Делегировать всю работу отделу продаж и надеяться, что бизнес пойдет в гору — дело гиблое. Поэтому нужно выстроить коммуникацию так, чтобы сейлзы работали не за всех, а в связке с остальными.

Какую роль выполняет отдел продаж в компании?

Начнём с азов и обсудим, что же делает отдел продаж.

Так или иначе, он создан для продаж. И всё‑таки перед тем, как увидеть подпись от клиента в договоре на оказание услуг, заявку нужно обработать. Под заявкой мы понимаем входящее обращение или лид.

Но и обработкой лидов компетенции не ограничиваются. Основная цель отдела продаж — сделать так, чтобы выручка агентства росла. От этого и нужно исходить:

обработать лид;
составить индивидуальное коммерческое предложение*;
узнать информацию через аккаунт‑менеджеров;
передать клиента в другие отделы;
отслеживать следку и т. д.

*Коммерческое предложение — это индивидуальная история, которая включает в себя пункты и расчёты исходя из запросов, пожеланий и предпочтений клиента.

Один продажник с этим не справится. В этом ему поможет отлаженная коммуникация с другими отделами.

Какую роль в продажах играют соседние подразделения?

Чтобы продать идею — мало о ней рассказать. Заказчик хочет получить ответы на конкретные вопросы:

Что я получу?
Когда я это получу?
Сколько лидов я получу, если вложу N‑ую сумму?

Иными словами, клиента интересуют сроки, деньги и прогнозы.

Представьте ситуацию: вы клиент, который пришёл на созвон в агентство контент‑маркетинга. Менеджер рассказал вам всё: сколько они уже на рынке, с кем сотрудничали, какие отзывы есть на сайте; рассказал, что они пишут статьи в разных форматах.

Вы уловили суть? Не понятно, на какой период предполагаются работы от подрядчика; сумму бюджета, которую необходимо выделить на рекламу; количество лидов, которые могут прийти. Соответственно, становится неясно, а сколько же в результате можно заработать.

Информация от менеджера по продажам должна быть предоставлена в полном объёме и с конкретными цифрами. Проблема в том, что сейлз не всегда может выдать информацию сразу и самостоятельно.

Если говорить о контексте или SEO, то здесь вопросов нет, поскольку стоимость фиксированная. А в случае с отделом разработкой — придётся попотеть. Здесь уже продажнику необходимо обратиться к менеджеру проектов, чтобы он оценил заявку, в т. ч. предоставил конкретные данные о времени и денежных средствах.

Только после этого менеджер по продажам сможет вернуться к клиенту с актуальной информацией и коммерческим предложением (КП), например, через 5–7 дней. Зависит от ниши, масштаба и сложности работ.

Если КП устраивает клиента — можно подписывать договор. Следующим шагом идёт коммуникация с аккаунт‑менеджером. Именно он впоследствии станет связующим звеном между клиентом и отделом. Аккаунт доверит клиента нужному отделу на основе той информации, которые предоставил продажник.

Основной цикл сделки происходит таким образом:

Сейлз взаимодействует с клиентом и при необходимости обращается к аккаунту или менеджеру проектов. Спустя время сейлз возвращается к клиенту с коммерческим предложением, а затем через аккаунта или менеджера проектов передает проект в соответствующий отдел.

Каждый этап цикла взаимосвязан друг с другом. Если случится ступор в одном звене — поломается весь механизм. Именно поэтому рекомендуется налаживать коммуникацию между отделами.

А ещё лучше — иметь в запасе несколько сотрудников, которые в случае чего смогут подменить коллегу.

Представьте, что у вас есть только один менеджер по продажам или один аккаунт‑менеджер. Кто‑то заболел, стал менее эффективен ввиду различных факторов, уволился и т. д. — что произойдёт с цепочкой? Она сломается. Соответственно, встанет и производство. В результате — недовольный клиент.

А если бы у вас было в запасе несколько менеджеров, аккаунтов и других сотрудников, которые принимают участие в цикле — этого бы не произошло.

Что делать в процессе формировании коммуникации нельзя?

Чтобы учиться на чужих ошибках, а не на своих — делимся советами.

Забывать.

Это самая частая проблема, над которой нужно задуматься еще в начале создания бизнеса.

Например: продажник провёл все созвоны, составил КП и передал всю информацию менеджеру проектов. Тот — ни сном ни духом — совместно с конкретным отделом выполнил все задачи. В предпоследний день проекта клиент начал спрашивать у аккаунта: «а где же строка поиска?». Менеджер в недоумении, поскольку такого пункта в проекте не было. Оказалось, что это продажник забыл внести эту деталь. В результате — срок затянут, а у клиента сформировалось негативное впечатление об агентстве.

Не переспрашивать и не уточнять.

КП сформировано, все действия обсудили, проект отправлен в работу. Только клиент всё равно остался недоволен. Почему? Ему показалось, что с ним не все согласовали, в частности — каталог. Получилось так, что клиент понял одно, а аккаунт — другое. Несостыковка.

В результате всё то же самое: сроки не соблюдены, проект задержан, клиент рассержен.

Формировать некорректные сроки.

Менеджер по продажам не всегда может быть в курсе текущих дел в другом отделе. Именно поэтому при формировании сроков в КП ему необходимо опираться на то, что скажет или аккаунт‑менеджер, или менеджер проекта. В противном случае история повторится — сотрудники сорвут сроки.

Например, сейлз из головы взял цифру 20, не зная, что отдел контекста сейчас загружен на 95%. Конечно, специалисты не справятся с такой нагрузкой. Как минимум они будут выполнять работу дольше с новым клиентом, как максимум — со всеми остальными. Это влечёт огромные потери в виде денег.

А вот если бы продажник обратился к аккаунту и узнал сроки перед тем, как что‑то обещать клиенту, то результат был бы иным: все остались довольны.

Загружать производство на 100%.

Это классическая история, когда заявок много, а человек, которые будут выполнять эту работу — не хватает.

Во‑первых, вспоминаем про самую опасную цифру для бизнеса.
Во‑вторых, заранее думаем о том, сколько клиентов может взять в работу каждый отдел.
В‑третьих, продумываем о масштабировании или не загружаем производство более чем на 80%.

У вас не хватит времени, чтобы и клиента взять в работу и найти нового сотрудника, который так быстро подстроится под стандарты компании и сделает всё качественно.

Что сделать, чтобы по…избежать ошибок?

Создать чек‑лист по передаче клиента.

Туда войдет вся информация, которую необходимо узнать каждому, кто завязан в цепочке.

Здесь же будет прописана и сопутствующая информация, которая касается манеры общения клиента, его предпочтения, опыт и т. д.

В таком игровом формате удобно работать и менеджеру по продажам и аккаунту. Информация хранится в одном месте, и её сложно потерять.

Запись созвона.

Дисклеймер: конечно, продажник перед записью обязан спросить у клиента, может ли он записать их разговор. Обычно возражений не возникает. В случае чего следует ответить, что при наличии записи вы сможете вернуться к ней и решить все спорные моменты.

Запись после созвона может посмотреть и аккаунт. Это помогает дополнить картину проекта и не упустить важные детали.

Кстати, запись позволяет оптимизировать работу аккаунта. Он не тратит ни своё время, ни время клиента на то, чтобы узнать уже известную информацию.

Формат 2:1.

Формат подразумевает созвон, в котором принимает участие не только клиент и менеджер по продажам, но и аккаунт‑менеджер.

В самом начале диалог идёт между сейлзом и клиентом, а в конце, если у аккаунта остаются вопросы, он задаёт их сам.

Происходит экономия времени каждой стороны. Результат очевиден: аккаунт всецело владеет ситуацией, он в курсе всех дел.

При необходимости аккаунт‑менеджера может заменить и менеджер проектов.

Регламенты.

Это те самые сроки, которые сотрудники могут часто срывать.

С помощью регламентов сотрудники точно знают, за какой промежуток времени они должны выполнить ту или иную работу.

Акценты в коммуникации

Количество сотрудников.

Во‑первых, нужно помнить, что один человек не сможет принести огромную прибыль и при этом не накосячить. Любой проект — это командная работа, в которой принимают участие и сейлз, и аккаунт, и менеджер проектов.

Во‑вторых, в цепи сделки, где число сотрудников — это один, нужно страховаться. Никто не может дать гарантию, что завтра он не сляжет с ветрянкой или не уволиться в связи с выгоранием.

Время: личное и рабочее, как сотрудников, так и клиентов.

Держать в тонусе своих коллег — важно и нужно. От этого зависит успех проекта.

Информация.

Чем больше вы узнаете от клиента уже на первых порах — тем проще будет работать с ним в перспективе.

Взаимодействие.

Да‑да, та самая отлаженная коммуникация. Это история не только о том, чтобы вовремя и максимально полно передавать данные о клиенте. Эта тема касается и уважения коллег друг к другу.

Каждому сотруднику нужно ценить труд другого человека. Не стоит думать, что если вы халтурите сегодня, то этого никто не заметит завтра. Это повлияет на работу другого отдела.

Чем трепетнее сейлз будет относиться, например, к менеджеру проектов — тем более эффективная коммуникация получится. Это работает и наоборот.

Взаимосвязь менеджеров по продажам с другими отделами или история о том, почему цифре 1 в бизнесе не место