«Вы все когда-то были в роли новичка в компании и, наверное, знаете, что когда приходит новый сотрудник, первым делом руководитель ему озвучивают план ближайшего сотрудничества. Это все случилось и со мной… встреча с руководителем произошла… через полтора месяца… случайно… в туалете… где руководитель спросила у меня, как мои успехи….
По своей неопытности и наивности (это была моя вторая работа) я не добивалась встречи с руководителем и не требовала ознакомить меня с ожиданиями и планом. Конечно, я не сидела совсем без работы, я понимала, какие функции должна выполнять — мне рассказал мой коллега, который занимал такую же позицию. Поэтому, проблему я не видела: сама училась, сама осваивала свои функции, сама приступила к работе.
Прошло еще полтора месяца и меня вызывает мой руководитель. „Ура“ — думаю я — »адаптация пройдена, и наконец-то мы поговорим про будущее и новые цели".
Но на встрече руководитель мне объявил, что я не прошла испытательный срок, так как мои показатели далеки от плановых. На мой вопрос, где я могла узнать о планах, руководитель ответила, что это описано в инструкции в личном кабинете учебного портала, и что, как оказалось, я должна была найти это сама. Вот такая история…"
__________________________
Когда в компанию выходит новый сотрудник, он не сразу приступает к выполнению своих обязанностей. Ибо не всегда получается найти сотрудника, у которого есть опыт в такой-же сфере, с таким-же продуктом и в такой-же роли. Поэтому, такому сотруднику дается «отсрочка», в течении которой он должен освоить недостающий объем знаний. Он обучается тому, как качественно выполнять функции, предусмотренные его позицией. В каждой компании этот период занимает свое время и зависит от сложности будущих функций и уровня знаний сотрудника (который есть на входе). Когда этот период «отсрочки» заканчивается, сотрудник должен начать выполнять эти функции в полном объеме. Это стандарт.
А теперь моделируем ситуацию. В компанию приходит новый сотрудник. Он, конечно, пока еще мало что знает о будущих функциях: для него это новая специфика, новые условия и новый продукт. Этого сотрудника встречают, сажают за рабочее место и начинается его обучение:
- ему сходу выдают пачку бумаги с разными инструкциями, регламентами, процессами, стандартами,…. «В общем, держи Ваня все, что есть, и даже больше». Либо, как вариант, подключают к корпоративному порталу и говорят, чтоб «прочитал ВСЁ». Если же совсем не повезет и в компании ничего не описано — ему приходиться самостоятельно искать информацию и доставать ее с “голов” коллег;
- еще ему, конечно же, скажут: «Если что, ты обращайся к Петрову. Он тебе все расскажет». При этом не говорят, кто такой Петров, где он находится, как выглядит. Да и сам Петров часто не в курсе своей великой миссии и роли наставника, и когда к нему приходишь, он искренне удивлен и недружелюбен.
- наконец, когда куча неструктурированной информации изучена и дело доходит до выполнения каких-то задач, появляются новые ребусы, которые нужно решать в каждом новом случае. Непонятно кто за что ответственен и к кому с каким вопросом нужно идти. В общем, еще то приключение.
Итого, адаптация проходит как повезет. Если человек сильный (характером) — всплывет, если слабый — «а зачем нам слабаки?».
После отсрочки начинается работа. Наступает время, когда сотрудник уже должен выполнять свои функции и начинается самое интересное:
- сотрудник понимает, что за период адаптации он слабовато разобрался, это его давит и чувство приближающейся угрозы ощущается все больше и больше;
- руководитель также замечает, что сотрудник после периода «отсрочки» вышел какой-то хиленький. «А мы же ему дали кучу времени на обучение!» — думает руководитель. «Может мы ошиблись? Вроде на собеседовании был активный, умный, перспективный парень…. А в реальности оказался пустышкой». Как следствие, у руководителя разрыв факта с ожиданием, и он, конечно же, недоволен.
- сотрудник продолжает попытки научиться на практике, постоянно ошибается, на него начинают поступать жалобы,...
- руководитель, со своей стороны, все больше и больше недоволен (в том числе из-за жалоб). Он злится, он вычитывает сотрудника, он думает, что сотрудник лентяй, который пришел здесь нифига не делать;
- проблемы накапливаются, недовольство возрастает, сотрудник винит компанию, компания сотрудника, это ведет в один конец...
P.S. Пример развертывания ситуации я очень упростил, но суть, я надеюсь, вы поняли.
__________________________
«Если сильный — всплывет, если слабый — нам такие не нужны»
Отбор по принципу выживаемости мне кажется неадекватным для любой позиции. Сотрудник приходит на работу, чтобы выполнять конкретный перечень задач. Например, если это менеджер по продажам, он приходит продавать; если PR-менеджер, его задача создать имидж. Они оба могут быть суперэкспертами в своих областях (продажах, PR). Но, эти специалисты не пришли в компанию, чтобы проводить аудит процессов и заниматься археологическими раскопками ответов на свои базовые вопросы. Эти сотрудники могут себе позволить не знать, кто такой Иван Иванович и где он сидит. Эти сотрудники не должны искать способы самостоятельно подключить себе корпоративную почту (найти ее на ПК, найти системного администратора, узнать у него логин и пароль, настроить аккаунт).
Мне кажется, что для этого в компании и есть руководители, которые в свою очередь могут:
- выделить наставников;
- создать адаптационный план;
- создать обучающий портал;
- настроить процесс адаптации;
- описать все до мелочей.
Но пока этого нет, это должен делать сам руководитель. Если, конечно, он не хочет «слить» сотрудника. И как вывод, называть сотрудника «слабым», только потому что он сам не смог пройти адаптацию, мне кажется некорректным и несправедливым.
__________________________
«Наконец-то я смогу выдохнуть»
Часто, когда руководитель ищет себе помощника (заместителя), и после того, как он его находит, он облегченно вздыхает и думает: «Наконец-то! Вот теперь я смогу заняться действительно важными делами, а остальное передать ему». С этой радостной мыслью он встречает этого заместителя и говорит примерно следующее: «Пройдись по проектам, сам посмотри, что не так, какие завалы, ну и планируй их решение. Кроме этого, я буду периодически тебе направлять задачи, которые нужно сделать».
Догадываетесь, какая может быть история на выходе? В качестве домашнего задания, подумайте, к чему это может привести.
Опять-таки, я очень сократил пример, только для того, чтобы вы поняли, как это выглядит. А это выглядит именно так! Руководитель, то ли из-за спешки, то ли из-за уверенности в кандидате, сильно наивно относится к вопросу его адаптации. Он не:
- создает план адаптации;
- не планирует свое время в этом плане (когда он, как учитель и наставник, ему все будет разжевывать);
- не планирует внедрение этого сотрудника (если это зам. руководителя, который будет иметь полномочия, его нужно познакомить с командой и внедрить в нее);
- не планирует точки контроля.
__________________________
Адаптация культуре
Адаптация же — это не только обучение специфике. Регламенты, описание процессов и спецификацию продукта сотрудник может и сам почитать (если они, конечно, описаны). Но откуда сотрудник узнает, что хорошо, а что плохо; как правильно поступать, а как неправильно? Ведь нам же важна, не только экспертиза, но, и чтобы сотрудник соблюдал стандарты корпоративной культуры и стал носителем оной. А этому уже достаточно сложно обучить без участия человека (наставника).
Детально о 4-х элементах адаптации вы можете почитать в статье «Четыре элемента адаптации сотрудников»
__________________________
«Спасибо, что не заставляешь чувствовать себя дебилом»
В самом начале моей управленческой практики у меня произошло показательное событие, которое повлияло на мое дальнейшее отношение к адаптации (да и вообще, отношению к сотрудникам). Как-то утром ко мне подошла моя сотрудница и сказала мне: «Ваня, спасибо, что не заставляешь чувствовать себя дебилом». Это дословно.
Меня такая фраза немного удивила. Я не понял, что имеет в виду эта девочка и решил уточнить. До работы со мной эта девочка работала в четырех компаниях и успела посотрудничать с шестью руководителями. И с ее слов, я был первым, который так носился с ней в период ее обучения (показал как включить принтер, как работает кофемашина,...) и так охранял ее от ошибок. А когда она ошибалась, я единственный из всех, который вместо упрека помогал выйти из ситуации достойно.
Это сильно повлияло на меня…. Я это делал неосознанно и мне повезло делать это правильно. После разговора с ней, я пересмотрел свой подход к адаптации новых сотрудников и начал это уже делать осознанно и выводить на системный уровень.
В первые месяца работы нового сотрудника руководитель должен быть как любящий отец, у которого ребенок учится ходить, есть, читать, писать, ездить на велосипеде, плавать,…. Практически неважно, какой опыт был у этого сотрудника раньше, и не важно на какую позицию он пришел. Не важно! Включите вместе с ним компьютер, зайдите вместе в почту, покажите, как пользоваться принтером….
Коллеги, сколько сотрудников почувствовали себя дебилами, когда их руководитель отправлял их что-то отсканировать, и они стояли и смотрели на этот чудо аппарат? Тысячи сотрудников чувствовали себя дебилами. Вроде бы простая задача, но сотрудник из-за боязни показать себя недалеким, пойдет к принтеру и будет там тупить и полчаса «тыкать» разные комбинации клавиш… Зачем это все? Избавьте сотрудников от стресса! Все ситуации, где сотрудник может почувствовать себя полным дураком постарайтесь убрать. Чем меньше концентрация стрессовых моментов в работе, тем лучше!
__________________________
Итоги
Адаптация — это первый полноценный процесс компании, в котором участвует ваш новый сотрудник в главной роли. Этот процесс точно есть, хоть он может быть и не описан. Этот процесс может состоять из последовательного проработанного плана из 30+ шагов, а может состоять из одного шага, который называется “Самообучение”.
СамоАдаптация является сильным долгосрочным демотиватором. Мало того, что новая работа — это и так стресс, так еще и с первых дней сотруднику приходиться мучиться в поисках информации, в поисках решений, в попытках самообучиться. С каждым днем его стресс растет, так как он понимает, что время тикает, а знания и навыки не увеличиваются. В итоге, сотрудник приступает к выполнению функций неготовым и, естественно, ошибается и испытывает новые негативные чувства. Да еще и руководитель замечает ошибки, резко реагирует на них и тем самым усугубляет ситуацию.
Для компании вопрос адаптации должен быть одним из самых важных. Ее нужно разработать и поддерживать. Ибо абсолютно неважно, как работает ваш рекрутер, если вы сливаете кандидатов на этапе их адаптации.
Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
__________________________
