Comments 23
Обезьяна на спине это сотрудник, который вместо того, чтобы помочь в достижении цели, загружает руководителя всякой низкоуровневой фигней и, в итоге, мешает.
:facepalm меня минусуют за то, что дал определение понятию, приехали. Если кому интересно можете почитать подробнее тут - https://www.dvm360.com/view/4-steps-get-those-monkeys-your-back Другими словами, подробнее, но суть та же.
Возможно он сигнализирует о том, что боится наказаний за ошибки, потому что эти наказания бывают слишком серьёзные?
Возможно, но это не важно в контексте обсуждения. Я просто говорю о том, что имеет в виду американец или британец когда говорит, что он have a monkey on his back. Я в это обсуждение ввязался потому что пол-года назад мне смысл этой фразу объяснил коллега британец. В тот момент я как раз пытался большому боссу свою обезьяну вручить :) Конкретно в тот момент я в спецификации архитектуры, которую должно одобрить высокое начальство поднимал вопросы, на которые это высокое начальство ответить не может. Тем самым вместо предоставления им ответов на интересующие вопросы и им усложнял жизнь задавая новые.
Фраза про обезьяну напомнила одну понравившуюся мне книгу
Мне однажды поставили личную цель на год - "Расширение доли рынка продаж оборудования до 30%".
На мой вопрос, каким образом я ее смогу выполнить - я ведь всего лишь программист промышленных контроллеров - начальник, только что вернувшийся с курсов каких-то бизнес-цыган, что-то мычал про то, что мы одна команда, надо выложится на 100% и тому подобную муть.
Выполнить ее я даже и не пытался, за пассивность и неинициативность по итогам года был ожидаемо лишен 20% премии.
До WWII (да и в девяностые) зачастую делали проще — нанимали (выдвигали от должность) несколько человек, ставили сложную задачу. Кто справился — оставляли, остальных —
Спасибо за статью, она очень достоверно описывает мой опыт в роли системного аналитика на одном из крупных проектов. Мой прямой шеф, ведущий аналитик, с порога заявил мне: "Ты хорошо справился с тестовым заданием при найме, не задавая к нему дополнительных вопросов. Поэтому я выбрал из всех кандидатов именно тебя, и рассчитываю, что впредь ты будешь работать максимально автономно". Это стало для меня шоком, поскольку на интервью он же обещал мне дружелюбную атмосферу, адекватный менторинг и онбординг. Я попытался объяснить шефу, что одно дело - ни к чему не обязывающий тест, а другое - выполнение первых реальных задач, где для меня важно работать качественно и не заработать репутацию некомпетентного сотрудника. Однако все мои попытки перепроверять с ним гипотезы, обсуждать тонкости методики и планирования наталкивались на раздражение и злость. Выделить мне другого ментора шеф также отказался. Спустя месяц стресса и непонимания я решил прекратить сотрудничество.
Описанный случай для меня не уникален: по моим наблюдениям, довольно часто тим лидом программистов, аналитиков или тестеров назначают самого квалифицированного в команде, не обучая его навыкам делегирования, менторинга и мотивирования подчиненных. Итогом бывает ситуация "каждый сам за себя", создающая эмоционально токсичную атмосферу в коллективе.
>Однако все мои попытки перепроверять с ним гипотезы, обсуждать тонкости методики и планирования наталкивались на раздражение и злость.
Это в точности есть «put a monkey on his back». Руководителю, видимо, был нужен результат, а не процесс.
>Итогом бывает ситуация "каждый сам за себя", создающая эмоционально токсичную атмосферу в коллективе.
«Каждый сам за себя» в смысле все друг другу активно мешают или в смысле, что у каждого своя работа есть и ее надо выполнять самостоятельно, не рассчитывая на помощь коллег? Я не вижу в второй ситуации ничего плохого. У каждого своя задача, каждый сам за неё отвечает. Меня гораздо больше напрягает «командная» работа, когда каждый с каждым каждый чих согласует, не забывая поинтересоваться как дела у жены свата брата, soft skills так сказать.
Правильная командная работа это футбольная команда. Футболисты на поле не ходят к капитану с вопросами типа «ну как я пас продал? Правильно? Или надо было закрутить мяч правее?». Тактика уже отрепетирована, все знают что делать и рассчитывают, что другие челны команды свою часть выполнят хорошо.
Вообще как раз с вашим примером про футбол все наоборот, для этого и нужен капитан на поле, и команда никогда не является автономным механизмом, начиная от психологической сплоченности и настроем по игре, заканчивая умением перестраивать игру. Посмотрите кстати Last dance про Чикаго буллз, в любом случае очень интересно.
А делегирование и способность понимать что хочет руководитель это тоже результат сплоченной работы, когда можно самому ответить «как он поступит на моем месте», «какой уровень принятия решения у меня есть», непонимание - это действительно проблема которая бывает при быстром делегировании человеку который не до конца понимает степень свободы, общего направления и тд, при этом он отличный сотрудник. В примере с машинами выше - сотрудник явно не ожидает что может сам решить и от лица руководителя принять решение в духе «просто купи несколько новых машин», а он занимается подготовкой обоснования для этого. Значит не уверен что а) без обоснования его не отправят за дверь с предложением потратить денег, б) не обладает в прошлом правом распоряжаться бюджетами и решениями такого уровня.
Знаю эту проблему с обеих ролей, сам бывало некорректно делегировал, и случалось и обратное.
Поэтому бывает полезно и обозначить верхнюю и нижнюю границы при быстрой постановке задачи - добавь эти цифры в презентацию, поправьте дизайн и отправляйте клиенту, согласовывать со мной не надо; или - проработайте вопрос, выберите оборудование для решения этой задачи, решите с другим отделом закрывает ли оно потребности и их стороны, вам на нем нужно закрыть свои задачи, бюджет такой-то, приносите мне КП по выбранному решению.
И обычно этого уже достаточно чтобы вменяемые сотрудники все сделали
Что тебе не понятно? Пойди к фин. директору и скажи, чтоб согласовал покупку еще двух машин класса А
Действительно что тут может быть непонятно-то? Неужели так трудно зайти к фин.диру и заказать покупку пары машин, потом к HR-у - нанять 4-х водителей, к МТО - пристроить две секции к гаражу.
Допустим, еще можно с использованием софт-скиллс убедить их всех, что это задание от гендира и ты обладаешь полномочиями на принятие таких решений, но вот вопрос - "за чей счет банкет?" уж так просто не обойти.
В итоге имеем классическую ситуацию "эффективного управления": вот тебе поручение, но к нему нет ни полномочий, ни бюджета, только срок - беспроигрышный вариант "завиноватить" сотрудника.
Даже по текущему описанию когда надо до конца месяца купить и оборудовать два автомобиля - это заведомо провальное поручение. Скорее всего это был поиск повода для расставания, и раздражение ген.дира когда к нему пришли согласовывать решение эту гипотезу подтверждает.
Это мог быть своеобразный тест на умение работать в условиях неопределённости. Обычно, если учесть контекст (ситуацию у шефа и в компании), то понять что нужны физические машины, а не таблицы с расчётами вполне можно. Умение делать такой анализ и разрешать неопределённости в постановке задачи это очень ценный навык. Для меня это был рецепт как пробить потолок роста доходов оставаясь, по большей части, техническим специалистом.
Все так, но речь о том что это не всегда возможно, в некоторых случаях дистанция между руководителем может быть слишком большая и за такое решение можно и работу потерять, в духе «мы просили оптимизировать логистику, выявить простои, убрать петли, сформировать предложения, а ты вкатил постоянных расходов и потратил от лица руководства большие деньги не согласовав с нами». А понимание уровня на котором можно решать проблему, и доступных рычагов - это то чего в рассматриваемых ситуациях не хватает. В вашем случае видимо как раз с пониманием было нормально, поэтому делегирование было сделано успешно
Обычно, если учесть контекст (ситуацию у шефа и в компании), то понять что нужны физические машины, а не таблицы с расчётами вполне можно.
Вот бы был бы финт, если бы по "всяким этим глупым" расчетам выходило бы, что машин более, чем достаточно, просто руководитель "кишиневского маршрута" немного использовал их для своей личной выгоды. Само собой, что его бы очень обрадовал подгон еще двух машин (а лучше пяти!), только проблему бы это не решило.
Может не всегда очевидное так уж очевидно?
Вы передергиваете, я не называл расчёты глупыми и даже не утверждал, что они не были нужны. Мне не понятно с чем вы спорите.
не называл расчёты глупыми
Да, не называли. Спор, если можно так сказать, в том, что в ситуации "тебе ж сказали, что нужны еще машины, а ты со своими расчетами лезешь" совсем неочевидно, что действительно нужно покупать новые машины.
Корректная постановка задачи - обязанность руководителя. Угадывание, что он там хотел и какие проблемы решал уже мало похоже на работу двух профессионалов.
Да, бывают ситуации когда проблема вроде по всем признакам есть, но сформулировать ее внятно трудно. Решается она не задачей "решите, доложите в недельный срок", а предварительным обсуждением, что именно будем решать, и что будем делать дальше, если текущие действия не помогут.
Спор, если можно так сказать, в том, что в ситуации "тебе ж сказали, что нужны еще машины, а ты со своими расчетами лезешь" совсем неочевидно, что действительно нужно покупать новые машины.
Конечно неочевидно, в этом-то и смысл - вместо того, чтобы напрягать свою голову, напрячь голову сотруднику. я проблем с этим не вижу. То, что задачу не получилось решить это проблема не постановки задачи, а вообще взаимодействия руководителя и этого сотрудника. Лечить нужно схему взаимодействия, а не пытаться изменить формулировку одной этой задачи.
Саша, нужно до конца месяца решить проблему с недостатком машин по маршруту Кишинев».
О проблеме я прекрасно знал, так как регулярно сам на это жаловался
Обоим понятно, что машин на маршруте не хватает. Очевидно, что нужны еще машины. Значит, они должны появиться на маршруте - проблема именно в том, что сейчас их нет. Очевидно, их должна купить организация (в лизинг или еще как, взять в аренду), не сотрудник же из кармана их достанет.
Что пошёл считать сотрудник - сколько машин нужно, две или три?
Задания должны быть поняты подчиненным, и руководитель должен в этом убедиться - так говорили в прошлом веке.
Боже, где эта статья была пару лет назад? Может быть, тогда она помогла бы удержаться в одной замечательной компании...
А может и нет. Мироздание даёт нам инструменты решения наших задач ровно тогда, когда мы готовы их использовать. Можно называть это предопределённостью, можно антропным принципом, но гадать, что бы было, еслиб в прошлом мне дали что-то, что у меня есть сейчас - бессмысленно. История не знает сослагательного наклонения (с)
В любом случае выражаю автору респект, я теперь многое понял про свою карьеру.
Статья очень хорошо отвечает на первый вечный вопрос - "Кто виноват".
И не очень развернуто - на второй: "Что делать?"
А между тем рецепт прост и он описан в литературе)))
"Хорошо работается, когда получен ясный, определенный приказ, когда задание по силам, а его важность очевидна и несомненна"
Стремись создать у подчиненного такой настрой - и будет тебе счастье!
Завышенный уровень делегирования, или «Если бы мне так объяснили, я бы все понял»