Сильный сотрудник — это …
В статье я давал следующее определение слабому сотруднику: слабый сотрудник — это сотрудник, который либо не соответствует требованиям к должности, либо качество его работы не соответствует заявленному, либо его поведение не соответствует корпоративной культуре. Но впоследствии мне показалось это не совсем справедливым. Ведь в основе всех этих характеристик лежит либо опыт, либо человеческие ценности. Если у человека недостаточно опыта, и поэтому он не может выполнять качественно задания — он не не слабый, у него просто недостаточно опыта. Если корпоративная культура требует от сотрудника быть открытым, общительным и пытливым, а он так не делает, потому что он интроверт — он не слабый, у него такой характер.
Поэтому, в формулировку «слабого» сотрудника я добавлю параметр, который логично дополнит ее — параметр человеческого потенциала. Так, человек со «слабым потенциалом» — это тот, кто не хочет выходить на новый уровень и/или не может в связи с физическими и/или интеллектуальными ограничениями.
Соответственно, сильный сотрудник — это сотрудник, который обладает всеми нужными навыками и характеристиками для выполнения, возложенных на него функций, но кроме этого он может и хочет большего (обладает потенциалом и амбициями).
Если же сотрудник идеально выполняет текущую работу и соответствует корпоративной культуре, при этом не хочет/не может большего, он не может относится к категории сильных. Он просто идеально соответствует занимаемой должности. Если продолжать использовать терминологию слабый-сильный, такой сотрудник будет отнесен к категории середнячков. При этом стоит помнить, что эта категория является фундаментом любой компании и ее основной движущей силой. Поэтому не стоит ее ущемлять в правах, игнорировать, лишать мотивации.
Итого: основным показателем силы сотрудника является его внутренний потенциал и то, как он его использует.
«Управление людьми»: действительно ли сотрудник является объектом управления?
Прежде чем ответить на вопрос об управлении сильными, предлагаю разобраться с термином «управление людьми» и что он на самом деле означает. Так, в применении к человеку, термин «управление» является не совсем корректным и нуждается в уточнении.
Человек в реальной жизнедеятельности проявляет полную субъектность, т. е. самостоятельную активность, самоуправляемость и свободный выбор решений. Поэтому корректнее говорить не об управлении человеком, но о работе с человеком по эффективному использованию его потенциала, по обеспечению эффективности производственного взаимодействия и производственных взаимоотношений.
Давайте перечислим компетенции, при помощи которых руководитель «управляет» сотрудниками:
- разработка и принятие решений;
- планирование и организация;
- делегирование;
- мотивация;
- поддержка;
- контроль и обратная связь;
- обучение и коучинг;
- регламентирование.
На что направлены действия руководителя в рамках этих компетенций? Все они направлены на создание внешних условий для наиболее эффективной работы человека. При этом, какими бы не были благоприятными внешние условия, человек-сотрудник все равно самостоятельно принимает решение, насколько он будет стараться и качественно выполнять работу. И ни одна из компетенций не может забрать у человека это право.
Ни одна из компетенций не имеет силы повлиять на субъектность человека. Только в состоянии гипноза или с вмонтированным чипом в голове (с дистанционным управлением) можно полноценно назвать человека «объектом управления». Но в этом случае человек перестает быть «человеком», соответственно термин «управление человеком» к нему также перестает относиться…, но это уже философская тема.
Итого: реальным объектом управления стоит считать не человека-сотрудника, а внешние условия и факторы, которые влияют на эффективность его работы. Как следствие, в зоне ответственности руководителя находится создание наиболее благоприятных условий для эффективной работы каждого из сотрудников компании.
Нужно ли управлять сильными сотрудниками и как это делать?
Многие считают, что сильными сотрудниками не нужно управлять вообще. Мол, «дайте им цель и ресурсы и оставьте их в покое — они все сделают сами». Я не согласен с этим. Если мы согласны с тем, что управление сотрудниками — это больше про управление факторами и условиями, которые окружают их во время их трудовой деятельности, будет ошибкой признать, что сильные сотрудники в этом не нуждаются.
Сильными сотрудниками нужно управлять: их нужно направлять, им нужно объяснять, их нужно контролировать, их нужно хвалить и критиковать. Но это должно происходить немного иначе…
Пройдемся по компетенциям, которые описаны выше:
- Разработка и принятие решений. Сильному сотруднику нельзя выдавать готовое решение! Делая так, руководитель нерационально тратит свое время (если сотрудник может сам, зачем на это время тратить), неэффективно использует потенциал сотрудника и еще и может обидеть его («я и сам бы мог это сделать»). Сильный сотрудник вполне может самостоятельно разрабатывать и принимать решения. При этом он может не владеть информацией по всем участкам бизнеса/проекта. Соответственно, его решение может оказаться одновременно полезным для одного проекта и вредным для второго. Поэтому, руководитель должен помочь сотруднику принять правильное решение. Но делать это нужно не директивным указом «ты не прав — будем делать вот так…», а наводящими вопросами «как считаешь, нужно ли учитывать это…?», «давай подумаем, как этот проект повлияет на проект такой-то… „. Итого: сотрудник участвует в принятии решения (или принимает его сам).
- Планирование и организация. Сильный сотрудник не нуждается в выдаче ему плана действий — он может и должен самостоятельно провести планирование и декомпозицию. Но как и с разработкой решений, в его плане могут быть недочеты. Поэтому, сотрудник сам делает план, а руководитель смотрит и наводящими вопросами подсказывает. Итого: сотрудник готовит план и при необходимости согласовывает его с руководителем.
- Делегирование. Сильный сотрудник не нуждается в делегировании на уровне инструкций (детально про уровни делегирования я писал в статье). Ему достаточно озвучить цель или даже просто проблему, чтобы он ее решил. При этом, если подобная задача ставиться сотруднику впервые, руководитель должен убедиться, что сотрудник определит правильное направление. Для этого во время делегирования нужно сделать примерно следующее: «Иван, у нас образовалась следующая проблема…. Хотел бы поручить ее решение вам. Давайте вместе подумаем, как ее решить. Какие у вас есть мысли по этому поводу?». Кроме этого важно подбирать задачи, которые будут соответствовать квалификации сотрудника и максимально избегать низкоквалифицированной работы. Итого: делегирование на уровне целей/проблем и минимум рутинно-слабых задач.
- Мотивация. Сильные сотрудники нуждаются в поощрениях больше, чем все остальные. При этом их потребность связана не столько с какими-то мелкими плюшками, сколько с признанием. Для них важно именно признание их результатов, их вклада и их ценности для компании. Хотя и все остальное также должно присутствовать. Итого: сотрудники должны знать, что их ценят и им благодарны.
- Поддержка. Сильные сотрудники более способны к самостоятельному решению вопросов и трудностей, которые могут возникать на их пути. Поэтому они вряд ли будут бегать к руководителю с каждым пустяком. С другой стороны, когда у них все-таки появится потребность обратится за помощью в чем-то, доступ «к телу» руководителя должен быть. Недопустимо перенаправлять вопросы сильных сотрудников на своих замов и/или бизнес-ассистентов. Итого: отдельная привилегированная линия связи для обращений сильного сотрудника к руководителю.
- Контроль и обратная связь. Контрольная функция должна присутствовать независимо от того, кто выполняет задание. Контроль бывает: предварительным (перед началом работ), промежуточным (контрольные точки во время работы) и конечным (контроль финального результата). С сильными сотрудниками можно ограничиться конечным контролем, но только, если до этого у сотрудника не было проблем с выполнением заданий и он выполнял задания подобной сложности. Итого: контроль результатов и способов их достижения, а не деталей и операций, без микроменеджмента.
- Обучение и коучинг. Во-первых, сильный сотрудник хочет учиться и развиваться. Во-вторых, руководитель должен максимально эффективно использовать потенциал сотрудников и выводить их на новый уровень (для общей выгоды). Итого: определяем вектор развития, обсуждаем с сотрудником шаги, планируем встречи и развиваем.
- Регламентирование. Сильный сотрудник не всегда равно системный сотрудник. А это значит, что в части организации выполнения регулярных работ ему может понадобиться помощь. При этом составление регламента должно происходить совместно, без спуска приказа «сверху вниз». И обязательно с аргументацией причин, выгод и последствий. Итого: аргументируем необходимость регламента и вместе составляем.
Несмотря на то, что все эти рекомендации достаточно хороши и привлекательны для глобального использования (для всех сотрудников), при этом из-за отсутствия опыта, знаний, а главное желания и потенциала со стороны сотрудника, все они будут нерентабельны. Так, в попытке привлечь к выработке решения слабого сотрудника руководитель потратит уйму времени и нервов на объяснения, и ничего не добьется. Либо представьте пример, когда руководитель ставит задачу слабому сотруднику на уровне следующей проблемы «От нас уходят клиенты. Нужно бы с этим что-то сделать…. Что можешь предложить?». Хорошо, если сотрудник окажется достаточно честным и прямо скажет «незнаю». А сколько проблем будет, если он возьмет эту задачу, не задаст ни единого уточняющего вопроса и пойдет ее решать…. Аж страшно представить.
Поэтому, одной из самых больших ошибок руководителя является использование единого набора методов/подходов: либо всех «микроменеджим», либо всем доверие и свобода. Это неправильно. Руководитель должен уметь использовать разные подходы для разных типов сотрудников.
Общий итог
Руководитель — это сотрудник компании, который отвечает за результат вверенной ему команды сотрудников. Для этой цели руководителю выделяются определенные ресурсы и предоставляются полномочия. Использование ресурсов, полномочий и команды называется управлением.
Руководитель не может отказаться от управления. Это невозможно. Даже если руководитель закрылся в кабинете и не отвечает на звонки/сообщения — это бездействие также называется управлением. Правда эффект от такого управления будет не совсем правильный.
В качестве примера рассмотрим водителя авто. Водителем автомобиля можно назвать любого человека, который сел в водительское кресло, завел мотор и тронулся с места. Пока автомобиль движется — человек в водительском кресле считается водителем, который им управляет. Если человек заснет за рулем, при этом автомобиль продолжит движение, будет ли считаться, что этот человек уже не водитель? Нет! В итоге в протоколе будет записано, что водитель заснул во время управления автомобилем…
Сотрудники бывают разные. В этой статье я их разбил на 3 категории (сильные, середнячки, слабые), но это очень глобально и мы должны понимать, что категорий намного больше, так как каждый человек индивидуальность. Но это не запрещает нам сегментировать сотрудников, чтобы определять ключевые подходы к каждой из категорий.
Как сказано выше, руководитель не может не управлять, независимо от того, какая категория сотрудников находиться в его подчинении. Сильные сотрудники нуждаются в управлении так же, как и все остальные. При этом управление сильными должно строится на партнерских отношениях, а не на отношениях «я начальник — ты дурак».
Партнерские отношения подразумевают равноправие. Несмотря на наличие полномочий, руководитель должен их припрятать и забыть, что они есть (конкретно, для этой категории сотрудников). Вместе с этим он не должен забывать свою роль руководителя и ответственного за результат, и всячески участвовать в достижении цели и способствовать этому всеми вверенными ему ресурсами.
Больше статей о менеджменте находите в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!
