Часть 1 >> Часть 2 >> Часть 3 >> Часть 4 >> Часть 5 >> Часть 6
Базовая эмоция
Похоже я вчера несколько перестарался, изображая наших восточных соседей, как бравых парней, которых хлебом не корми, дай только сцепиться. Они совсем не такие. Во‑первых, они очень рациональны и радеют за KPI своих отделов. Драку ради драки устраивать никто не будет. Во‑вторых, базовой эмоцией китайского общества все же является страх. В социуме, заточенном на выживание, иначе просто не может быть.
Конкуренция и страх идут в Китае рука об руку, усиливая друг друга. Но некоторые феномены проще объясняются даже не с позиции конкуренции, а с позиции управляемости. Для этого надо встать на позицию китайской власти и задать себе вопрос: как рулить государством, в котором проживает полтора миллиарда человек? Ответ таков: надо вбить в голову каждому из этих полутора миллиардов две ценности — дисциплину и иерархию. Чем собственно, китайская власть и занималась в течении многих веков. И поскольку ценность индивида для китайского общества примерно равна нулю, то в методах никто особо не стеснялся. В расход пускали десятки и сотни тысяч. И надо сказать сумели кое‑чего добиться. Дисциплина у китайцев железная. Можно сказать армейская. Меня поразил случай, когда обком партии закрыл Шеньчжень на ковидный локдаун. И 20-милионный город просто вымер, на улицах не было никого. Для сравнения — в ННске, который по сравнению с Шеньчженем маленькая деревушка — народ не получалось удержать дома даже в пик пандемии.
Вторым столпом управляемости китайского общества является иерархия. Для того, чтобы ее утвердить, тоже использовалось насилие, но в ходу были и более тонкие инструменты. В Китае с незапамятных времен прославлялся император как символ верховной власти. Ну и вся управленческая пирамида, на которую возложена огромная работа по управлению обществом. Поэтому иерархия в Китае священна — открыть рот на босса в чём‑то сродни преступлению. Но с другой стороны она подхлестывает социальную конкуренцию — китайцы бегут изо всех сил, чтобы выбиться в начальники.
Многовековая работа китайских властей по построению управляемого общества увенчалась успехом. Но у любой медали есть обратная сторона. Живущий в системе страх серьезно ее замедляет, зачастую китайцы боятся принимать решения. И почти никогда не принимают их в одиночку. К тому же, дисциплина мышления никак не способствует творчеству. Видимо, существует какой‑то высший закон, который связывает креатифф с определенной степенью разгильдяйства. ? Этим и объясняется тот факт, что Huawei держит свои исследовательские подразделения во многом за пределами Китая.
Hack the system
Утверждение о том, что китайцам не хватает креатива и изобретательности, является спорным и очень сильно зависит от области деятельности. Если дело касается какого‑нибудь нае**лова конторских процессов, в них просыпаются настоящие художники. Для этого феномена я даже придумал термин Hack the system, чтобы не материться на каждом шагу. В‑ целом, где‑то я могу их понять — процессы в Huawei настолько тяжелые, что у меня тоже время от времени возникает желание как‑нибудь их обойти. С другой стороны, я в последнее время начал понимать, почему они именно такие.
Вот представьте, вводится в конторе некоторый новый процесс. Допустим найма. Как мы понимаем, процессов без дыр и бэкдоров в природе не бывает, особенно на начальном этапе. И в нашем процессе дыры конечно же есть. Возьмем, например, немца — он эти дыры не найдет никогда, просто потому что у него мозг на это не заточен. Русский или амер обнаружат их где‑нибудь через месяц — и не потому что специально искали, а просто потому, что наступили на грабли. Китайцы обнаружат эту дыру в течение дня и немедленно начнут ей пользоваться. Во‑первых, у них мозг заточен на поиск таких бэкдоров. А во‑вторых, их очень и очень много. Очень скоро другие китайцы, которые стоят на страже конторских процессов, обнаружат, что в системе что‑то идет не так. Через некоторое время они поймут, что в процессе есть дыра и как она используется. И задумаются, что с этим делать.
Гарвардская школа бизнеса учит нас, что в таких случаях процесс нужно «гармонизировать». То есть, видоизменить так, чтобы дыры в нем не было, при этом очень желательно не утяжелять. Но у китайцев своя школа бизнеса. Они просто ставят «заплатку». Добавляют в цепочку согласования (а они и так некороткие) еще одного человека. Который смотрит за тем, чтобы никто не пролез именно в эту конкретную дыру. Найдется следующая — поставят еще одного. Потом еще и еще. В результате процесс становится бесконечно тяжелым. Чтобы нанять человека в Хуавей в простом случае надо получить 11 согласований. В сложном более 20. Подробнее я остановлюсь на этих цепочках в следующих очерках.
Довольно забавно наблюдать за китайцами, которые переходят «на другую сторону». Допустим, был паренек представителем какого‑то бизнеса в России. День и ночь пытался сделать Hack the system, чтобы его бизнесу было хорошо. И оказался настолько успешен, что ему предложили должность «на платформе». Платформа — это те люди в конторе, которые стоят на страже процессов. Для нашего китайца это однозначно промоушен. В единый момент он разворачивается на 180 градусов и начинает выжигать все каленым железом. Ибо он хорошо понимает, что на другой стороне такие же парни, каким он сам был вчера. И что верить им нельзя ни на грош. К нам отношение примерно такое же, хотя мы другие. Но китайцы совершают ту же самую ошибку, что и мы, ориентируясь на аналогии и рефлексии. Одним из следствий такого отношения является то, что китайцы очень косо смотрят на всякого рода исключения в процессах. Если кто‑то пытается протащить какой‑то exception, то это однозначно воспринимается как попытка Hack the system.
Вот так вот мы и живем. Если парадигма западного бизнеса — Trust, то китайского — однозначно Untrust. К этому тяжело привыкнуть и поначалу я воспринимал это очень болезненно. Не сказать, чтобы сейчас полностью приспособился, но теперь хотя бы понимаю, почему это так.
Парадокс власти
Я уже писал о том, что китайское общество иерархично. Но вот удивительной особенностью является то, что в одиночку решений здесь не принимает почти никто. Исключения наверное могут составлять члены Политбюро ЦК КПК, но они так далеко от меня, что рассуждать на эту тему я не возьмусь.
В этом очерке будет довольно много чисто хуавейной специфики, а как известно, многое в области своих бизнес‑процессов Хуавей позаимствовал у IBM. Насколько хорошо это экстраполируется на другие китайские компании, я не знаю, но думается, что здесь больше китайского менталитета, чем процессов конкретной компании.
Итак, главный тезис сегодняшнего доклада — китайцы почти никогда не принимают решения в одиночку. Все вердикты являются в той или иной степени коллективными. Другой интересной особенностью является то, что в нашей организации оргструктура является достаточно плоской и, скажем так, очень условной. Весь Russian Research Institute(RRI) в Huawei — 3 или 4 уровня иерархии на 2000 человек. Теоретически любой разработчик может обратиться напрямую к президенту RRI и это не будет считаться каким‑то адским моветоном. Но возможно это потому что у нас research, как оно работает «на фабрике» я не знаю.
Так как же принимаются решения в такой «рыхлой» оргструктуре? Всем рулят цепочки согласований, о которых я уже писал. Для того чтобы что‑то сделать, нужно получить «одобрямс» некоторого количества людей. Раньше я думал, что причиной такого коллективного принятия решений является страх. Китайцы предпочитают размазывать ответственность, а не брать ее на себя в одно личико. Например, в Интеле, будучи нанимающим менеджером, я принимал решение о найме фактически единолично. Разумеется, иногда происходили промахи и я нанимал балбесов, с которыми потом мучился. Но там я хотя бы понимал, за что страдаю. Здесь же для того, чтобы нанять человека, нужно собрать примерно 20 аппрувалов. Что несколько уменьшает вероятность нанять балбеса, но не исключает ее полностью. Допустим, страшное все же случилось и мы его наняли.
Мучиться с ним все равно будет непосредственный начальник. А каждый из 20 одобряющих скажет: «Ну да, где‑то виноват. Но не более чем на 5%». А стало быть и не виноват вовсе...?
Другой гипотезой, объясняющей такие длинные цепочки, является парадигма Untrust. Дабы избежать перекосов на местах, создаваемых отдельными не в меру креативными личностями, система защищает себя кросс‑контролем. В любой цепочке одобрений как минимум два человека. И скорее всего как минимум один из них — китаец.
Cистема работает. Но она довольно‑таки тяжела и нетороплива. Более того, тяжесть процессов порождает определенную нагрузку на людей. Часть своего времени они должны тратить на то, чтобы заставлять эти цепочки согласований двигаться. Ибо само, как известно, ничего ехать не будет. Также эта система не вот чтобы позитивно влияет на репутацию. Два слова, которые мы чаще всего произносим во внешний мир — это «нет» и «завтра». «Завтра» понятно, потому что для того, чтобы цепочка отработала, требуется время. А «нет» потому что ничего другого мы просто не можем говорить. Для того, чтобы цепочка срослась, все согласующие должны сказать «да». Я называю это консенсусом непротивления. При этом каждый из них обладает правом вето. Если кто‑то говорит «нет» — вся цепочка разваливается.
Теоретически «да» может сказать последний в цепочке, при условии что все до него согласовали. Но он не знает, дойдет до него ход или нет...?
Вот так и живем. В иерархическом обществе с развитым коллективизмом ?
