Бывает, есть проблема: люди перегружены работой, но сроки проектов едут; услуги оказываются, а клиенты не платят; команда делает кучу всего, а в цели квартала не попадает. И причины толком не понятны — усилий тратится много, а результат никакой. Только напряжение и недовольство.
В таком случае, может пригодиться концепция границ группы, которая широко применяется в психологии, социологии и организационной теории ···.
Как это работает: представьте команду как элемент более крупной системы — своего рода клетку в живом организме, частью которого она является (например, отдел в организации или компания на рынке).
Теперь, если мысленно «отдалиться» и посмотреть на команду со стороны, то можно увидеть её границы, своего рода «оболочку» — что-то, что отделяет её от других элементов системы.
Так мы можем осознать границы как умозрительный, но отдельный объект, и начать замечать те удивительные аспекты командного взаимодействия, которые обычно скрыты от чистой управленческой логики.
На границы команды можно смотреть с трех точек зрения: снаружи, изнутри и по контуру (как бы в разрезе поперек) — давайте рассмотрим подробнее, как это происходит на практике.
Внешние границы
Каждая команда существует в среде (организации или рынке), из которой постоянно что-то «прилетает»: просьба коллег из другого департамента, комментарии клиента по проекту, внезапная задача «сверху» — команда постоянно контактирует с другими системами, хочет она того или нет ···.
В самом факте таких контактов нет ничего необычного — это естественная часть рабочего процесса. Но нам важно отметить, что в момент контакта двух систем (а соседняя команда, клиент или руководитель — это такая же «клетка») возникает невидимое соприкосновение их границ.
У команды могут быть десятки и сотни внешних контактов за день: какие-то остаются незамеченными, а какие-то создают фоновое (а иногда и более заметное) напряжение — например, когда приходится бросить свои дела и срочно решать чужой вопрос, согласиться на невыгодные условия, взять проект или задачу, которая не имеет прямого отношения к команде.
В этот момент, когда команда «двигается» в угоду другому элементу системы и его целям, происходит так называемый «заступ по границам». И если не контролировать, не регулировать этот момент, и бесконечно идти всем на встречу, то границы команды постепенно начнут «размываться», «расползаться» в разные стороны.
Процесс размытия границ протекает неспешно — месяцами и даже годами — но в результате команда обнаруживает себя в очень неуютном положении:
Возникает кризис идентичности («чем мы вообще занимаемся?!»);
Значительно проседает эффективность («коллегам помогаем, а свою работу делать не успеваем»);
Люди выгорают и уходят («я устал заниматься всем подряд и хочу профессионального развития»);
И самое главное — виноваты по итогу остаются те, кто шел на все уступки («клиент бесконечно вносил правки, мы шли ему навстречу, а в итоге оказались виноваты в срыве сроков»).
Поэтому, если я в работе с командой замечаю «заступы» по внешним границам, то знакомлю её с концепцией границ и предлагаю подумать — какие действия внешних агентов вызывают напряжение и с этим хочется что-то сделать (восстановить целостность границ).
На одном проекте, где я работал, команда менеджеров осознала, что им важно «переключить голову» на обеде и не отвечать на звонки клиентов с рабочими вопросами.
Так, проблема внешних границ становится фокусом внимания команды — люди начинают осознавать свои границы, замечать «заступы» других групп и отдельных лиц, обсуждать причины того, почему они это допускают и что стоит сделать, чтобы это прекратить.
Часто задача сводится к тому, чтобы решиться не быть всем удобными, самоопределиться о собственных целях и приоритетах или договориться о правилах контакта с внешними системами.
Если этот процесс отслеживания и коррекции границ вести некоторое время (обычно несколько месяцев), то постепенно происходит переопределение внешних границ: команда обретает собственную идентичность, фокусируется на том, что для неё важно, слаженно реагирует на внешние интервенции, и работает с бОльшей эффективностью.
Внутренние границы
Вторая точка зрения обращена вовнутрь — на распределение ролей и обязанностей внутри команды (если развивать метафору «клетки», её внутреннее устройство и организацию).
Тут есть две перспективы: статическая — насколько четко определены роли и обязанности членов команды (на бумаге или понятийно); и динамическая — как они проявляются и меняются в процессе взаимодействия внутри команды (понятие границ точно также применимо и на индивидуальном уровне).
Определенная гибкость границ в командах полезна, поскольку она помогает быстро адаптироваться к изменениям среды, но их отсутствие приводит к беспорядку и хаосу: ответственность расползается, фокус усилий размывается, выпадают целые блоки работ, как говорится «все делают всё — и ничего». Об эффективности и росте в таких условиях говорить, к сожалению, не приходится.
Поэтому, когда я вижу размытие внутренних границ (оно обычно проявляется в вербальном поле — например, каким образом, распределяются задачи по итогам совещания), то помогаю командам заметить эту проблему, понять её причины и последствия.
Как правило, неопределенность внутренних границ — следствие того, что:
Есть проблемы на внешних границах и потери идентичности («делаем всё»), что не позволяет команде самоопределиться и выстроить внутреннюю структуру;
Среда вокруг изменилась, а команда продолжает работать по-старинке — выросло количество клиентов и проектов, количество сотрудников, операций и процессов, а команда не перегруппировалась;
Так просто удобно — ведь можно помахать руками на совещании, «пообсуждать», но ничего не решить, и оставить все на откуп некого «вы», которое «разберется и проработает».
В зависимости от того, что команда найдет в причинах такого положения дел, ей предстоит пройти какой-то свой путь переустройства внутренних границ, зафиксировать их новое положение (статику).
А иногда я могу заметить, что по итогам совещания из десяти пунктов «в работу», семь взял на себя один человек, к которому, судя по должности, они не относятся — и обратить на это внимание группы, что позволяет увидеть внутренние границы в динамике, связанной уже скорее с отношениями в команде (что тема отдельного разговора).
Если вы еще здесь — скоро будет третья часть, про контур границы, а пока может писать комментарии и задавать вопросы, тема кажется не очень простая.
Контур границы
Третья точка зрения обращена на контур границы — непосредственно оболочку «клетки», которая отделяет тех, кто находится внутри команды, от тех, кто вне её.
Иными словами, это механизмы найма и увольнения — принципы и практики, по которым люди принимаются и исключаются из команды.
Здесь я намеренно перехожу на формальный язык структур и правил, поскольку, чем точнее описаны и структурированы процессы найма, онбординга, перфоманс-ревью и оценки, тем эффективнее складывается работа группы — при четком контуре границы, в команде не задерживаются те, кто не приживается (культурально, по образу мысли, результатам или тому, что важно конкретной команде, чтобы сохранять свою идентичность и целостность), и в то же время, люди «внутри» не переживают о своем будущем каждый день.
На деле, граница может быть определена весьма размыто:
«У нас в департаменте существует негласное правило — мы не увольняем людей, а делаем все, чтобы они ушли сами», — сказал мне как-то сотрудник одной крупной компании на интервью, — «Мы всеми силами делаем невыносимой среду для человека, вместо того, чтобы открыто ему сказать о своем неудовлетворении его работой».
И подобных примеров огромное множество. Поэтому создание прозрачных правил найма и увольнения тоже может стать шагом организационного развития — укрепления непосредственно границы, «оболочки» клетки.
Если в процессе чтения заметили какие-то из описываемых проблем у себя в команде и хотели бы поработать над их решением — напишите мне. Мы можем начать с разовой консультации, стратегической сессии или обсудить формат долгосрочного сопровождения изменений.
Если вам интересны вопросы управления, культуры и мышления — подписывайтесь на мой телеграм-канал.
