Comments 19
Добавлю, что в большинстве случаев, следует избегать ситуации, когда у вас ровно один подчиненный. То, что он вам будет помогать - это только кажется. Сколько он вам сэкономит работой, столько заберет обратно коммуникацией и контролем. Плюс, люди имеют свойство болеть, ходить в отпуск, увольняться - и далее по тексту. Чтобы страховать функционал - вам придется постоянно быть в курсе деталей чтобы подхватить выпавшую работу (а потом - вернуть обратно!). Поэтому терпите, скрежещите зубами - но начинайте нанимать людей только тогда, когда работой можно занять сразу двоих.
За годы работы - я обратил внимание на соотношение условно-постоянных и переменных затрат руководителя (времени, ресурсов, усилий, и т.д.). В состоянии, когда у человека нет подчиненных, и он делает некую работу сам - затраты на коммуникацию и контроль почти нулевые: самому с собой в голове договориться и быстро, и легко. Как только у нас полявляется хотя бы один подчиненный, скачком возникают немалые расходы на коммуникацию (потому что в мыслях теперь нельзя - надо переходить на голос/письмо - а там пропускная способность канала на порядки ниже). Бывает конечно, что вам везет и вы срываете банк - можете в целом обрисовать задачу, и потом только прийти за результатом. Но это уже не сколько подчиненный, сколько партнер в малом бизнесе получается. Если же вы идете по классике менеджмента - то добро пожаловать в организацию скрам-ритуалов (или любых других процедур регулярного контроля и обмена информацией). И я имею утверждать, что в среднем случае - от одного подчиненного легче не становится. Теперь добавляем еще одного подчиненного - и удивительным образом оказывается, что переменные расходы на добавление еще одного человека в коммуникацию - очень малы. Да, они есть - но по сравнению с первым сотрудником, они почти незаметны. Ибо дейлик как был 5 минут, так и остался. Ибо груминг как был час, так и остался... А работы они делают уже в два раза больше - и это заметное облегчение. И это продолжается до тех пор, пока не превышена норма управления (5-7 человек в группе). После этого надо вводить дополнительный уровень иерархии - и это опять головная боль, сравнимая с наймом первого сотрудника.
В итоге - моя личная рекомендация, не претендующая на универсальность: начинаете сами, терпите пока не будет ресурсов нанять двух сотрудников - и играете сразу с двух. Потом по мере необходимости добираете, и когда их станет 7-8 - делите на две группы (руководитель + 2 подчиненных, или руководитель + 3 подчиненных), и теперь руководите уже двумя старшими групп. В общем, так чтобы нигде не получалось что у руководителя ровно один подчиненный - это очень неэффективно (пока не появится телепатия или передача информации из мозга в мозг через высокоскоростные импланты).
Вы исходите из того, что где-то в идеальном мире уже "все подумано за нас", существует некое "понимание", и надо только доносить до подчиненных их задачи... Жизнь сложнее - иногда встречается задача, которую никто пока точно не знает как делать. А делать надо... И вот тут и начинается искусство управления - выстраивание коммуникаций, обратных связей и так далее.
За скобками отмечу, что ваши мысли трудно понять. Если вы в состоянии излагать их более последовательно - я был бы признателен...
Вы заблуждаетесь в том смысле, что описанный вами процесс ("не зная броду не суйся в воду", "знать характеристики объекта управления", и т.д.) - не является единственно возможным (и более того, в реальности встречается не слишком часто).
Начать с того, что объект управления (коллектив человеков) устроен сильно сложнее, скажем, нихромовой проволоки-нагревателя - и поэтому вы устанете описываеть его характеристики с точки зрения ТАУ. А даже если опишете - это будет такое нагромождение дифур, что вы второй раз устанете его применять для управления. И все-равно скатитесь в эмпирические методы...
Второе - почитайте мемуары каких-нибудь грамотных советских руководителей. Если любите космос, то, например, Мишина и Чертока... Вот поставили вам задачу - первым в мире обеспечить мягкую посадку на луну, и из какого колодезя мудрости вы собираетесь черпать недостающие знания ?! И да, луна - пример утрированный во всех смыслах (опять же, почитайте - сколько раз пускали пока не сделали, и в какие деньги это обошлось!). Но в любом сколько-то сложном проекте (в программировании так уж точно!) - есть элемент неопределенности и неизвестности. Собственно, если бы его не было - обычно можно не начинать проект, а прямо взять и купить что-то готовое.
Последнее: ваши аргументы типа "...мошенники начинают чувствовать" и проч - отдают паранойей. Если вы в состоянии вернуть обсуждение вопроса к сухому академическому формату с опорой на факты и без эмоций - я был бы признателен...
что-то это прямо "наберем пачку тупых сотрудников и будем их организовывать и контролировать". Наберите умных, и эта вся чушь будет не нужна.
В сложном проекте - внезапно оказывается, что все эти образованные, целеустремленные, амбициозные и квалифицированные по-отдельности люди, собравшись вместе - творят какую-то лютую дичь! Я понимаю организацию и контроль не в смысле дрессировки (чтобы в столовую строем ходить) - а реальное согласование планов работ и контроль их выполнения. Чтобы в конце - концов, машина поехала, самолет взлетел, учетная система обновилась, и так далее...
Добро пожаловать в реальный мир управления людьми и проектами. Вы же их не коллективом под конкретную задачу нанимали ? И когда задачу ставили - нет возможности каждому под череп заглянуть и увидеть какие и как у него там шестеренки закрутились. В результате - вполне реально, когда в большом проекте совершенно квалифицированные, инициативные (и много еще положительных прилагательных) люди делают куски системы так, что они никогда друг с другом не состыкуются. Еще раз - не потому что они идиоты или вредители, а просто потому что у каждой сложной задачи существует множество технических решений (каждое из которых - по сути некий компромисс между достижимыми характеристиками). И по-умолчанию, в большом коллективе у вас нет гарантии что все со всеми синихронизированы. Опять же - почему бы вам не начать читать ? Например, как был потерян марсианский зонд из-за того что часть команды считала в единицах СИ, а другая - в имперских. И это не потому что там идиоты "кто их таких нанял!?" сидели - что NASA, что Ливерморская лаборатория - и до того, и после, сделали немало волшебной сложности проектов...
Обеспечить в нужном объеме обмен информацией и синхронизацию - одна из задач проектного управления.
это "стиль магнита" или "пятерочки". Наберем побольше и подешевле, пусть работают как негры. Кто не работает, уволим, вон они в очереди стоят.
"Если написать инструкцию, которой сможет воспользоваться даже дурак, то только дурак захочет ей воспользоваться."
Вы удивитесь - но вопрос только в сложности проекта. Там где типовой линейный персонал пятерочки испытывает затруднения с тем, чтобы правильно расставить товар (например, из-за банального незнания языка и неумения прочитать этикетку) - грамотный инженер все сделает сам и в лучшем виде. Но начните увеличивать сложность и степень неопределенности в проекте - и внезапно даже лучшие команды инженеров начнут ошибаться и производить время от времени лажу...
Как дать понять сотрудникам, что они должны выполнять свои задачи правильно?
Ты это не ошибайся и не будет ошибок!
или всякие там легендарные:
Делай хорошо и будет хорошо.
Если чего-то не понимаешь, то начни понимать и ты поймешь.
***
А если серьезно статья как будто из очередной сеткой написана... Причем на кривой запрос, была кривая статья...
В статья вроде бы слова правильные, но структура текста и его подача странные, да и как-будто чего-то не хватает.
Перекликается делегирование с уходом в отпуск или на больничный, причем в нормальных компаниях эти 2 бизнес процесса, хотя стоп еще можно прибавить туда "увольнение", пускай будет 3 бизнес процесса отработаны почти до мелочей, т.е. как уйти отпуск, как оформить больничный (чуть не написал "как заболеть" :) ) и как уволиться зачастую есть подробные инструкции. Ознакомление с этими инструкциями или с тем местом где эти инструкции лежат происходит зачастую через онбординг или испытательный срок.
Под словом делегированием зачастую понимают передачу каких-то дел/задач/проектов между отделами или сотрудниками, да даже та же пересылка входящего запроса/вопроса это тоже делегирование.
Делегировали, делегировали, да не выделегировали...
Как собственнику грамотно делегировать функции