В своей речи в 1935-ом году Иосиф Сталин выдвинул лозунг, ставший впоследствии крылатой фразой: «Кадры решают все». Историческая оценка автора фразы неоднозначна, но озвученный им принцип взят на вооружение. Спустя шестьдесят шесть лет семнадцать человек, среди которых были Бек, Кокбёрн и Фаулер, подписали Agile-манифест разработки программного обеспечения, первой ценностью которого значилось: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов».
Сейчас много написано о том, насколько важны люди для любого бизнеса, что нужно отбирать лучших и как это делать. Эти книги написаны специалистами по HR для других специалистов по HR или руководителей, подбирающих себе сотрудников. Но что это означает на практике для «простых людей» — специалистов, ищущих работу, желающих строить карьеру и развиваться профессионально?
Содержание
Что продается и покупается?
Для начала надо разобраться с основами. Что именно продает работник своему работодателю за зарплату? Распространено мнение, что сотрудник продает работодателю свои знания и навыки. Это достаточно логичный и очевидный ответ, который, вроде бы, подтверждается фактами. Например, в описаниях вакансий и резюме сотрудников можно найти списки языков и технологий, которые составляются очень аккуратно, чтобы ничего не упустить. Тем более, что в нашей сфере описания навыков просто формализуются: набор двух-, трех-, четырехбуквенных аббревиатур позволяют легко и компактно описать все, что нужно. Соответственно, распространено мнение: чем больше знает и умеет человек, тем дороже стоят его услуги.
Навыки важны. Если работа предполагает программирование на С++, то вряд ли человек, не знающий этот язык, может быть полезен. Но верно ли обратное? Гарантируют ли знания и навыки то, что человек принесет пользу на своём месте? Нет, не гарантирует. Бывает, что формально компетентный человек не приносит особой пользы или даже является балластом, то есть создает дополнительные проблемы.
Жил-был новоиспеченный менеджер Вася. Он сам недавно был техническим специалистом. И подобрал он себе сотрудников в надежде создать супер-команду, которая всех порвет. Но излишний фокус на технических навыках сыграл с ним злую шутку.
Обладая ментальностью технаря, он много внимания уделил знаниям технологий и подобрал очень сильных в этом отношении специалистов. Собрав команду, он с облегчением вздохнул: «Ну, теперь-то все будет хорошо!»
Однако спустя некоторое время, ему стало понятно, что хоть люди все и хорошие, но лыжи почему-то не едут. В чем это выражается? Сроки срываются, результат не устраивает клиента, сделанное приходится переделывать, а бесплодные споры съедают время.
Наш герой пытается бороться с этим, усиливая контроль и внедряя процесс, но это не даёт ожидаемого результата: микроменеджмент отнимает всё время, а попытки написать регламенты на все случаи жизни приводят к зашкаливающей бюрократии. Постепенно он понимает, если человеку чего-то не хватает внутри, то никакими внешними методами воздействия его не заставишь эффективно работать.
Причин, по которым технически грамотный человек оказывается бесполезен, может быть множество: не нашел общего языка с коллегами, не заинтересован в проекте, не вписался в существующий в компании стиль руководства, невнимателен к мелочам, боится принимать решения. Список можно продолжать, наверное, до бесконечности. Получается забавная ситуация. Хотя в вакансиях пишут о навыках, обладание навыками само по себе бесполезно. От того, что человек внутри себя что-то знает, никому ни холодно и ни жарко, за это знание платить никто не хочет. Хотят платить за создаваемую с применением этих знаний и навыков ценность, как ее понимают в этом конкретном месте. При этом совпадение описанных в резюме регалий с требованиями вакансии ничего не гарантирует.
Что же в итоге получается? Хоть на рынке труда все говорят в терминах знаний и навыков, но по-настоящему хотят получать от работников пользу, ценность. Сложность же заключается в том, что прямой однозначной связи между этими вещами нет.
Как это можно объяснить?
В теории систем есть понятие «эмерджентность», оно же «системный эффект». Это явление, при котором система демонстрирует какие-то свойства, не являющиеся суммой свойств элементов. Пример от противного: масса человека не является эмерджентным свойством. Масса человека просто складывается из масс всех его частей. Если от неправильного питания где-то прирастёт килограмм, то масса человека абсолютно прозрачным образом на тот же килограмм увеличится. Поведение, напротив, является эмерджентным свойством. Отдельные части человека не способны делать то же самое, что и целый человек просто в меньших количествах. Проявление такого свойства нельзя однозначно спрогнозировать из свойств элементов системы.
Способность создавать ценность — это эмерджентное свойство системы, которая состоит из сотрудников, руководителей, окружающей их среды того бизнеса, в котором они работают. Специальные навыки и знания сотрудников здесь лишь один из факторов успеха, важный, но не определяющий. Ничуть не менее важно, смогут ли все эти части системы адаптироваться и взаимодействовать друг с другом, чтобы возник тот самый системный эффект создания ценности. Способность людей адаптироваться друг к другу и к обстоятельствам определяется их личностными характеристиками, культурным багажом, уровнем развития общих компетенций (soft skills), мотивацией. Если эти факторы срабатывают как надо, то выстраивается такая система взаимодействия, которая и работает как «средство доставки» специальных навыков к проблемам, требующим их применения.
Какие практические следствия имеет эта модель для человека, строящего свою карьеру?
Продавать не навыки, а ценность
Выше было показано противоречие между распространенным убеждением «продаются навыки» и реальной потребностью работодателей. К чему это может привести на практике, рассмотрим на следующем примере.
Жил-был программист. Он проработал в компании три года, изучил за это время новые языки и технологии. Ощущая рост своих знаний и навыков, он решил, что достоин повышения до старшего разработчика или тимлида. Собравшись с духом, он пошел к своему руководителю и выдвинул свои требования, подкрепив их своим главным аргументом — возросшим уровнем подготовки. К его разочарованию руководитель был явно не в восторге от услышанного и отделался общими фразами о том, что он сделает все возможное, но ничего конкретного сейчас обещать не может.
В чем ошибка программиста в этом примере? Он пришел продавать свои навыки, а не ту ценность, которую он бы мог при помощи этих навыков создавать. По сути сотрудник говорит: «Я требую, чтобы вы нашли достойное применение моим навыкам» — и перекладывает эту заботу на плечи руководителя. Почему такой подход плохо работает? Потому что это нагружает руководителя проблемой, в решении которой, в первую очередь, должен быть заинтересован сам сотрудник.
Чтобы повысить шанс на успех, следовало зайти к руководителю не с требованием, а с интересным предложением. Это могло бы выглядеть вот так: «У нас есть вот такая проблема, мне было бы интересно этим заниматься, и у меня есть идеи, как ее можно решить. Давайте обсудим?»
В чем принципиальное различие этих подходов? Продажа своих навыков не предполагает знания клиента. Ценность заключена в самом человеке, а значит он будет везде одинаково полезен. Продажа ценности предполагает знание клиента, поскольку создание ценности происходит только во взаимодействии с ним и его уникальной ситуацией. Естественно, чтобы так зайти, надо предварительно подготовиться: собрать информацию о том, что происходит в компании, побеседовать об этом с коллегами и руководителями, проанализировать актуальные проблемы, сформировать по ним свои предложения. Хорошим побочным эффектом этой деятельности станут деловые связи.
Не все люди и места работы подходят друг к другу
Если отойти от концепции «мои навыки — моя ценность» и оценить пользу концепции «мое успешное взаимодействие с клиентом — моя ценность», то становится очевидно и то, что ценность может сильно меняться от ситуации к ситуации без изменения навыков. Нельзя нравиться всем людям, нельзя и быть одинаково полезным сотрудником для всех работодателей. Если человек плохо работает, то это не означает, что он в принципе некомпетентен. Может быть, ему просто надо найти другое место работы.
Планировать свое профессиональное развитие
Но какое это должно быть место? Чтобы понять, какой работодатель нужен, надо сначала разобраться в самом себе. Понять свои цели, карьерный план, сильные и слабые стороны. Определить, какую именно ценность и в каких условиях ты готов создавать сейчас и в будущем. По сути это означает системный подход к планированию своей карьеры. Имея в голове такой план, можно оценивать работодателей по степени соответствия ему, отбрасывая тех, которые в него не вписываются.
Заключение
В этой статье изложен подход к пониманию взаимоотношений сотрудника и работодателя. Этот подход призван помочь специалистам, желающим развиваться и строить свою карьеру, отыскать новые возможности и пути достижения своих целей. Основа этого подхода — повышение степени осознанности человека о своем месте и роли в бизнесе своего работодателя и, как следствие, системный подход к планированию своего профессионального роста.
