Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 34
А где водятся эти герои? Ни одного не видел в своей практике :(
Вот подумалось — а ведь человек, просто хорошо делающий свою работу в любых обстоятельствах, вполне в современных реалиях может выглядеть героем…
Я бы даже добавил, что в местах где «непонятно, в чем заключается работа» получение однозначно положительного результата действительно можно сравнить с геройством.
Я таких живьем видел.
«Пока мы все нарезали круги вокруг кофеварки и славили гендира, этот отморозок в свитере с оленями что-то там реально сделал. Подвергнем же его остракизму!»
:-)
Я таких живьем видел.
«Пока мы все нарезали круги вокруг кофеварки и славили гендира, этот отморозок в свитере с оленями что-то там реально сделал. Подвергнем же его остракизму!»
:-)
Я таких героев тоже не видел. Но я видел специалистов, что называется, "от бога". Стать героями им обычно мешала собственная лень, разгильдяйство или даже склонность прибухнуть.
Я видел героев, целых две штуки, но, чёрт возьми, как же тяжело с ними работать. Обычно есть герой, который работает работу, и делает это действительно хорошо, а на подсосе у него несколько человек, которые тянут сопутствующую рутину: отчётность, заказы и прочее. Проблема в том, что «герои» очень редко объясняют сделанное и ещё реже говорят о планах, некогда или неопределённость из-за творческого процесса, часто у них ещё и график сильно плавающий. Так что правильно написано, в классические регламентные схемы они укладываются примерно никак.
Жизненный материал — российский вывод. К сожалению, всё больше героев стали смотреть не в сторону России, именно из-за последнего абзаца, а не из-за врагов вокруг. Врагов они не замечают, а вот решения руководства, как следствие выводов — сказываются сразу.
Да, просто нет слов. Спасибо Автору. Очень, ОЧЕНЬ жизненно. Я вот в сейчас как раз в процессе сваливания. Как вы думаете, кто постарался?
Ха, это герой у них дохлый был.
Я лично знаю героя, который не только в одно лицо выдал «продукт года» в транс-наци-анальной конторе, но и при этом уволил парочку директоров (включая собственного начальника), пытавшихся успех перехватить. Несмотря на попытку в последний момент слить героя его собственной крышей в виде Senior VP, хехе.
И да, герой добровольно покинул транс-наци-анальную лавку после триумфа, мотивировав под пиво так: «Ну, если они сами хотят в интриги вместо результата, как я могу им помочь?»
:-)
Уже год героя зовут обратно в эту лавку. Нужны новые прорывы, а «по скраму» хорошо только с тикетами и KPI поверх них… Герой смеется, и говорит что как пропозал дотикает до x3 от его прошлой salary с бонусами, он подумает :-) До x2 уже дотикало, шансы есть…
Я лично знаю героя, который не только в одно лицо выдал «продукт года» в транс-наци-анальной конторе, но и при этом уволил парочку директоров (включая собственного начальника), пытавшихся успех перехватить. Несмотря на попытку в последний момент слить героя его собственной крышей в виде Senior VP, хехе.
И да, герой добровольно покинул транс-наци-анальную лавку после триумфа, мотивировав под пиво так: «Ну, если они сами хотят в интриги вместо результата, как я могу им помочь?»
:-)
Уже год героя зовут обратно в эту лавку. Нужны новые прорывы, а «по скраму» хорошо только с тикетами и KPI поверх них… Герой смеется, и говорит что как пропозал дотикает до x3 от его прошлой salary с бонусами, он подумает :-) До x2 уже дотикало, шансы есть…
Вот кстати, да. Нигде не написано, что герой должен быть мизантропом и социофобом, не знакомым с интригами.
Если герой хоть 1% своего времени уделит навыкам корпоративной культуры, он станет непотопляемым.
Если герой хоть 1% своего времени уделит навыкам корпоративной культуры, он станет непотопляемым.
Как правило, либо человек «знает работу», либо «знает интриги». Если он умеет и то, и другое — это уже гений, а гении — гораздо более редкий случай, чем герои.
Это действительно часто встречается. Но это почти всегда личный выбор человека. Крайне редко бывает так, что человек ну вообще не способен выучить азы выживания в корпоративной среде.
Тут еще такой момент, знать != участвовать.
Если гм гм «Грязный Гарри» вместе бухают с «Лаки Люком», а с Люком терки, то странно рассчитывать что Гарри придет на помощь :-)
Если гм гм «Грязный Гарри» вместе бухают с «Лаки Люком», а с Люком терки, то странно рассчитывать что Гарри придет на помощь :-)
Тему выдавливания героев из организаций хорошо дополняет тема дураков во власти, как это описано в ИСТОРИИ №1084968 «Как ухерачить любую компанию»
www.anekdot.ru/id/1084968/?fbclid=IwAR0GO0EHzXZxezsohfAM6QXQttxYDK5Ktn8n3m9EzflEjczlxRorMkdXNxY
Друзья, на моих глазах запороли две перспективные компании из четырех федеральных, в которых мне довелось поработать. В лучших традициях моих рассказов, весело и с матом я расскажу как можно всадить любой перспективный бизнес за максимально короткий срок.
До веселой матершинины нужно прояснить два момента. Первый — зачем в компании нужны политики и процедуры? Вы не знаете? Чтобы их исполнять? Да перестаньте! Политики и процедуры создаются, чтобы заменить незаменимых. Это просто стадия жизни компании от хороших специалистов до хороших политик и процедур. Следующий этап жизни компании: засирание нереализуемыми политиками всего поля принятия решений, локальных ресурсов и главное — изъёбывание всем мозгов.
Второй момент — почему в ответственные моменты на ключевые позиции часто назначают мудаков? В среднем по автобусу их и так дохрена, но раньше они не могли себя проявить полностью. В критические моменты все становится очевидно.
Если перевести мою статью на английский и закинуть в google, то наверняка найдется пуля в пулю такая же методичка. Ну не могут дураки придумывать одинаковую ху… ю с точностью до ноты!
Итак, как запороть компанию!
Правило 1: снеси всех адекватных топов, но не трогай дураков. Дураки этого хода не поймут, но будут все время тебе в рот заглядывать и рассказывать всем какой гендир мудрый и вообще пиздатый;
Правило 2: прими нереальный бюджет. Даже акционеры должны ох… ть от твоих обещаний. В итоге выручка год к году +30%, расходы -30%. Бюджет должен всех разумных менеджеров бросить в мороз-понос. Слабые бюджеты для сопляков, устрой этим сучкам новый 37-ой год;
Правило 3: сократи 10-15% штата. Неси любую ересь про неэффективный балласт, тенденции ведущих компаний, автоматизацию и роботизацию. Лучше приводить в пример американские компании, там всегда липко-сладкие истории для дебилов;
Правило 4: демотивируй всю компанию пересмотром премий, соц.программ и любых льгот. Если была сотовая связь, зарежь ее для большинства сотрудников или уменьши компенсацию в три раза. Пойми — они зажрались! Кто не хочет, может искать другую работу. Ты легко наберешь на рынке свежих долбоебов из другой сферы, без нужного опыта, но преданных как немецкая овчарка;
Правило 5: сообщи всем сотрудникам, что в компании тяжелые времена. Это даст тебе еще гамму ебанутых ходов и развяжет руки;
Правило 6: парализуй перемещение и найм сотрудников. Вместе с сокращением штата это классный метод убить целые направления работы: растерять корпоративных клиентов, ключевых поставщиков, задрочить преданных менеджеров;
Правило 7: перекрои всю штатку, объедини пару дирекций, самые активные подразделения рассели в разные корпуса, желательно в разных районах города. Если система вдруг заработает, то ты молодец. Если не заработает, то эти говнюки саботируют процесс;
Правило 8: передай управление бизнесом службе HR. Запомни, шеф, эти сраные начальники направлений всегда хотят больше людей, чтобы эффективнее работать. Покажи, что эти недоумки тут не главные. Вместе с контролем численности пусть бизнес обосновывает необходимость найма кадровикам. Не путай: не HR для бизнеса, а бизнес для HR!
Правило 9: режь косты! Не сокращай затраты, а именно режь и именно косты. Под этим мероприятием можно понимать любую хрень. Покупай бензина в два раза меньше обычного, не заказывай офисные принадлежности и бумагу для принтеров. Никакой туалетной бумаги Tork! Оцинкованное ведро в углу в лучшем случае;
Правило 10: придумай ебанутые KPI. Например, «из каждого килограмма досок должно получаться два килограмма скворечников». Как? Да это не твое дело! Пусть думают и лучше работают, бездари. Могут использовать больше гвоздей или собирать со скворцами уже внутри;
Правило 11: заморозь всё перспективное развитие. Нельзя ничего развивать, когда у компании тяжелый период. Даже жизненно необходимые проекты могут подождать твоего золотого парашюта;
Правило 12: внедри новую систему отчетности. Это позволит тебе запутать руководство еще на пару месяцев;
Правило 13: тащи в контору именитых консалтеров, лучше бы из совершенно другой сферы. Если твой бизнес — не FMCG, то консалтеры должны быть именно оттуда. У них все просто: склад-полка-покупатель. А ты же так и делаешь! Всей кучей можно втирать очки до последнего.
И запомни главное, не ты плохой, просто ты гораздо умнее этого мяса. В конце концов, у тебя же есть MBA и диплом какого-нибудь американского ВУЗа, в котором ты никогда не был. Если когда-нибудь дрогнешь, вспомни, что Google переводит сотрудников на home-office, а Цукерберг обещает запускать дирижабли с Wi-Fi в пустынях. Ну неужели ты на работе не сможешь нести такую же ху… ю?!
www.anekdot.ru/id/1084968/?fbclid=IwAR0GO0EHzXZxezsohfAM6QXQttxYDK5Ktn8n3m9EzflEjczlxRorMkdXNxY
Друзья, на моих глазах запороли две перспективные компании из четырех федеральных, в которых мне довелось поработать. В лучших традициях моих рассказов, весело и с матом я расскажу как можно всадить любой перспективный бизнес за максимально короткий срок.
До веселой матершинины нужно прояснить два момента. Первый — зачем в компании нужны политики и процедуры? Вы не знаете? Чтобы их исполнять? Да перестаньте! Политики и процедуры создаются, чтобы заменить незаменимых. Это просто стадия жизни компании от хороших специалистов до хороших политик и процедур. Следующий этап жизни компании: засирание нереализуемыми политиками всего поля принятия решений, локальных ресурсов и главное — изъёбывание всем мозгов.
Второй момент — почему в ответственные моменты на ключевые позиции часто назначают мудаков? В среднем по автобусу их и так дохрена, но раньше они не могли себя проявить полностью. В критические моменты все становится очевидно.
Если перевести мою статью на английский и закинуть в google, то наверняка найдется пуля в пулю такая же методичка. Ну не могут дураки придумывать одинаковую ху… ю с точностью до ноты!
Итак, как запороть компанию!
Правило 1: снеси всех адекватных топов, но не трогай дураков. Дураки этого хода не поймут, но будут все время тебе в рот заглядывать и рассказывать всем какой гендир мудрый и вообще пиздатый;
Правило 2: прими нереальный бюджет. Даже акционеры должны ох… ть от твоих обещаний. В итоге выручка год к году +30%, расходы -30%. Бюджет должен всех разумных менеджеров бросить в мороз-понос. Слабые бюджеты для сопляков, устрой этим сучкам новый 37-ой год;
Правило 3: сократи 10-15% штата. Неси любую ересь про неэффективный балласт, тенденции ведущих компаний, автоматизацию и роботизацию. Лучше приводить в пример американские компании, там всегда липко-сладкие истории для дебилов;
Правило 4: демотивируй всю компанию пересмотром премий, соц.программ и любых льгот. Если была сотовая связь, зарежь ее для большинства сотрудников или уменьши компенсацию в три раза. Пойми — они зажрались! Кто не хочет, может искать другую работу. Ты легко наберешь на рынке свежих долбоебов из другой сферы, без нужного опыта, но преданных как немецкая овчарка;
Правило 5: сообщи всем сотрудникам, что в компании тяжелые времена. Это даст тебе еще гамму ебанутых ходов и развяжет руки;
Правило 6: парализуй перемещение и найм сотрудников. Вместе с сокращением штата это классный метод убить целые направления работы: растерять корпоративных клиентов, ключевых поставщиков, задрочить преданных менеджеров;
Правило 7: перекрои всю штатку, объедини пару дирекций, самые активные подразделения рассели в разные корпуса, желательно в разных районах города. Если система вдруг заработает, то ты молодец. Если не заработает, то эти говнюки саботируют процесс;
Правило 8: передай управление бизнесом службе HR. Запомни, шеф, эти сраные начальники направлений всегда хотят больше людей, чтобы эффективнее работать. Покажи, что эти недоумки тут не главные. Вместе с контролем численности пусть бизнес обосновывает необходимость найма кадровикам. Не путай: не HR для бизнеса, а бизнес для HR!
Правило 9: режь косты! Не сокращай затраты, а именно режь и именно косты. Под этим мероприятием можно понимать любую хрень. Покупай бензина в два раза меньше обычного, не заказывай офисные принадлежности и бумагу для принтеров. Никакой туалетной бумаги Tork! Оцинкованное ведро в углу в лучшем случае;
Правило 10: придумай ебанутые KPI. Например, «из каждого килограмма досок должно получаться два килограмма скворечников». Как? Да это не твое дело! Пусть думают и лучше работают, бездари. Могут использовать больше гвоздей или собирать со скворцами уже внутри;
Правило 11: заморозь всё перспективное развитие. Нельзя ничего развивать, когда у компании тяжелый период. Даже жизненно необходимые проекты могут подождать твоего золотого парашюта;
Правило 12: внедри новую систему отчетности. Это позволит тебе запутать руководство еще на пару месяцев;
Правило 13: тащи в контору именитых консалтеров, лучше бы из совершенно другой сферы. Если твой бизнес — не FMCG, то консалтеры должны быть именно оттуда. У них все просто: склад-полка-покупатель. А ты же так и делаешь! Всей кучей можно втирать очки до последнего.
И запомни главное, не ты плохой, просто ты гораздо умнее этого мяса. В конце концов, у тебя же есть MBA и диплом какого-нибудь американского ВУЗа, в котором ты никогда не был. Если когда-нибудь дрогнешь, вспомни, что Google переводит сотрудников на home-office, а Цукерберг обещает запускать дирижабли с Wi-Fi в пустынях. Ну неужели ты на работе не сможешь нести такую же ху… ю?!
Это все больше похоже на сказки и мифы древней Греции чем на реальную жизнь. Герои со всех сторон положительные, превозмогают, совершают подвиг. Злодеи обобщенные, плоские, они глупые, коварные и многочисленные. Есть даже силы природы в виде начальников и собственников, на которые повлиять нельзя и которые невозможно превозмочь. И драматический поворот сюжета — после совершения подвига злодеи совершают предательство и низвергают нашего Героя.
Герои со всех сторон положительные, превозмогают, совершают подвиг.
Вот абзац в тексте, который многое ставит на свои места
Или по-другому. Неуправляемые. Нарушающие все мыслимые и немыслимые правила. Не укладывающиеся в сроки. Требующие к себе особого отношения. Выскочки. Непонятные, пугающие, выводящие из себя.
Да, и — да. К сожалению — обратная сторона медали всегда есть и в данном случае она не меньше геройства, а иногда даже больше. Иногда она выбешивает даже тех, кто прикрывает героев. Но цена вопроса — либо тебя затащат на гору, либо будут многие и много говорить о том, что это невозможно сделать.
Третья история немного выбивается из общей картины, ибо скромный Вова просто стал жертвой системы, а не потому что он «герой». Первые же два «героя» у Вас получились ну вот просто идеальными, хоть к ране прикладывай, но в жизни таки все немного по-другому бывает, встречал я подобных людей.
Первые — это разработчики. Как Вы сами в начале написали, они неуправляемые, нарушающие все мыслимые и немыслимые правила, и чем больше они ощущают покровительство начальника/собственника, тем больше эти черты проявляются. Осознавая свою исключительность они искренне и безо всякого злого умысла начинают считать что все должно вертеться вокруг них, не думая, что когда они проявляют свою креативность и гениальность и вносят изменения в продукт не согласовав ни с кем, другим в итоге придется переделывать свою работу и объяснять начальству, почему работа заняла в два раза больше времени.
Вторые — управленцы. Существует фраза «Талантливый человек — талантлив во всём» и очень много талантливых людей в это верят. Вот приходит на фабрику новый начальник производства, талантливый, влюбленный в свою работу, всегда ищущий лучшие решения и готовый перенимать чужой опыт не бездумно, ибо модно, а там где надо. Он работает на износ, очень многое меняет, при нем фабрика начинает развиваться семимильными шагами. Само собой на этом пути он приобретает ряд недоброжелателей: завистников и тех кому он дорогу перешел, но вполне заслужено генеральный директор считает его ценнейшим сотрудником и предоставляет ему покровительство и полную свободу действий. Вот он «герой»! Только когда производство уже налажено и у него появляется свободное время, «герой» начинает искать к чему бы еще применить свой талант. Так-как у него есть хобби программирование, то, вполне логично, взгляд его первым падает на IT-отдел. Сначала все безобидно, он интересуется деталями и внутренними механизмами, но потом у него появляются советы и новые идеи, на которые он культурно получает отказы с объяснением почему «нет». Со временем айтишники видят, что «нет» не работает, и они переходят на тактику «да, но как-то потом». Когда наш «герой» понимает, что в IT-отделе слишком тупы, чтобы осознать его талант и глубину мысли, его рационализаторские предложения начинают поступать уже через директора. В глазах директора авторитет у «героя» непробиваемый и сравнимый разве что со скалой, поэтому все попытки объяснить почему не стоит так делать, не то что отвергаются, а даже не рассматриваются. С этого момента у айтишников начинается довольно веселая жизнь и соответствующее отношение к начальнику производства.
Я не спорю, что у «героев» есть множество недоброжелателей, им завидуют, их не любят потому что они выбиваются из общей массы, их ненавидят те, кому они мешают крутить темные делишки. Но справедливости ради стоит таки учесть, что есть те, кто не любит «героев» вполне заслуженно, не всех подряд, а конкретного человека за конкретные поступки
Первые — это разработчики. Как Вы сами в начале написали, они неуправляемые, нарушающие все мыслимые и немыслимые правила, и чем больше они ощущают покровительство начальника/собственника, тем больше эти черты проявляются. Осознавая свою исключительность они искренне и безо всякого злого умысла начинают считать что все должно вертеться вокруг них, не думая, что когда они проявляют свою креативность и гениальность и вносят изменения в продукт не согласовав ни с кем, другим в итоге придется переделывать свою работу и объяснять начальству, почему работа заняла в два раза больше времени.
Вторые — управленцы. Существует фраза «Талантливый человек — талантлив во всём» и очень много талантливых людей в это верят. Вот приходит на фабрику новый начальник производства, талантливый, влюбленный в свою работу, всегда ищущий лучшие решения и готовый перенимать чужой опыт не бездумно, ибо модно, а там где надо. Он работает на износ, очень многое меняет, при нем фабрика начинает развиваться семимильными шагами. Само собой на этом пути он приобретает ряд недоброжелателей: завистников и тех кому он дорогу перешел, но вполне заслужено генеральный директор считает его ценнейшим сотрудником и предоставляет ему покровительство и полную свободу действий. Вот он «герой»! Только когда производство уже налажено и у него появляется свободное время, «герой» начинает искать к чему бы еще применить свой талант. Так-как у него есть хобби программирование, то, вполне логично, взгляд его первым падает на IT-отдел. Сначала все безобидно, он интересуется деталями и внутренними механизмами, но потом у него появляются советы и новые идеи, на которые он культурно получает отказы с объяснением почему «нет». Со временем айтишники видят, что «нет» не работает, и они переходят на тактику «да, но как-то потом». Когда наш «герой» понимает, что в IT-отделе слишком тупы, чтобы осознать его талант и глубину мысли, его рационализаторские предложения начинают поступать уже через директора. В глазах директора авторитет у «героя» непробиваемый и сравнимый разве что со скалой, поэтому все попытки объяснить почему не стоит так делать, не то что отвергаются, а даже не рассматриваются. С этого момента у айтишников начинается довольно веселая жизнь и соответствующее отношение к начальнику производства.
Я не спорю, что у «героев» есть множество недоброжелателей, им завидуют, их не любят потому что они выбиваются из общей массы, их ненавидят те, кому они мешают крутить темные делишки. Но справедливости ради стоит таки учесть, что есть те, кто не любит «героев» вполне заслуженно, не всех подряд, а конкретного человека за конкретные поступки
Честно говоря, слабо верится, что неэффективные менджеры могут выдавить сверх-эффективного менеджера.
Вот у меня из жизни пример — мой непосредственный начальник был костью в горле всех остальных проджект менеджеров одной крупной немецкой компании. Он требовал выполнения обязательств, взятых на себя другими отделами, он выбивал больше полномочий для нас, украинских аутсорсеров из его команды, он выбивал девкиты, который отправляли в Украину, а не ставили на столы немецких разработчиков. За его активность, пробивную способность и несгибаемость его очень не любили коллеги на месте.
Но, главное — он вместе с нами в числе одной команды давали отличный результат. В итоге — он пошёл на повышение, никакими склоками и скандалами никто не смог затмить объективный результат.
Вот у меня из жизни пример — мой непосредственный начальник был костью в горле всех остальных проджект менеджеров одной крупной немецкой компании. Он требовал выполнения обязательств, взятых на себя другими отделами, он выбивал больше полномочий для нас, украинских аутсорсеров из его команды, он выбивал девкиты, который отправляли в Украину, а не ставили на столы немецких разработчиков. За его активность, пробивную способность и несгибаемость его очень не любили коллеги на месте.
Но, главное — он вместе с нами в числе одной команды давали отличный результат. В итоге — он пошёл на повышение, никакими склоками и скандалами никто не смог затмить объективный результат.
Напрашивается вывод: стандарты, алгоритмы, отчетность и т.п. это попытка общества компенсировать недостаток героев.Она позволяет создать более менее работающую систему из нестабильных элементов, но она же препятствует появлению самих героев.
стандарты, алгоритмы, отчетность и т.п. это попытка общества компенсировать недостаток героевНе совсем так. «правила» — это стабилизация системы, это эволюция. «герои» — это дестабилизация (пусть даже точечная), революция.
Так что это не совсем компенсация, а «единство и борьба противоположностей».
Герои бывают.
Мой предыдущий тимлид был герой.
Широчайшая техническая эрудиция, нереальная трудоспособность «ночь работе не помеха», способность принимать решения за секунды а потом «отвечать за базар» — все это позволило ему протащить проект с пресейла до уверенного полета, и все это в крупном международном банке, без тестировщиков (но с тестами).
Хаос был его стихией, но менеджменту стал важней порядок — и он ушел.
За два года работы с ним я получил больше, чем за предыдущие 8 лет.
Мой предыдущий тимлид был герой.
Широчайшая техническая эрудиция, нереальная трудоспособность «ночь работе не помеха», способность принимать решения за секунды а потом «отвечать за базар» — все это позволило ему протащить проект с пресейла до уверенного полета, и все это в крупном международном банке, без тестировщиков (но с тестами).
Хаос был его стихией, но менеджменту стал важней порядок — и он ушел.
За два года работы с ним я получил больше, чем за предыдущие 8 лет.
я б сказала проще — находиться на хвостах распределения по какому-то признаку тяжелее, чем быть в середине, потому что все системы ориентируются на большинство, которое в середине распределения.
И в каждом примере герой практически тимуровец, который строит дорогу к всеобщему благу. Я встречала всего пару таких, они очень ценны и редки. А вот неуправляемые выскочки, завязывающие на себе все и вся — это сплошь и рядом.
Один начинает рисовать приложение по-своему, наплевав на гайдлайны и дизайнеров, показав, что может сам и быстро. Итог — фичи выглядели очень стремно, потом отыскивали старые экраны, которые он решил подправить.
Второй прессует и гнобит коллег, сравнивая с красавцем собой. Особенно это любил делать показательно при всех.
Третья завязала на себе все и вся. Сама может ответить на любой вопрос, решить любую задачу. Попала на больничный без возможности связаться — задачи в команде встали.
Могу еще много привести примеры таких героев. Они все очень умные, профессионалы своего дела, вели процессы от и до.
Один начинает рисовать приложение по-своему, наплевав на гайдлайны и дизайнеров, показав, что может сам и быстро. Итог — фичи выглядели очень стремно, потом отыскивали старые экраны, которые он решил подправить.
Второй прессует и гнобит коллег, сравнивая с красавцем собой. Особенно это любил делать показательно при всех.
Третья завязала на себе все и вся. Сама может ответить на любой вопрос, решить любую задачу. Попала на больничный без возможности связаться — задачи в команде встали.
Могу еще много привести примеры таких героев. Они все очень умные, профессионалы своего дела, вели процессы от и до.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Судьбы героев