчас. Были причины уйти из Военной Армии и не жалеть об этом, но кое-чего не хватает:
1) Начальник командует тремя (максимум — десятью) начальниками, а не подразделением из 40-100 человек лично и непосредственно.
2) До подполковника реально вырасти просто за хорошую работу. Хорошая работа важнее фамилии и блата. Нормальный командир не поставит на уровень ниже человека, на которого не сможет положиться. У нас в части балбесы и выпивохи не росли. А сейчас такое ощущение, что уровнем ниже специально ставят никаких, чтобы не подсидели.
3) Рост относительно быстрый за счет того, что после определенного уровня люди уезжали либо в центр, либо в академию, места освобождаются. Сейчас наоборот — на руководящие должности приходят фиг знает кто фиг знает откуда.
4) В санкциях начальник ограничен «Положением о прохождении военной службы». Чтобы лишиться премии, надо иметь неснятое взыскание. Взыскание должно быть объявлено перед строем и быть обоснованным, иначе элементарно обжалуется. Сейчас моя получка может регулироваться в довольно широких пределах произвольно.
5) Начальники разного уровня не выясняют отношения при подчиненных. Это прямо запрещено. Иначе коллектив разлагает и бесит неимоверно.
6) Чем выше начальник, тем шире он видит картину. От исполнителя не требуют быть архитектором. План снизу — это действительно бред по определению. Для планирования надо видеть картину шире, чем ее видит исполнитель.
7) Начальник обеспечивает подчиненному выполнение задачи. Каждый на своем уровне — траншеекопатель раздобывает командир части, лопату — командир взвода, но никто не будет обвинять лейтенанта в том, что он не нашел траншеекопатель.
Это то, что вплывает сразу, можно еще вспомнить.
Вещи элементарнейшие, очевиднейшие и проверенные временем. Почему их нельзя использовать на гражданке?
В армии, я полагаю (хотя могу ошибаться), четко очерченная зона подчинения. Условно говоря, может ли лейтенант одной роты, влезть в дела другого лейтенанта и подвергать его приказы сомнению? А в большой корпорации — сплошть и рядом. Один начальник что-то сказал, второй выразил сомнение. В отличие от армии, в корпорациях правильность решения узнается потом и зависит от множества обстоятельств. Поэтому тот, чьи «приказы» оспорили, начинает их защищать (ведь его авторитет поставлен под сомнение!) и идет в атаку. Вот и пошел сумбур.
У меня на глазах в большой корпорации разворачивался такой сценарий. Вице-президент большой компании, сделал такой шаг. Он продублировал де-факто структуры, и ставил задачу обоим. В рамках конкуренции все вопросы двигались вперед и как-то решались. С точки зрения «низов», это порождало хаос, склоки и конфликты, нездоровые соревнования, и раскол.
С точки зрения ВП, все было хорошо. Он выдавал «на гора» больше результатов, его лично не отвелекали мелочевкой, что давало ему дополнительное время на аппаратные игры, и в целом он был более успешен и на хорошем счету у акционеров и руководителей компании.
У меня на глазах в большой корпорации разворачивался такой сценарий. Вице-президент большой компании, сделал такой шаг. Он продублировал де-факто структуры, и ставил задачу обоим. В рамках конкуренции все вопросы двигались вперед и как-то решались. С точки зрения «низов», это порождало хаос, склоки и конфликты, нездоровые соревнования, и раскол.
С точки зрения ВП, все было хорошо. Он выдавал «на гора» больше результатов, его лично не отвелекали мелочевкой, что давало ему дополнительное время на аппаратные игры, и в целом он был более успешен и на хорошем счету у акционеров и руководителей компании.
Кроме того, в больших международных компаниях часто принята матричная схема руководства, когда есть «столбцы» — начальники продуктов, но по всем регионам мира, и «строки» — начальники регионального офиса, но по всем продуктам. В результате у тебя два «перпендикулярных» начальника. Ну а в России часто любят применять ручное управление — когда начальник твоего начальника твоего начальника в приказном порядке говорит тебе, что делать. И сильно раздражается и топает ногами, когда ты вежливо спрашиваешь: «а в курсе ли этого срочного задания мой непосредственный начальник? Может быть, через него будем работать?».
Довелось поработать руководителем в матричной схеме, причем в средней по размерам компании (300чел). Идея вполне работающая, но при условии что между перпендикулярными руководителями четко прописано разделение функций. Чтобы линейный исполнитель не был слугой двух господ.
Собственно такая схема помогла отделить непосредственно управление проектной деятельностью от административных задач управления персоналом. Особенно, в условиях расшаренного между проектами ресурса.
Собственно такая схема помогла отделить непосредственно управление проектной деятельностью от административных задач управления персоналом. Особенно, в условиях расшаренного между проектами ресурса.
ошибся уровнем комментария
/усмехаясь/
Потому что на гражданке у начальника практически нет реального шанса гробануться вместе с подчиненными из-за разведенного им самим бардака. В армии, даже мирного времени, есть хоть какое-то осознание этого.
Потому что на гражданке у начальника практически нет реального шанса гробануться вместе с подчиненными из-за разведенного им самим бардака. В армии, даже мирного времени, есть хоть какое-то осознание этого.
Это работает в условиях хорошо известного алгоритма решения задачи. Если командир части знает, что для копания траншеи надо использовать траншеекопатель — ура.
А если перед частью поставили задачу написать приложение под мобильную платформу, с которой раньше никто не имел дело?
Армия образца второй половины XX века (а мы про неё говорим, да?) — это воплощение индустриальной экономики и эффективной системы в рамках индустриальных отношений.
Однако, у индустриального подхода есть очень серьёзный потолок: эффективность работника ограничена его должностью. То есть крутить гайки положено с заданной скоростью. И лучшее, что может сделать работник — это показать 100% от того, что от него ожидают.
Постиндустриальная экономика эти ограничения снимает. Эффективность труда человека начинает определяться не только его должностью, но и его способностями (да-да, та самая формула социализма, «от каждого по способностям» — с упором на это). При этом все эти факторы оказываются мультиплицирующими, то есть правильная должность у правильного человека творит чудеса.
Разумеется, это не относится к описанной в посте фагготрии.
А если перед частью поставили задачу написать приложение под мобильную платформу, с которой раньше никто не имел дело?
Армия образца второй половины XX века (а мы про неё говорим, да?) — это воплощение индустриальной экономики и эффективной системы в рамках индустриальных отношений.
Однако, у индустриального подхода есть очень серьёзный потолок: эффективность работника ограничена его должностью. То есть крутить гайки положено с заданной скоростью. И лучшее, что может сделать работник — это показать 100% от того, что от него ожидают.
Постиндустриальная экономика эти ограничения снимает. Эффективность труда человека начинает определяться не только его должностью, но и его способностями (да-да, та самая формула социализма, «от каждого по способностям» — с упором на это). При этом все эти факторы оказываются мультиплицирующими, то есть правильная должность у правильного человека творит чудеса.
Разумеется, это не относится к описанной в посте фагготрии.
Есть такой момент, что многие работники хотят просто крутить свои гайки за фиксированную плату. Даже среди программистов это не редкость. Таким людям довольно тяжело в постиндустриальной гибкой компании, где «от каждого по способностям»
Постиндустриальная экономика надстраивается поверх индустриальной, так что в любом случае нужно и то и то.
Сейчас моя получка может
Все вроде правильно и по делу, но слово получка резко рушит всю картину. Кто в теме, тот поймет.
Реальность такая, что в армия и когнитивные навыки — вещи несовместимые. Я думаю, что если бы Вы посвятили армии лет хотя бы 10, Ваше мнение было бы совсем другим. Бреда там выше крыши, и в отличие от, возможностей его избежать почти нет.
Плюс опыт службы (точнее, работы) офицером.
Нет-нет, как раз именно службы.
Прошу прощения за эмоции.
Но текущее положение нашей армии и то что там происходит (говорю по впечатлениям со сборов, наблюдал за деятельностью части со стороны, но мне этого хватило) это отличное доказательство того, что там ничего эффективного нет. Сама система управления не работает, люди просто теряют там год жизни, а некоторые и здоровье + нормальную психику. И виновата в этом в первую очередь хваленая вами структура и офицеры, причем чем выше чин тем выше их ответственность.
Но текущее положение нашей армии и то что там происходит (говорю по впечатлениям со сборов, наблюдал за деятельностью части со стороны, но мне этого хватило) это отличное доказательство того, что там ничего эффективного нет. Сама система управления не работает, люди просто теряют там год жизни, а некоторые и здоровье + нормальную психику. И виновата в этом в первую очередь хваленая вами структура и офицеры, причем чем выше чин тем выше их ответственность.
зачем, ну зачем так по-идиотски делать? Или: зачем принимать на работу таких руководителей, которые так по-идиотски руководят? Или: кому не спится в ночь глухую? Ну а что там привычно ответило эхо, это уже другая история…
Вот Вы взрослый человек. Захватили смену экономических формаций в нашей стране, обзавелись обширным опытом в мировом масштабе. И все равно каждый раз удивляетесь методам управления и практически доходите до легких нервных срывов?
Оказывается, тоталитарные комсомольские планы по сравнению со «звериным оскалом капитализма» — детские шалости?
Оказывается, в заграницах стремятся порешать вопросы подешевле, а содрать с работника три шкуры?
Оказывается, нормирование, планирование и идеологическую обработку вели не только в Союзе, и вершин все это достигло совсем не в нем?
Вот это сюрприз! :)
А вот интересно: как считаете, если бы упомянутым выше «таким руководителям» пришло в голову взять, и оценить Ваш код (во всей красе своих профильных компетенций и самоуверенности), к каким бы выводам они пришли?
«Оказывается, тоталитарные комсомольские планы по сравнению со «звериным оскалом капитализма» — детские шалости?» — я такого не писал. Писал лишь о похожести управленческой бюрократии во всем мире.
«Оказывается, в заграницах стремятся порешать вопросы подешевле, а содрать с работника три шкуры?» — где это? И такого я не писал. :)
«Оказывается, нормирование, планирование и идеологическую обработку вели не только в Союзе, и вершин все это достигло совсем не в нем?» — а об этом даже близко не писал! Зачем же так передергивать? 8-)
«А вот интересно: как считаете, если бы упомянутым выше «таким руководителям» пришло в голову взять, и оценить Ваш код (во всей красе своих профильных компетенций и самоуверенности), к каким бы выводам они пришли?» — они ни к чему бы не пришли, потому что или никогда не умели программировать, или давно забыли, как это делается.
«Оказывается, в заграницах стремятся порешать вопросы подешевле, а содрать с работника три шкуры?» — где это? И такого я не писал. :)
«Оказывается, нормирование, планирование и идеологическую обработку вели не только в Союзе, и вершин все это достигло совсем не в нем?» — а об этом даже близко не писал! Зачем же так передергивать? 8-)
«А вот интересно: как считаете, если бы упомянутым выше «таким руководителям» пришло в голову взять, и оценить Ваш код (во всей красе своих профильных компетенций и самоуверенности), к каким бы выводам они пришли?» — они ни к чему бы не пришли, потому что или никогда не умели программировать, или давно забыли, как это делается.
я такого не писал.
Так и я не цитировал Я утрировал. :)
Цель — предложить мысль, что раз управление везде имеет сходные черты, причем «отрицательные» наиболее выражены там, где оно считается наиболее развитым, то вполне возможно, что это «ж-ж-ж» неспроста? Может, по-другому человечество не научилось (а уж попробовало оно много всякого)?
(в результате назначаются люди, худшие, чем назначающий руководитель
Это просто не соответствует действительности. Естественно, люди бывают всякие. И причин назначения на должность какого-то начальника может быть миллион (помимо чисто производственной целесообразности). Но на каждый случай «Я прибыл к вам из Кантемировской дивизии, а там дураков не держат!» найдется десяток поднявшихся самостоятельно и не в последнюю очередь, благодаря собственным достоинствам.
А то, что снизу кажется, что начальник — дурак, так это от глубокого понимания содержания его работы. :)
они ни к чему бы не пришли, потому что или никогда не умели программировать, или давно забыли, как это делается.
А как у Вас с навыками управления небольшими группами людей? Большими коллективами людей?
(а верх реально высокий — в компании несколько сотен тысяч человек)
Или: кому не спится в ночь глухую?
Дело в многоступенчатом управлении.
С другой стороны, Вы, возможно и недовольны, тем, что исправляли чужие ошибки на третьей линии, а по факту это могло оказаться эффективнее для компании. Во времени, и, в конечном итоге, в деньгах. Впрочем, сей факт для нас скрыт тайной.
Сей факт не скрыт, потому что такого факта не может быть в принципе. Как примерно дождь не может идти снизу-вверх. 8-)
Выходит, одна из основных концепций ITSM противоречит здравому смыслу, какой он есть по вашей версии. Если вам опыт подсказывает, что неэффективно, то может быть там, где вы этот опыт получили, оно было неэффективно. Может объясните в таком случае механику этой неэффективности, кроме как «должен править тот, кто допустил», и «расхолаживает тех, кто пишет софт» (тут я вообще не очень согласен, ведь софт тестируют, и претензии должны быть к тестированию).
Открою тайну всё же. Третья линия поддержки — это не разработка, это эксплуатация систем. Вам конечно подсунули не то, что хотелось, но концепция тут не при делах. Эффективность третьей линии поддержки по факту заключена в том, что, скажем MTTR (Mean Time To Repair) сокращается (вследствие того, что есть выделенные специалисты, которые должны знать систему), и причем заметно, как улучшаются и другие метрики предоставления ИТ-услуг. Для Mission/Business Critical систем и процессов это может значить суммы с немалыми нулями в конце.
Открою тайну всё же. Третья линия поддержки — это не разработка, это эксплуатация систем. Вам конечно подсунули не то, что хотелось, но концепция тут не при делах. Эффективность третьей линии поддержки по факту заключена в том, что, скажем MTTR (Mean Time To Repair) сокращается (вследствие того, что есть выделенные специалисты, которые должны знать систему), и причем заметно, как улучшаются и другие метрики предоставления ИТ-услуг. Для Mission/Business Critical систем и процессов это может значить суммы с немалыми нулями в конце.
Не надо пустой теории. И да, я про эксплуатацию и писал. Почему вдруг возникла мысль про разработку? Именно во время эксплуатации выявляются самые незаметные и тяжелые для исправления ошибки. И именно поэтому самый эффективный способ по их устранению — отдать ошибку ответственному за тот модуль, где она обнаружена, потому что он знает этот модуль лучше всех. Я же был ответственным за всю систему, над которой работало 12 человек. Соответственно, при примерно равной зарплате я тратил на исправление ошибки в 2-10 раз больше времени (и денег, и ресурсов фирмы), чем разработчик этого модуля. Я уже не говорю про мою производительность как таковую, потому что далеко не очень приятно исправлять чужие ошибки 100% рабочего времени. Конечно же, никакого стимула показывать тут максимальную производительность у меня не было.
А насчет что «софт тестируют», так это вообще… наивно даже как-то. :) Мы живем в реальном мире и надо смотреть на вещи реально. И какая разница, к кому потом будут претензии, если ошибку надо исправить здесь и сейчас? Да и претензий ни к кому не будет, потому что наш продукт работал в настолько разнообразном и непредсказуемом окружении (софта и железа), что все оттестировать было принципиально невозможно).
А насчет что «софт тестируют», так это вообще… наивно даже как-то. :) Мы живем в реальном мире и надо смотреть на вещи реально. И какая разница, к кому потом будут претензии, если ошибку надо исправить здесь и сейчас? Да и претензий ни к кому не будет, потому что наш продукт работал в настолько разнообразном и непредсказуемом окружении (софта и железа), что все оттестировать было принципиально невозможно).
Ну конечно, если это «пустая теория», то «реальный мир» ни в какое сравнение. Это хромая аргументация.
Если вы плохо знали систему, то те кто её написал, и уже занят другими проектами, знает её еще хуже, чем тот, кто с ней живет 100% рабочего времени, и у кого вся инфа по инциденту. И если систему плохо передали на поддержку — это недосмотр в том числе и принимающего. В ITIL все продумано, что да как.
Что касается выгоды — то представьте что означает десять раз занять десять разных человек, работающих вполне вероятно на разных проектах уже, и что значит сто раз занять одного (про одну систему речь). Мало того, что на это никто не пойдет «в реальной жизни», так это даже без учета того, если бы систему делали аутсорсеры (чьи ставки раза в 3 выше зарплаты), то есть представим что зарплаты действительно равные. В этом случае пусть каждый бы тратил 0.5-0.1 от вашего времени, но при этом он отнимал бы время 10 раз у своего проекта, в сумме 5-1 вашего времени, вместа 10, но десяток проектов просел бы по времени на 50-10 (от 100% вашего времени). Или один проект бы в целом просел бы на такое время. И самое главное — причем здесь все-таки эксплуатация, так как чужие проекты ITIL не волнуют. Разница в том, что инженер третьей линии сидит и ждет заявки, а написавший не гарантирует то же время хотя бы отклика (это про MTTR). А это может быть и 2 и 10 и 20 от времени на устранение бага. А про важность отклика даже говорить не буду, сами знаете. Если организовывать такой отклик у разработчика, будь он внутри (про вне — умножайте на 3 время или стоимость), то это стоило бы как раз ровно 12 вашего времени — минимум.
Если вы плохо знали систему, то те кто её написал, и уже занят другими проектами, знает её еще хуже, чем тот, кто с ней живет 100% рабочего времени, и у кого вся инфа по инциденту. И если систему плохо передали на поддержку — это недосмотр в том числе и принимающего. В ITIL все продумано, что да как.
Что касается выгоды — то представьте что означает десять раз занять десять разных человек, работающих вполне вероятно на разных проектах уже, и что значит сто раз занять одного (про одну систему речь). Мало того, что на это никто не пойдет «в реальной жизни», так это даже без учета того, если бы систему делали аутсорсеры (чьи ставки раза в 3 выше зарплаты), то есть представим что зарплаты действительно равные. В этом случае пусть каждый бы тратил 0.5-0.1 от вашего времени, но при этом он отнимал бы время 10 раз у своего проекта, в сумме 5-1 вашего времени, вместа 10, но десяток проектов просел бы по времени на 50-10 (от 100% вашего времени). Или один проект бы в целом просел бы на такое время. И самое главное — причем здесь все-таки эксплуатация, так как чужие проекты ITIL не волнуют. Разница в том, что инженер третьей линии сидит и ждет заявки, а написавший не гарантирует то же время хотя бы отклика (это про MTTR). А это может быть и 2 и 10 и 20 от времени на устранение бага. А про важность отклика даже говорить не буду, сами знаете. Если организовывать такой отклик у разработчика, будь он внутри (про вне — умножайте на 3 время или стоимость), то это стоило бы как раз ровно 12 вашего времени — минимум.
Мы обсуждаем разные вещи и поэтому приходим к разным выводам. Я ни разу не сказал о ненужности или неэффективности групп поддержки третьего уровня, я лишь сказал, что нахождение там постоянного программиста(ов), который 100% фиксит чужие баги, явно неэффективно. Далее, в том проекте все разработчики работали над новой версией этого же проекта. То есть, добавляли новые 5% кода и функционала к уже существующей версии. Поэтому руководство: 1) теряло кучу денег на мне, который не так эффективно устранял ошибки по сравнению с разработчиками конкретных частей. 2) теряло на мне еще больше, потому что я работал вполсилы, заставляя себя работать из-за полного отсутствия мотивации (разгребать чужое дерьмо — еще то удовольствие), 3) разработчики не видели своих самых скрытых и трудных ошибок в коде и дизайне, и не учились на них, потому что их исправлял я.
Какое к этому всему отношение имеет хоть ITIL, хоть MRRT, хоть теория суперструн, я не очень понимаю. Кто общался с клиентами, принимал у них заявки о проблемах, отвечал им и т.п. — вообще за рамками данного случая.
Какое к этому всему отношение имеет хоть ITIL, хоть MRRT, хоть теория суперструн, я не очень понимаю. Кто общался с клиентами, принимал у них заявки о проблемах, отвечал им и т.п. — вообще за рамками данного случая.
Я сам сейчас работаю разработчиком, и на третью линию пошел бы вряд ли. По той причине, что это действительно скучно может быть, для творческого человека, которого например в вас можно узнать по профилю на Хабре.
Просто я когда-то работал и аналитиком в том числе, и описал выкладки какого рода работают, когда подобные решения принимаются. Время отклика позволяет принять другим линиям решение… может просто откатить систему и прочее (но тут уже надо смотреть конкретные системы).
Просто я когда-то работал и аналитиком в том числе, и описал выкладки какого рода работают, когда подобные решения принимаются. Время отклика позволяет принять другим линиям решение… может просто откатить систему и прочее (но тут уже надо смотреть конкретные системы).
А чисто по-человечески я согласен с тезисом о том, что работу над ошибками должны делать те, кто её допустил. Только вот ошибка в продукте — это дефект продукта, и это ошибка команды в целом (не только разработчика, который написал не во всех условиях рабочий код), а и тестировщика. Если тестировщик не мог покрыть тестом — менеджера. Который не организовал пилотное внедрение. Эксплуатация же — это уже другой бизнес, где продукт сам никого не волнует в отличие от проекта, волнуют входы-выходы этого черного ящика, и задача инженера не «править чужие ошибки», а обеспечить бесперебойность процесса получения денег бизнесом (и для этого кстати есть процессы в ITIL, всё взаимосвязано).
Рассмотрим такой простой случай: есть команда, делающее приложение для Андроида, работающее с GPS и датчиками. У команды 10 разных смартфонов. Все работает. После начала массового использования приходит куча жалоб от владельцев других 200 разновидностей смартфонов. Скупать все виды смартфонов на рынке и тестировать каждый на всех версиях всех основных прошивок? Это нереально, как вычерпать океан. Поэтому в реальности тестируют, например, на 20-ти самых распространенных и выкладывают в Сеть, а дальше «как покатит, по ходу будем разбираться».
«и задача инженера не «править чужие ошибки», а обеспечить бесперебойность процесса получения денег бизнесом» — категорически не согласен. Задача инженера — выполнять свою техническую работу хорошо и в срок. Обеспечивать деньги и все с ними связанное — задача кого-угодно, но только не инженера.
«и задача инженера не «править чужие ошибки», а обеспечить бесперебойность процесса получения денег бизнесом» — категорически не согласен. Задача инженера — выполнять свою техническую работу хорошо и в срок. Обеспечивать деньги и все с ними связанное — задача кого-угодно, но только не инженера.
Да знаете, даже GPS и датчики не нужны. Взять хотя бы aspect ratio и screen resolution + android version. Всё, зоопарк. Конечно нереально. Полумеры и всё такое. Но поддержка новых девайсов — не должно быть задачей третьей линии. Третья линия — это критические вопросы в критических системах…
Обеспечивать не деньги я написал, а процесс создания денег. Процесс же работает на основе технических средств, работоспособность которых — задача инженерная уже. В этом была мысль… и для многих в этом прилично смысла (любого рода).
Обеспечивать не деньги я написал, а процесс создания денег. Процесс же работает на основе технических средств, работоспособность которых — задача инженерная уже. В этом была мысль… и для многих в этом прилично смысла (любого рода).
Спасибо. Кажется, угадал одну большую фирму (IBM). У меня нет начальника, но опус понравился.
Статья супер, пишите ещё!
На какие темы? Близки темы девушек, пива, гаджетов, фотографии и т.п…
Вот тут что-то про болельщиков писал… forum.mobile-review.com/showthread.php?36301-%D1%EE%E2%E5%F2%FB-%E1%EE%EB%E5%EB%FC%F9%E8%EA%E0%EC-%28%E8%EB%E8-quot-%E2%F1%EF%EE%EC%ED%E8%F2%FC-%E2%F1%B8-quot-%29
Вот тут что-то про моду… forum.mobile-review.com/showthread.php?28387-%D1%EE%E2%E5%F2%FB-%E2%F1%E5%EC-%F1%EB%E5%E4%F3%FE%F9%E8%EC-%EC%EE%E4%E5-%28%E4%E5%F2%FF%EC-%E4%EE-16-%ED%E5-%F7%E8%F2%E0%F2%FC%29
Тут стебанулся про девушек: forum.mobile-review.com/showthread.php?28590-%D1%EE%E2%E5%F2%FB-%EA%E0%EA-%EA%EB%E5%E8%F2%FC-%E4%E5%E2%F3%F8%E5%EA-%2810-1-%F8%F2%F3%EA%29
Правда, давно это всё было… ;-)
Вот тут что-то про болельщиков писал… forum.mobile-review.com/showthread.php?36301-%D1%EE%E2%E5%F2%FB-%E1%EE%EB%E5%EB%FC%F9%E8%EA%E0%EC-%28%E8%EB%E8-quot-%E2%F1%EF%EE%EC%ED%E8%F2%FC-%E2%F1%B8-quot-%29
Вот тут что-то про моду… forum.mobile-review.com/showthread.php?28387-%D1%EE%E2%E5%F2%FB-%E2%F1%E5%EC-%F1%EB%E5%E4%F3%FE%F9%E8%EC-%EC%EE%E4%E5-%28%E4%E5%F2%FF%EC-%E4%EE-16-%ED%E5-%F7%E8%F2%E0%F2%FC%29
Тут стебанулся про девушек: forum.mobile-review.com/showthread.php?28590-%D1%EE%E2%E5%F2%FB-%EA%E0%EA-%EA%EB%E5%E8%F2%FC-%E4%E5%E2%F3%F8%E5%EA-%2810-1-%F8%F2%F3%EA%29
Правда, давно это всё было… ;-)
Статья отличная!
У нас небольшая компания, около 100 человек (США), но весь бред — как по шаблону!
У нас небольшая компания, около 100 человек (США), но весь бред — как по шаблону!
А многие до сих пор верят, что бюрократический маразм был только в СССР.
Все сугубо, ИМХО.
Многабукв
Для программистов фактические ошибки, как-то, не комильфо.
Не совсем так.
«Члены ВЛКСМ, достигшие 28-летнего возраста и не избранные в руководящие комсомольские органы, снимаются с комсомольского учета и выбывают из ВЛКСМ».
Да, помню.
Члены ВЛКСМ должны были писать личные комплексные план (ни разу не видел, чтобы составлялись больше чем на год) и сдавать по ним ленинские зачеты. Для старших товарищей были социалистические обязательства и профсоюзные собрания с отчетом об их выполнении.
Позднее в уважаемой компании PwC я имел дело с аналогом подобных соцобязательств, который назывался «план личностного развития», под выполнение которого резервировался определенный процент часов (до 40%) годового рабочего времени программиста.
Разумеется, все зависело от реализации. Можно было, конечно, в этих планах писать «идиотизм», а можно – «освоить новую технологию XXX», «изучить лучшие практики YYY», «провести исследования перспективности нового направления ZZZ».
В такой постановке считаю подобные соцобязательства благом и для работодателя и для наемного работника. По сей день практикуем ежегодную аттестацию сотрудников, одним из результатов которой является рекомендации по личному развитию.
Крепостное право, вроде бы, отменили. Есть ли смысл тратить свою жизнь на мертворожденные проекты и работу с неадекватными работодателями?
…состоящие в комсомоле (а это 99% всех до 45 лет, кроме партийных)
Не совсем так.
«Члены ВЛКСМ, достигшие 28-летнего возраста и не избранные в руководящие комсомольские органы, снимаются с комсомольского учета и выбывают из ВЛКСМ».
…на практике это была ежегодная неделя идиотизма, когда каждый инженер, ломая голову от тоски и безысходности, высасывал из пальца нечто, что было бы и не слишком абстрактно типа «работать хорошо». […] И каково же было мое удивление и почти шок, когда на «прожженном звоном монет» буржуинском Западе я столкнулся с точно таким же бредом — почти во всех больших фирмах всех программистов заставляют писать ежегодные планы самим себе.
Да, помню.
Члены ВЛКСМ должны были писать личные комплексные план (ни разу не видел, чтобы составлялись больше чем на год) и сдавать по ним ленинские зачеты. Для старших товарищей были социалистические обязательства и профсоюзные собрания с отчетом об их выполнении.
Позднее в уважаемой компании PwC я имел дело с аналогом подобных соцобязательств, который назывался «план личностного развития», под выполнение которого резервировался определенный процент часов (до 40%) годового рабочего времени программиста.
Разумеется, все зависело от реализации. Можно было, конечно, в этих планах писать «идиотизм», а можно – «освоить новую технологию XXX», «изучить лучшие практики YYY», «провести исследования перспективности нового направления ZZZ».
В такой постановке считаю подобные соцобязательства благом и для работодателя и для наемного работника. По сей день практикуем ежегодную аттестацию сотрудников, одним из результатов которой является рекомендации по личному развитию.
Для меня стало совершенно очевидно, что весь проект пойдет в корзину.
Дальше был не менее бредовый и не менее большой проект…
Был еще один безумный по тем временам проект…
Я был, как уже написал выше, просто в шоке и в состоянии легкого нервного срыва.
Крепостное право, вроде бы, отменили. Есть ли смысл тратить свою жизнь на мертворожденные проекты и работу с неадекватными работодателями?
«план личностного развития», под выполнение которого резервировался определенный процент часов (до 40%)Если выделяется до 40% рабочего времени, то это все более-менее нормально — можно заняться саморазвитием в интересующей области за счет работодателя, что в итоге может принести профит работодателю.
Но вот когда этот план надо выполнять параллельно основной работе над текучкой, при том, этот план не утверждают несколько раз, мотивируя «не связано с исполняемыми обязательствами» — то начинаешь задумываться…
При резервировании времени — вопросов нет.
А вот если «в незагруженное время», и при этом то же незагруженное время является поводом подкинуть еще производственной загрузки…
А вот если «в незагруженное время», и при этом то же незагруженное время является поводом подкинуть еще производственной загрузки…
Не знаю ни одного случая, когда бы грубо не попиралось это «резервированное время» при горящей работе. А горит она почти всегда, увы.
Я тоже, поэтому крайне скептически отношусь к идеям двигать отрасль в таком варианте, в перерывах между рутиной.
Хотя не исключаю существования компаний с розовыми пони и выделенным временем.
В крайнем случае — прибегает за пару недель начальство с воплем «делаем НИР за две недели, у нас срок отчитываться подходит» с закономерным результатом.
Хотя не исключаю существования компаний с розовыми пони и выделенным временем.
В крайнем случае — прибегает за пару недель начальство с воплем «делаем НИР за две недели, у нас срок отчитываться подходит» с закономерным результатом.
«Члены ВЛКСМ, достигшие 28-летнего возраста» — Семен Семеныч! (посыпает голову пеплом)
Насчет личных планов по освоению технологий — впервые слышу, чтобы начальство давало на них время, если поджимает реальный проект. Например, в одной компании нам давалось 10% времени каждую неделю на «саморазвитие», то есть, на любые исследования и проекты в области программирования (заметьте, без каких-либо планов по этому свободному времени). Однако я не помню ни одного случая, чтобы хоть кто-то что-то сделал, потому что дедлайны по проекту просто наступали всем на пятки (если не на balls). А если у тебя периодически появляется свободное время, то его и так можно потратить с пользой без всяких планов.
Насчет рабства, интересный вопрос :) С ростом стажа понимаешь что идеальные проекты встречаются на практике крайне редко. Поэтому в 90% случаях идешь на компромисс: равновесие между интересом к проекту и зарплатой. В конце концов, программист это не писатель и не поэт, а вполне себе наемный работник (хотя многие писатели тоже чистые наемные работники — пишут по договору с издательством). Дали деньги — делай задание. А станет результат использоваться миллионами или уйдет в корзину, не так принципиально (хотя и неприятно, конечно, если в корзину). Я специально акцентирую сейчас цинично-меркантильную сторону. И в конце концов, ведь я, разобравшись и помучившись некоторое время, ушел из всех тех проектов. Так о чем мы тут спорим? :)
Насчет личных планов по освоению технологий — впервые слышу, чтобы начальство давало на них время, если поджимает реальный проект. Например, в одной компании нам давалось 10% времени каждую неделю на «саморазвитие», то есть, на любые исследования и проекты в области программирования (заметьте, без каких-либо планов по этому свободному времени). Однако я не помню ни одного случая, чтобы хоть кто-то что-то сделал, потому что дедлайны по проекту просто наступали всем на пятки (если не на balls). А если у тебя периодически появляется свободное время, то его и так можно потратить с пользой без всяких планов.
Насчет рабства, интересный вопрос :) С ростом стажа понимаешь что идеальные проекты встречаются на практике крайне редко. Поэтому в 90% случаях идешь на компромисс: равновесие между интересом к проекту и зарплатой. В конце концов, программист это не писатель и не поэт, а вполне себе наемный работник (хотя многие писатели тоже чистые наемные работники — пишут по договору с издательством). Дали деньги — делай задание. А станет результат использоваться миллионами или уйдет в корзину, не так принципиально (хотя и неприятно, конечно, если в корзину). Я специально акцентирую сейчас цинично-меркантильную сторону. И в конце концов, ведь я, разобравшись и помучившись некоторое время, ушел из всех тех проектов. Так о чем мы тут спорим? :)
Как же у меня бомбануло!
По «комсомольским обязательствам» на прошлой работе (привет, Мегафон) была такая же хрень. Называлось это, кажется, «личная инициатива» или как-то столь же иронично, и на это была завязана годовая премия. Суть была в том, что в начале года каждый сотрудник должен был расписать чего он добьётся и в какие сроки, с оценкой minimal->outstanding по каждой задаче (а задач требовали минимум три), и утвердить план у своего начальника. Впрочем, какие-то задачи на подразделение могли быть спущены «сверху», и всем было плевать, совпадают ли эти задачи с направлением подразделения, и выполнимы ли вообще.
Скажем на мониторинг сети спускалась задача по уменьшению аварийности. Чуете логику? Вот-вот, в результате мониторинг старался улучшить статистику любыми средствами, нарушая все инструкции, вплоть до откровенного саботажа.
Но даже когда сотруднику приходилось придумывать себе задачи самому, было много вопросов. У сотрудника есть трудовой договор и должностная инструкция, помимо которых впихнуть что-то ещё в рабочий процесс было невозможно. Поэтому писали откровенную хрень, лишь бы она звучала хоть сколько-то правдоподобно, и её можно было оценить количественно.
В конце года начальники скрестив пальцы подписывались под тем, что их сотрудники выполнили свои обязательства на 146% (потому что от этого зависели уже их премии), и отчёты уходили наверх. Бюрократический аппарат думал, а потом спускал вниз цифры премии, которые получал тот или иной отдел, причём эти цифры, видимо, зависели не столько от работы и отчётов, сколько от наличия денег в бюджете и настроения гендира.
Всех без исключения это бесило, но отказаться от этого было нельзя.
По «комсомольским обязательствам» на прошлой работе (привет, Мегафон) была такая же хрень. Называлось это, кажется, «личная инициатива» или как-то столь же иронично, и на это была завязана годовая премия. Суть была в том, что в начале года каждый сотрудник должен был расписать чего он добьётся и в какие сроки, с оценкой minimal->outstanding по каждой задаче (а задач требовали минимум три), и утвердить план у своего начальника. Впрочем, какие-то задачи на подразделение могли быть спущены «сверху», и всем было плевать, совпадают ли эти задачи с направлением подразделения, и выполнимы ли вообще.
Скажем на мониторинг сети спускалась задача по уменьшению аварийности. Чуете логику? Вот-вот, в результате мониторинг старался улучшить статистику любыми средствами, нарушая все инструкции, вплоть до откровенного саботажа.
Но даже когда сотруднику приходилось придумывать себе задачи самому, было много вопросов. У сотрудника есть трудовой договор и должностная инструкция, помимо которых впихнуть что-то ещё в рабочий процесс было невозможно. Поэтому писали откровенную хрень, лишь бы она звучала хоть сколько-то правдоподобно, и её можно было оценить количественно.
В конце года начальники скрестив пальцы подписывались под тем, что их сотрудники выполнили свои обязательства на 146% (потому что от этого зависели уже их премии), и отчёты уходили наверх. Бюрократический аппарат думал, а потом спускал вниз цифры премии, которые получал тот или иной отдел, причём эти цифры, видимо, зависели не столько от работы и отчётов, сколько от наличия денег в бюджете и настроения гендира.
Всех без исключения это бесило, но отказаться от этого было нельзя.
Всех без исключения это бесило, но отказаться от этого было нельзя.
В конце 90х мне довелось поработать в милиции. Там аналогичная картина была с ежеквартальными личными планами офицеров. И бесило, и отказаться нельзя. И направление у каждого отдела было свое, в соответствии со служебными обязанностями. И премиальные были на это завязаны. И в результате проявлялись чудеса изобретательности и формулирования.
Но!
При всем при этом, каждая итерация такого планирования бодрила народ и заставляла «воспарить надо рутиной», «оглянуться на свою жизнь», подумать о перспективах и возможностях. И пусть в основном в планы писалась хрень, но зато там попадались и действительно дельные вещи. О которых, ежели бы не заставляли, никто бы и не подумал.
Во всём можно найти положительные стороны.
Но «инициативная» схема пришла на смену схеме с KPI, чётко показывающей эффективность каждого сотрудника и подразделения. Сотрудник мог (но не был обязан) в появившееся свободное время сделать чужую работу, и на следующий же день увидеть в специальном журнале проставленные контролирующим руководителем проценты премии. Это дико стимулировало, многие специально оставались поработать подольше, набирая по 50-70% зарплаты премиальных.
Обязаловка и неочевидность результата убили удовольствие и инициативность.
Но «инициативная» схема пришла на смену схеме с KPI, чётко показывающей эффективность каждого сотрудника и подразделения. Сотрудник мог (но не был обязан) в появившееся свободное время сделать чужую работу, и на следующий же день увидеть в специальном журнале проставленные контролирующим руководителем проценты премии. Это дико стимулировало, многие специально оставались поработать подольше, набирая по 50-70% зарплаты премиальных.
Обязаловка и неочевидность результата убили удовольствие и инициативность.
Или компания оценила, что непонятно как сделанная работа (потому, что чужая) ведет к переплате 50-70% ФОТ, увеличению количества больничных, снижения качества выполненных за счет потери концентрации (в первую очередь, из-за усталости «переработчиков») и т.п.? То, что достаточно хорошо видно в статистике по организации, и слабо прослеживается по отдельным людям?
(просто догадка, я свечку не держал)
Не так давно довелось мне поработать в компании-разработчике софта. Руководство там одно время очень верило в удовольствие и инициативность. И даже оплачивало программистам обоснованный выход на работу в выходные в двойном размере. С обоснованием проблем не было — начальник программистов держался подчиненных, а подчиненные быстро смекнули, как оптимизировать работу. В результате по будням их не было до второй половины дня (или вообще не было), а по выходным они целыми днями что-то кодили (причем что и как — мало кто знает, ибо мало кто кроме них по выходным работал).
Так продолжалось довольно долго. Однако в результате оказалось, что:
а) премиальных выплачено дохрена;
б) то, что накодили, мягко говоря, не блещет;
в) трудовой дисциплины нет и в помине;
г) коммуникации существенно осложнились (см. раздолбайство и отсутствие на рабочих местах в рабочее время).
Грянула буря.
В результате последовавшего за ней закручивания гаек (вплоть до отбирания части ранее выплаченных премий), в течение пары месяцев безвозвратные потери компании составили примерно 25% программистов и 15% других категорий сотрудников.
(просто догадка, я свечку не держал)
Не так давно довелось мне поработать в компании-разработчике софта. Руководство там одно время очень верило в удовольствие и инициативность. И даже оплачивало программистам обоснованный выход на работу в выходные в двойном размере. С обоснованием проблем не было — начальник программистов держался подчиненных, а подчиненные быстро смекнули, как оптимизировать работу. В результате по будням их не было до второй половины дня (или вообще не было), а по выходным они целыми днями что-то кодили (причем что и как — мало кто знает, ибо мало кто кроме них по выходным работал).
Так продолжалось довольно долго. Однако в результате оказалось, что:
а) премиальных выплачено дохрена;
б) то, что накодили, мягко говоря, не блещет;
в) трудовой дисциплины нет и в помине;
г) коммуникации существенно осложнились (см. раздолбайство и отсутствие на рабочих местах в рабочее время).
Грянула буря.
В результате последовавшего за ней закручивания гаек (вплоть до отбирания части ранее выплаченных премий), в течение пары месяцев безвозвратные потери компании составили примерно 25% программистов и 15% других категорий сотрудников.
Спасибо за прекрасный пример. Как я понимаю, можно было бы легко отменить всю эту хрень с планами по «личной инициативе», но тогда пришлось бы сократить энное кол-во человек из отдела кадров, которые «непрервыно работают с планами по личной инициативе», «совершенствуют методики», «проводят мониторинг процесса», «оценивают качество» и прочую лабуду. Но поскольку места эти в кадрах теплые, «насиженные», то никто ничего и не отменит. 8-)
Эта хрень предназначалась для ИБД. Подчинённым приходилось имитировать деятельность, начальникам — имитировать показатели в отчётах. Топ-менеджмент отчитывался по фейковым данным генеральному и получал свои премии. Косяки же замалчивались, так как это было всем выгодно.
Это всё слишком сложно с подробностями объяснить, тем более, что я с радостью выкинул это из головы сразу после увольнения.
Это всё слишком сложно с подробностями объяснить, тем более, что я с радостью выкинул это из головы сразу после увольнения.
Работаю на самом «карьерном» дне, в небольшой компании человек на 200 (производство). За годы работы понял:
1). Что все навязываемые обязательства надо на себя брать только через официальные письма с копией всем начальникам.
2). Инициативу не проявлять никогда если она теоретически добавит тебе обязательств.
3). За полезные для компании улучшения и «прорывы» никто не скажет спасибо, всем насрать на тебя. В деньгах это тоже не отразится никак.
4). Твое место в стаде определяется не твоими талантами, а наглостью с равными и лояльностью к начальству (желательно копировать их интересы и хобби, например играть в футбол по вечерам с ним).
1). Что все навязываемые обязательства надо на себя брать только через официальные письма с копией всем начальникам.
2). Инициативу не проявлять никогда если она теоретически добавит тебе обязательств.
3). За полезные для компании улучшения и «прорывы» никто не скажет спасибо, всем насрать на тебя. В деньгах это тоже не отразится никак.
4). Твое место в стаде определяется не твоими талантами, а наглостью с равными и лояльностью к начальству (желательно копировать их интересы и хобби, например играть в футбол по вечерам с ним).
Спасибо за статью!
Я, оказывается, работаю в невероятно крутой компании!
Жизнь внезапно стала сильно лучше и :)
Я, оказывается, работаю в невероятно крутой компании!
Жизнь внезапно стала сильно лучше и :)
Здесь ничего удивительного нет. Все дело в том, что все (подавляющее большинство) стараются избежать личной ответственности за происходящее. Это закон социального поведения. Он не зависит ни от социального строя, ни от культурных особенностей.
Проблема решается только начальником, который хочет добиться результата и берет на себя за это ответственность. Он ставит подчиненным задачи, спрашивает, что нужно для выполнения, организует нужные условия, но потом серьезно наказывает за невыполнение.
Так ответственность распространяется снизу вверх. В обратном направлении она распространяться не может.
Но в крупных организация руководители, как правило, наемные, и мотивации отвечать за свои действия не имеют. Они просто имитируют бурную деятельность, проводят собрания директоров и набивают карманы. Если случайно что-то получается, они ставят себе это в заслугу, если наоборот — разводят руками сваливают вину на кого-то еще. «Кто-то еще», понятное дело, распределяет вину уже по своим подчиненным и т. д.
Проблема решается только начальником, который хочет добиться результата и берет на себя за это ответственность. Он ставит подчиненным задачи, спрашивает, что нужно для выполнения, организует нужные условия, но потом серьезно наказывает за невыполнение.
Так ответственность распространяется снизу вверх. В обратном направлении она распространяться не может.
Но в крупных организация руководители, как правило, наемные, и мотивации отвечать за свои действия не имеют. Они просто имитируют бурную деятельность, проводят собрания директоров и набивают карманы. Если случайно что-то получается, они ставят себе это в заслугу, если наоборот — разводят руками сваливают вину на кого-то еще. «Кто-то еще», понятное дело, распределяет вину уже по своим подчиненным и т. д.
В качестве анекдота такая идея пойдет, но в реальности любой разумный организм не будет делать себе во вред, а любая бюрократия делает все, чтобы организму было хуже, он был наименее эффективным и развалился, исчез, переродился (революция) или был съеден другим организмом. Хотя сравнение с организмом, отравленным наркотиками, потребляющим все новые и новые дозы и идущим к смерти вместо полезной и развивающей деятельности, может и покатит. :)
любая бюрократия делает все, чтобы организму было хуже
Значит ли это, что любая бюрократия — суть болезнь организма, которую надо лечить до победного?
Ответ на этот вопрос не так важен, как ответ на такой вопрос: а как лечить-то? Как работник может вылечить фирму? Как гражданин может вылечить страну? Только не надо про общефирменные собрания и про выборы. Не работает. Про революции тоже не надо — больно от них.
Ответ на этот вопрос не так важен
Мне интересен именно этот вопрос.
а как лечить-то? Как работник может вылечить фирму? Как гражданин может вылечить страну?
Щелкнуть пальцами и сразу вылечить? Никак. Все остальное — длительный процесс. В который даже предельные усилия отдельно взятого гражданина могут внести только часть необходимого, но никак не все.
Только не надо про общефирменные собрания и про выборы. Не работает. Про революции тоже не надо — больно от них.
Что делать? Гражданину достаточно начать с себя. Как в христианстве говорится: «спасись сам, и вокруг спасутся тысячи».
Подмести в подъезде. Перестать ставить свое авто поперек дорожек. Покрасить лавочку во дворе. Занести продукты старушке-соседке. Дальше — больше, коллективом. Организовать субботник. Скинуться на новую детскую площадку. Поставить фонари в темных углах. Такой рецепт годится?
Кстати говоря, манипуляции подсчетом голосов на выборах — это еще не повод их игнорировать. Пойдешь — может нахимичат, может нет. Не пойдешь — точно нахимичат.
Мне интересен именно этот вопрос.
Ок, любая бюрократия, понимаемая как «излишняя, ненужная, вредная формализация управления сложной общественной системой», вредна по определению. Можно ли ее вообще «лечить»? Сильно не уверен. Не знаю ни одного примера, где бы забюрократизированную фирму «вылечили». А Вы знаете? Такие фирмы просто уходят из конкурентного бизнеса.
Такой рецепт годится?
Увы, такой рецепт не катит, потому что лечение с этом случае (если это можно вообще назвать лечением) длится несколько поколений людей. В лучшем случае. А в худшем, вообще ни к чему не приводит.
Кстати, насчет авто — а где их ставить, если банально нет мест для стоянки для такого кол-ва автомобилей?
понимаемая как «излишняя, ненужная, вредная формализация управления сложной общественной системой», вредна по определению
Ну, если Вы вставили в определение слово «вредная», то логично, что по определению будет «вредная». В таком контексте вопросов нет.
Кстати, насчет авто — а где их ставить, если банально нет мест для стоянки для такого кол-ва автомобилей?
На специально оборудованных стоянках? (да, порой за километр-два от дома)
Сменить дом на такой, в котором есть отведенные для жильцов машиноместа?
Оставить на площадке дилера? (и не покупать, раз ставить негде)
Если ничего не подходит — тогда да, остается решать свои проблемы за счет окружающих. Как делает большинство, в общем-то. Что поделаешь, «не мы такие, жизнь такая» (с).
(ошибся уровнем)
«Для меня стало совершенно очевидно, что весь проект пойдет в корзину, и я потерял всякий интерес к нему, хотя и честно выполнял свою часть работы. И когда после года работы над проектом его отменили, я испытал чуть ли не злорадное удовольствие – вот, я оказался прав!»
и нафига тратить год своей жизни?
и нафига тратить год своей жизни?
А в конференц-залах был вообще конкретный дубак. Не помогали даже кофты. Да и кофе остывал очень быстро. Все это при том, что на улице было +30 круглый год.
А это — не из-за неумных кондеев. Это — фишечка в Азии. Чем холоднее в помещении — тем круче. В машинах они тоже выкручивают кондей на максимум, ставят рециркуляцию и ездят в свитерах, хотя блок управления — вот он, родной.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
О здравом смысле и руководстве компаний