Всем привет! Меня зовут Ксения. В предыдущей статье я рассказывала вам о своем подходе к построению карты компетенций для команды тестирования. Там я описала зачем нужна карта компетенций, как можно подойти к ее построению и как провести оценку.

Сегодня я хочу рассказать о том, что же делать дальше, после того, как вы провели оценку. Вы узнаете, что такое ИПРы и как создавать их на базе карты компетенции, как правильно ставить задачи и нужно ли контролировать их исполнение. Также покажу вам наиболее оптимальный формат, который я выработала путем проб и ошибок. Статья будет полезна и тем, кто уже выбрал подход работы с ИПР и тем, кто только в начале данного пути. Также будет полезно если вы составляете ИПР себе самостоятельно или делаете их для ваших сотрудников.

Что такое ИПР и с чем его едят

Начнем с того, что такое индивидуальный план развития (ИПР). Если кратко — это документ, в котором прописываются цели и задачи сотрудника, направленные на его развитие. Основная его цель — рост компетенций. Задачи в ИПР обычно формируются таким образом, чтобы сотрудник по мере их выполнения мог делать новые более сложные задачи быстрее и качественнее.

Кому из сотрудников нужен ИПР? На мой взгляд ИПР полезен всем. Я бы сказала, что он точно нужен новичкам, ведь это их первый ориентир в развитии, который может упростить процесс онбординга, сделать процесс роста прозрачным. Правильно составленный ИПР может подсветить своевременно проблемы и трудности, помочь ментору направить новичка в правильное русло.

Для более опытных специалистов он дает возможность поставить цели, сложить эти цели в виде задач и разложить все по полочкам. Думаю вы знаете, что в айти многие страдают синдромом самозванца. Так вот, ИПР в каком‑то смысле помогает бороться с ним, отрезвляет и показывает какой пул задач был сделан в прошлом или выполняется сейчас. А еще помогает не быть той самой мемной овечкой в поле.

Бывает такое, что человек дорос до какой-то точки, в которой хочет остаться. Его устраивает текущий набор задач, он справляется с ними хорошо и не хочет расти ни горизонтально, ни вертикально. Такой случай имеет место быть, человеку свойственно брать перерывы и стагнировать. Не нужно навязывать такому сотруднику ИПР.

Важно понимать, что ИПР это не игра в одни ворота и не история только про рост сотрудника. Плюсы от него получает и руководитель, и компания в целом. Особенно если команда большая, цели бизнеса амбициозные и необходимо успевать за ними.

Для любого человека, где бы он ни работал важно понимание того, чего от него хотят и ждут. Когда этого понимания нет, страдает мотивация и лояльность к компании в целом. Также важно наличие цели как таковой. Клепать задачи одну за одной можно, но быстро надоест и опять‑таки упадет мотивация. ИПР решает эти задачи. В противовес этому бизнес в общем и руководитель в частности получают не только прозрачность роста сотрудника, но и возможность фокусировать этот рост на важных задачах. Также руководитель получает возможность объективной оценки, что в дальнейшем даст понимание кого стоит похвалить, а кому дать развивающую обратную связь.

Довольно много строк посвятила пользе ИПРов и если вы дочитали досюда, значит наверняка задумались о том, что должны быть и минусы. Я и сама думала их описать, но статья в общем‑то не об этом. Думаю при желании, можем обсудить это в комментариях. А сейчас перейдем более подробно к тому, как же формировать задачи в ИПР.

Как формировать цели и задачи

Для того, чтобы сформировать ИПР необходимо первоочередно определить цели. В предыдущей статье я рассказала про карты компетенций и проведение оценки сотрудников по ним. Так вот, из результатов этой оценки в первую очередь необходимо выбрать одну‑две целевых компетенций. Но это еще не все. Хороший ИПР всегда базируется на трех китах.

Первый кит — это как раз наши выбранные компетенции, второй кит — цели бизнеса и третий — мотиваторы сотрудника. Если при построении карты компетенции вы сделали все верно, то цели бизнеса уже включены и учтены в ней. Где‑то в идеальном мире все три кита сливаются в одного большого, но чаще все равно могут быть расхождения.

Приведу пример.

Представим что у нас есть сотрудник Вася. У Васи исходя из оценки целевые компетенции, по которым наибольшая просадка — это технические навыки и навыки в тестировании. На прежнем месте Вася не так много работал с Linux и БД, а также он испытывает трудности при использовании техник тест‑дизайна. А еще мы провели с Васей мотивационную беседу и выяснили, что один из мотиваторов Васи — приносить людям пользу. Он даже занимается волонтерством в свободное время. В ближайшее время в роадмапе есть задача по внедрению в продукт новой СУБД. Эта задача ведет к тому, что необходимо будет не только прогнать регресс, но и научиться жить и работать с двумя СУБД.

Думаю, очевидно, что при составлении ИПРа для Васи нужно учесть в первую очередь задачу в роадмапе. Поэтому первоочередная цель звучала бы как: «прокачать технические навыки работы с новой СУБД». Предположим, что для регресса у нас уже есть пул расписанных тест‑кейсов и писать новые нам не понадобится. В таком случае цель «прокачать навыки применения техник тест‑дизайна» отойдет на второй план. А для того, чтобы мотиваторы Васи были удовлетворены и работа доставляла ему удовольствие, мы можем поставить третью цель: «Поделиться полученными знаниями по новой СУБД».

Конечно этот пример очень абстрактный, в реальности все может складываться не так гладко. Главное помнить, что цели нужно определять правильно. Я рекомендую использовать методику SMART, согласно которой цели должны быть:

конкретные — S (Specific);
измеримые — M (Measurable);
достижимые — A (Achievable);
актуальные — R (Relevant);
ограниченные временем — T (Time‑bound).

Об этой методике вы можете почитать отдельно, в интернете полно статей, не будем останавливаться на ней.

Теперь определимся с тем, как подобрать задачи под выделенные цели. Чаще всего на одну цель удается подобрать несколько задач. Как минимум одну обучающую (это может быть курс, книга, тренинг и т.п) и несколько практических. Для нашего Васи это может выглядеть примерно так:

Конечно задачи в этом примере абстрактные, в реальности стоит описывать их более детально. Важно понимать пути и способы для решения этих задач. Если навыка и знаний в выбранной области нет совсем, то можно пойти по пути самостоятельного изучения или обучения, а также по пути обучения через других (например через ревью тестовых артефактов или наставничество).

Какой формат ИПР выбрать

В первой итерации я составляла ИПРы самостоятельно в первую очередь новичкам. Их внешний вид отличался от примера выше разве что тем, что содержал дополнительный столбец «Срок» в котором были указаны даты. Когда я впервые столкнулась с тем, что составила ИПР и по итогу выполнения одной из задач получила совсем не то, что ожидала — пришла к выводу, что необходимо что‑то менять.Тогда я дополнила ИПРы столбцом «Ожидания».

Ожидания формируем максимально понятным языком. Они не должны содержать абстрактных формулировок вроде «Проводить ревью» или «Писать хорошие артефакты». Ожидания должны отражать цель, быть измеримыми и достижимыми. Отвечать на тот самый вопрос сотрудника «чего от меня ожидают?»

Что касаемо прозрачности роста и развития для руководителя. Первое время мне было достаточно раз в месяц обсудить голосом как идут дела с ИПР с каждым сотрудником. Но по мере роста команды, ИПР‑ов становилось все больше, а держать информацию в голове было все труднее. Ребята конечно оставляли заметки на полях и комментарии о том, как идут дела, но делали это далеко не все. Некоторые забывали об этом. Тогда я решила, что стоит добавить контрольные точки, отразить в них сроки для апдейта и оставить место для отражения прогресса. Получилось примерно так:

После этого ИПР приобрел действительно законченный вид и стал полностью удовлетворять всем тем целям, которые я описывала в начале статьи. Давайте теперь поговорим о том, как подходить к постановке задач.

Как ставить задачи?

Прежде чем, ответить на этот вопрос я хотела бы вам немного рассказать о таком понятии, как ситуативное лидерство. Это такой довольно гибкий подход в управлении. Он позволяет руководителю выбирать тот тип управления и постановки задач, который соответствует текущему уровню развития сотрудника. Я придерживаюсь его в своей работе, рекомендую присмотреться и вам.

Распределение уровня сотрудника, обычно изображают в виде такого графика:

Тут мы видим 4 типа сотрудников, с разным уровнем знаний и мотивации. Этот уровень не всегда зависит от опыта и продолжительности работы, как может показаться на первый взгляд. Каждый сотрудник может переходить между состояниями в зависимости от задач, условий вокруг, уровня мотивации и т. п. Так например новичок может стать как профи, так и присоединиться к разочаровавшимся. Самостоятельный может стать новичком, если мы дадим ему задачу в которой у него нет компетенций. Для того, чтобы четко понимать где находится ваш сотрудник необходимо проводить регулярные встречи 1–1, PerfomanceReview на постоянной основе и обязательно мотивационные встречи. Проще говоря держать руку на пульсе.

В зависимости от уровня сотрудника необходимо выбрать один из стилей руководства:

Как вы видите на схеме в разных стилях меняется уровень поддержки и количество ответственности, которую будет нести сотрудник. Рассмотрим вкратце каждый из них.

Директивный стиль управления.
Еще его иногда называют указывающим. Подразумевает точные указания, конкретные задачи и четкие инструкции. Рекомендован контроль выполнения задач на регулярной основе.

Наставнический стиль управления.
Направляем и помогаем сориентироваться если нужно, даем больше свободы в выполнении поставленных задач. Поддерживаем и подбадриваем. Ненавязчивый контроль.

Поддерживающий.
Максимальная поддержка, поощрение. Даем больше свободы не только в выполнении поставленных задач, но и в принятии решений по ним. Даем больше ответственности и самостоятельности.

Делегирующий.
Минимальная поддержка и руководство. Полностью самостоятельное принятие решений без участия руководителя.

При формировании целей и задач ИПРа необходимо обязательно учитывать текущий уровень сотрудника. Например, для разочаровавшегося лучше будет если вы составите ему ИПР с четкими инструкциями и будете контролировать выполнение по каждой контрольной точке. А вот самостоятельный справится с составлением ИПР и контрольными точками сам. Не стоит применять излишнюю навязчивость, взамен лучше дать больше свободы. Также стоит учитывать индивидуальные особенности человека. Если у вас в команде, например, разочаровавшийся и одновременно тревожный человек, то стоит подобрать к нему более индивидуальный подход. В идеале всегда держать руку на пульсе, поддерживать уровень мотивации и тогда люди будут максимально долго пребывать на самостоятельном уровне.

Выводы

Итак, я поделилась с вами своим опытом работы с ИПРами, получилось довольно объемно и, надеюсь, вдохновляюще. Весь мой рассказ не руководство к действию, а лишь рекомендации и мой опыт. Никого не призываю бежать и внедрять ИПРы или карты компетенций. Оцените для начала, для чего они вам нужны и способны ли удовлетворить ваши потребности. При внедрении чего‑то нового будьте благоразумны и задайте себе вопрос: «Зачем мне это нужно? Какую проблему решит?»

А вот ситуативное лидерство рекомендую вне зависимости от всего. Полезный навык, хоть и непростой. Благодарю, что дочитали до конца. До новых встреч!

Предъявите вашу карту! ИПР тестировщика по карте компетенций