«Если тебя не бесят встречи — значит, ты на них ни разу не был» (с) Кто-то умный

Привет, я Наташа Епейкина — профессиональный фасилитатор. Последние несколько лет помогаю людям и компаниям прокачивать взаимодействия, осознанно договариваться и принимать жизнеспособные решения.

Чаще всего в работе я сталкиваюсь с тем, что участники не доверяют встречам и заранее настраиваются на то, что «опять потрындим и разойдёмся, ничего не изменится». Тенденция грустная, но исправимая. В статье расскажу о том, почему так получается и что с этим можно сделать. Будет интересно всем, кто так или иначе проводит встречи и знает, что такое фасилитация.

Немного о классической фасилитации

Классическая фасилитация — очень полезная штука для 80% случаев, где людям надо до чего-то договориться. Она помогает хорошо структурировать беседу, сделать её осмысленной и управляемой. Просто банальное использование цели и адженды встречи, правил и пары приёмов по вовлечению группы уже даст хороший результат, если вы этого не делали.

Классическая фасилитация складывается из нескольких параметров:

Функции фасилитации (что фасилитатор делает, а что не делает)
Инструменты фасилитации (набор паттернов, структурирующих беседу)
Позиция фасилитатора (устойчивость, харизма, уверенность в своих действиях)

И по сути, основная задача классической фасилитации заключается в том, чтобы все голоса на встрече были услышаны.

Она сильно опирается на контент, компетенции и скиллы участников — их, скажем так, «профессиональную часть».

Когда классическая фасилитация перестаёт работать?

Чаще всего это случается тогда, когда мы сталкиваемся с тем, что происходит на более глубоком уровне:

Способами восприятия и создания смыслов
Убеждениями и ограничивающими установками
Нарративами
и прочими «тараканами» в голове.

Чаще всего я сталкивалась с убеждением участников, что вот эти вот все ваши «особенности» оставляйте, пожалуйста, за дверью — мы тут все взрослые люди и работать собрались.

Только вот знаете, человека можно выгнать из нарратива, а вот нарратив из человека…

И ведь именно об эти штуки часто руинятся все попытки создать действительно жизнеспособный план!

Почему так сложно принять чужое мнение?
Почему договорённости были созданы, но не выполняются или выполняются формально?
Почему вместо того чтобы высказаться, участник выбирает молчать, а потом саботирует итоги?
Почему у участников появляется чувство безнадёги и ощущение, что ничего не изменится?

В классической фасилитации мы часто туда не идём.

Давайте разбираться, как это работает

Чтобы показать вам, что я это всё не из головы взяла, давайте обратимся к хорошему дядечке — Бобу Андерсену.

Роберт Дж. Андерсон — магистр организационной психологии, автор книги-бестселлера «Mastering Leadership: An Integrated Framework for Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results» и соавтор модели развития лидерства Leadership Circle

Так вот, дядечка Боб (на основе исследований, конечно) говорит о том, что у каждого человека есть «внутренняя» и «внешняя» игра. Они, как подводная и надводная части айсберга, плотно связаны друг с другом и сильно влияют друг на друга.

Картиночка взята из телеграм-канала «Компас конгруэнтности» у прекрасного организационного психолога Аси Исаковой

«Внешнюю» игру легко поддерживать за счёт приобретения знаний и навыков, использования процессов и ритуалов. Классическая фасилитация почти целиком лежит в области «внешней» игры.

А вот «внутренняя» основана на всяких психологических глубинных штуках. Она менее подвижная, сложносочинённая и очень сильная.

Хорошо, так при чём тут вертикальная фасилитация?

Всё относительно просто — вертикальная фасилитация, в отличие от классической, захватывает оба уровня и работает с «внешней» игрой через «внутреннюю».

Вообще, она основана на вертикальной теории развития лидеров Дэвида Рука. Но это тема для отдельного поста.

Вертикальная фасилитация — это способ осознанного лидерского взаимодействия с другими людьми с намерением целенаправленно стимулировать трансформационное (вертикальное) обучение. (c) vertical facilitator academy

Задача вертикальной фасилитации сделать так, чтобы группа осознала, что не все голоса слышны.

То есть она направлена на то, чтобы помогать более осознанно смотреть на свою «внутреннюю» игру и принимать решения из этой осознанности.

4 элемента мета-дизайна в вертикальной фасилитации

Вертикальная фасилитация включает в себя четыре взаимосвязанных элемента, помогающих повышать осознанность группы.

Social Container: социальная среда, которая стимулирует действия и шаги, значимые с точки зрения развития, сочетая в себе вызов и поддержку.
Heat Experiences: создание таких вопросов или ситуаций, которые заставляют человека переосмыслить своё обычное восприятие и взгляды. Это то, что сбивает с привычного хода мыслей и помогает увидеть по-новому — «дезориентирующие дилеммы».
Stretch Practices: личные, групповые и разговорные практики, которые помогают включить внутренние процессы роста и развития. Помогают интегрировать в новый опыт осознания, полученные благодаря Heat Experiences.
Bigger Game: общее, осознанно запущенное стремление к цели, которое задаёт направление тому, как мы будем работать вместе. Что-то, что вдохновляет нас — и лично, и как команду — выйти за пределы привычного.

Чтобы начать использовать элементы вертикальной фасилитации в своей работе, можно использовать шесть базовых и семь развивающих паттернов. О каждом из них расскажу подробнее.

6 базовых паттернов вертикальной фасилитации

Чек-ин

У него есть две функции:

Во-первых, он даёт людям возможность разграничить (мысленно и эмоционально) то, что было до чек-ина, и то, что будет после.
Во-вторых, он задаёт тон — показывает, что в этом пространстве важно, чтобы были услышаны все голоса. Он отличается от классических айсбрейкеров тем, что упор в нём больше на состоянии человека здесь и сейчас, а не на том, например, «какой ты сегодня авокадо».

Осознанный альянс

Термин из коучинга, но он нашёл широкое применение и в фасилитации. По сути, это набор договорённостей и правил, которые помогают группе прояснить намерения и цели, а также создать атмосферу безопасности, доверия и необходимого уровня вызова — всё это важно для того, чтобы группа или команда могли развиваться.

Осознанный альянс строится вокруг общего намерения — какого качества среду мы хотим создать — и включает в себя поведение и договорённости, которые помогут нам выстроиться в соответствии с этим намерением.

Обычно альянс состоит из формулирования «внешней» и «внутренней» целей встречи (намерения на неё), необходимых по мнению фасилитатора договорённостей, необходимых для группы договорённостей и коммитмента опираться на альянс в работе.

Рефлексия (или дебриф)

Диалоговая практика, в ходе которой участники осознанно обсуждают упражнение или активность, которую только что выполнили.

Она опирается на модель «обучения через опыт» Дэвида Колба, где важны как само действие, так и последующее размышление над ним.

Рефлексия обычно включает такие вопросы:

Что ты пережил(а) сейчас?
Что ты из этого понял(а) или узнал(а) (про себя, группу, проект и пр.)?
Как ты можешь это применить?

«Завершено?»

Вертикальная фасилитация — это про сопровождение цепочки значимых моментов (блоков обсуждения) для группы. У каждого такого момента есть своя цель и значимая часть контекста встречи.

И у каждого такого момента есть свой цикл. И прежде чем мы двинемся дальше, важно убедиться, что момент завершён — что для участников ничего не «повисло» и всё, что произошло, внутренне уложилось.

Это особенно важно, если момент был эмоционально заряженным — вызвал дезориентацию или даже просто лёгкое внутреннее волнение.

Для реализации паттерна можно просто спросить:

— «Что хочется сказать, чтобы эта тема была завершена?»

Главное — не быть привязанным к своей догадке, что кому-то что-то надо договорить. Если участники говорят, что у них всё завершено — стоит просто отпустить. Само предложение завершить уже открывает возможность, и если что-то действительно нужно будет досказать — оно проявится.

Проверка пульса

Проверка пульса — это короткий общий чек-ин с группой в ходе встречи.

Например, можно просто спросить:

— «Как вам сейчас?»

— «Темп подходит?»

Это достаточно простое действие, которое помогает быстро почувствовать состояние группы. Один из приятных эффектов — такая пауза мягко передаёт участникам больше ответственности за то, что происходит в группе.

Чек-аут

Логическое завершение паттерна «Чек-ин».

Его цель — дать людям возможность завершить для себя опыт этой встречи — как лично, так и вместе с группой.

Он помогает каждому почувствовать завершённость, а ещё — объединяет участников через общее финальное пространство, в котором они, по сути, обращаются друг к другу.

Иногда чек-аут может быть совсем простым — например, фраза:

«Я ухожу с этой сессии с…» — и дальше одно слово или короткое высказывание.

А иногда — если встреча была особенно глубокой или это завершение многодневного процесса — чек-аут может быть гораздо длиннее.

Всё зависит от глубины, продолжительности и того, какой отклик оставило событие.

7 развивающих паттернов

Удерживание пространства

Удерживать пространство — значит присутствовать в молчаливом, внимательном и внутренне «собранном» состоянии. Это способ быть рядом так, что другие чувствуют твоё присутствие.

Это эффект присутствия и контакта, когда люди просто ощущают: ты здесь, ты слушаешь, ты внимателен.

При этом есть ощущение, что тебе можно довериться — что ты, если нужно, отреагируешь так, как будет уместно и поддерживающе. Даже если сами люди пока не до конца понимают, в чём именно им нужна поддержка.

Это один из самых сложных паттернов. Вы сами можете заметить, что, даже если ведёте встречу, — часто вываливаетесь из контакта с группой, переходя в состояние сканирования пространства и подключаясь обратно, если нужно что-то сказать. Зато с этим паттерном профессионально справляются психологи, постоянно находясь в контакте с клиентом. Если вы в психотерапии — вам известен эффект от этого паттерна.

Обратная связь

В вертикальной фасилитации этот паттерн выглядит немного иначе, чем обычно принято использовать фидбэк.

Здесь надо исходить из того, что вертикальный фасилитатор заинтересован в развитии участников. А значит, его важная задача — называть происходящее вслух.

Базовый паттерн обратной связи для вертикального фасилитатора выглядит так:

Наблюдение. Например: «Я замечаю, что сейчас говорят только двое из вас.»
Необязательный шаг — интерпретация (или как я себе это объясняю): «Мне кажется, что есть ещё несколько человек, которых что-то сдерживает.»
Чек-ин с группой: «Как вы это видите? Что вы об этом думаете?»

Этот паттерн помогает говорить о происходящем прямо, но с уважением и открытостью к другим точкам зрения.

Признание

Признание — это форма обратной связи, которая помогает человеку почувствовать, какой положительный вклад он вносит в группу или команду.

Существует три основных формы признания:

Признание качества — когда ты замечаешь и называешь значимое сейчас качество человека: «Я заметил, что когда ты входишь в сложный разговор, делаешь это спокойно и с достоинством.»
Признательность — когда ты отмечаешь что-то конкретное: «Спасибо за твою честность в этот момент.»
Обратная связь о воздействии — когда ты говоришь о том, как действия человека повлияли на других: «Когда ты поделилась своей историей, я увидел, как это помогло всей группе открыться.»

Такая обратная связь создаёт ощущение значимости, акцентирует внимание на «внутренней» игре и поддерживает развитие.

Валидация — это тоже форма признания. Она похожа на благодарность и признание, но чуть глубже и больше похожа на короткий диалог.

Это способ сказать человеку: «То, как ты есть — это окей. Я вижу в этом смысл и ценность.»

Пример:

— «Ты говоришь, что был(а) слишком отвлечён(а), чтобы реагировать на происходящее. Но то, что ты заметил(а) свою отвлечённость — это уже реакция и чувствительность к ситуации. Это тоже важно.»

Такие формы поддержки — признание, благодарность, валидация — создают в группе атмосферу доверия и принятия. Это укрепляет команду и настраивает людей друг на друга.

Назвать вслух

Это тоже похожий на обратную связь паттерн, но он звучит более прямо и жёстко.

Это способ показать «слона в комнате» — то, что все чувствуют, но никто не говорит.

Такой приём может сам создать «дезориентирующую дилемму» — момент, когда привычная картинка рушится, и появляется возможность увидеть что-то по-новому.

Например:

— «Вы говорите, что хотите наладить работу с другой командой, но, похоже, вам важнее доказать, что они неправы. За последние пару часов я не услышала ни одного позитивного слова — только жалобы. Что вы хотите с этим делать?»

Или:

— «Вы не слушаете друг друга. Только что прозвучала важная реплика, но обсуждение просто пошло дальше, как будто её и не было. Вы правда хотите так относиться друг к другу?»

Это мощный и иногда рискованный приём. Важно, чтобы за словами стояло реальное наблюдение, а не раздражение или осуждение. Но если применить его бережно и точно — он может стать поворотным моментом для группы.

Остановка действия

Снова похожий на обратную связь паттерн, но с одной важной разницей: здесь мы приглашаем самих участников команды или группы поделиться тем, что они замечают в происходящем.

Паттерн можно запустить с вопроса:

— «Что вы замечаете о том, как работаете на этой встрече?»

Можно сначала поделиться своим наблюдением, чтобы задать тон. Например:

— «Я замечаю, что стало как-то тише и серьёзнее. А вы что видите?»

Это способ показать системе саму себя — дать группе осознать, что с ней происходит прямо сейчас.

Показать изнутри

Это как будто «расстегнуть молнию мозга» и продемонстрировать, что происходит у меня в голове прямо сейчас.

Это может быть объяснение моего действия как фасилитатора или просто состояние:

— «Я замечаю, что сейчас сильно напряжена по поводу происходящего, и мне нужно немного времени, чтобы это прожить.»

Такой приём делает границу между фасилитатором и группой более прозрачной и живой. А значит — усиливает контакт с «внутренней» игрой.

Но важно использовать паттерн предельно аккуратно. Не переигрывать. И учитывать контекст: какой формат встречи, насколько группа готова к такому уровню открытости прямо сейчас.

Содержание > Контекст

Это приём для диалога, в котором фасилитатор приглашает участников выйти за рамки конкретной ситуации и посмотреть на более широкий контекст — как они придают смысл происходящему, какие паттерны за этим стоят и как это связано с их «внутренней» целью.

— «Ты говоришь, что сложно убедить менеджера. А почему ты думаешь, что его нужно убеждать?»

— «Вы говорите, что трудно скоординироваться с другой командой. А как вы, как команда, можете лучше это делать?»

— «Вы в начале говорили, что хотите стать лучше в совместной работе. Как то, что происходит сейчас, связано с этим намерением?»

Такие вопросы смещают фокус с конкретного содержания разговора на более широкий контекст — на то, как команда или человек воспринимают ситуацию, какие убеждения и цели стоят за их словами.

Короткие выводы из длинной статьи

Внутри каждого из нас есть «внешняя» и «внутренняя» игра.
Игнорировать «внутреннюю» игру, пытаясь вечно выезжать на «внешней» — такая себе чреватая последствиями штука.
Вертикальная фасилитация — это ни разу не просто, но именно она помогает больше работать с «внутренней» игрой.
Есть инструменты и паттерны, которые помогают больше взаимодействовать с внутренней» игрой участников и повышать их осознанность.

Даже если начать понемногу добавлять эти элементы вертикальной фасилитации в свою работу, можно заметить, как группа становится более осознанной — и в общении, и в поиске решений. Договорённости из осознанности гораздо проще соблюдать.

В следующих статьях я продолжу делиться приёмами из вертикальной фасилитации, которые помогут вам создавать жизнеспособные решения со своими командами.

Спасибо, что прочитали!

Вертикальная фасилитация: метод фасилитации, который помогает группе осознанно двигаться вперед