Продолжаем разбираться. Начало в предыдущей статье.

Выстраивание процесса непрерывных изменений в своей команде для сильного руководителя — рутина. Особенно, если делал это ранее.

Другое дело — решить такую задачу на уровне всей компании.
Это уже вполне амбициозная цель.

На уровне компании это будет не просто OKR, но и качественным изменением. Поэтому и лидировать его должен кто-то из ТОП-команды, выстраивая общий процесс на всю компанию. При этом в фокусе внимания должно быть не только процесс, но и прокачка людей.

Мы совмещаем 2 пользы в рамках одной цели: получаем быстрые результаты и прокачиваем руководителей в работе с изменениями. Отсюда становится понятным профиль ТОПа, который лидирует этот процесс. Ориентация не только на результат, но и на людей.

Главное, НЕ скидывайте это на HRD — «ведь это про людей».
Изменение своих процессов — ответственность бизнес-подразделений.

Так за год в компании можно подготовить целую «команду спецназа», готовую решать любые задачи и лидеров, умеющих работать с изменениями.

Ваше мнение можно оставить в комментариях.

Стоит ли идти в OKR, если не выстроен процесс непрерывных улучшений?