Мой канал - https://t.me/tidy_mng

Введение

В современном бизнесе организации представляют собой сложные системы, динамически взаимодействующие с внешней средой. Антикризисное управление такими системами требует понимания законов их самоорганизации и поведения в неустойчивых условиях.

Синергетика – междисциплинарный подход к исследованию сложных саморазвивающихся систем – предлагает ряд универсальных принципов, объясняющих, как системы сохраняют устойчивость и как в них зарождаются новые порядки при кризисах и трансформациях.

В данной статье рассматриваются семь принципов синергетики применительно к управлению компанией, выступающие логической цепью от стабильности – через трансформацию – к новому порядку. Эти принципы разделены на три группы:

принципы бытия (стабильного существования системы)
принципы становления (процессы перехода и кризиса)
принципы сборки (формирование новой структуры и ее осмысление).

Принципы бытия (стабильное состояния системы)

Принципы бытия характеризуют фазу порядка – период стабильного функционирования организации. В этой фазе система поддерживает свое устойчивое состояние и четкую структуру. К принципам бытия относятся гомеостатичность и иерархичность. Они описывают, как в стабильной компании поддерживается внутреннее равновесие и как организована многоуровневая структура, обеспечивающая целостность деятельности.

1. Гомеостатичность

Гомеостатичность – это способность системы поддерживать свое состояние и целевое поведение в определенных пределах благодаря механизмам саморегуляции. Иначе говоря, система обладает внутренними обратными связями, которые возвращают ее к равновесию при отклонениях.

В синергетике такое устойчивое целевое состояние называется аттрактор – цель или программа поведения, к которой система стремится в ходе эволюции. Окружающие состояния, притягиваемые к аттрактору, образуют его бассейн притяжения. Для сохранения движения к цели используются негативные обратные связи – корректирующие воздействия, подавляющие отклонения от программы под влиянием внешних возмущений. Например, автопилот самолёта, сверяясь с курсом, автоматически подправляет траекторию при порывах ветра, возвращая машину на заданный путь.

В бизнесе принцип гомеостатичности проявляется через системы контроля и регулирования, поддерживающие стабильность организации. Классический пример – механизм бюджетного контроля: если расходы превышают план (отклонение), включаются сдерживающие меры (обратная связь) для возврата финансовых показателей в целевой коридор.

Другой пример – корпоративная политика и стандарты работы. Они действуют как «термостат» внутри компании: отклонения сотрудников от принятых процедур выявляются и корректируются через проверки качества, аудиты, систему наказаний и поощрений. Тем самым компания удерживается в районе своего аттрактора – например, запланированного уровня прибыли или качества обслуживания клиентов.

Важно отметить, что гомеостатичность обеспечивает устойчивость организации в широком диапазоне внешних условий. Пока возмущения не превышают определенный порог, внутренние механизмы способны их компенсировать. Однако чрезмерно жесткое следование программе может привести к инерции: система не заметит, что внешние условия радикально изменились. Если рынок или технология меняются, компания должна быть готова покинуть привычный аттрактор и трансформироваться. Таким образом, гомеостатичность является необходимым условием выживания, но в условиях кризиса одних негативных обратных связей недостаточно – требуется переход к новым принципам, обеспечивающим адаптацию.

2. Иерархичность

Иерархичность описывает многоуровневое строение сложной системы. Любая организация состоит из элементов разных уровней: индивидуальные сотрудники (микроуровень) объединяются в отделы и команды (мезоуровень), которые входят в бизнес-единицы или функции (макроуровень), а те, в свою очередь, являются частью отрасли и экономики (мегауровень).

Наш мир вообще и бизнес в частности иерархически организованы – существуют уровни от микро до макро, и на каждом уровне возникают свои структуры. Высшие уровни складываются из компонентов низших уровней, причём то, что на нижнем уровне выглядит как упорядоченная структура, для вышестоящего может быть «сырьем», хаотичным множеством элементов.

Синергетика вводит понятие параметры порядка – ключевые переменные верхнего уровня, выражающие состояние и цель системы. Согласно принципу подчинения, предложенному Германом Хакеном, параметры порядка «дирижируют» согласованным поведением множества элементов нижнего уровня. Иначе говоря, когда формируется устойчивая структура, элементы отдают часть своих степеней свободы коллективу, следуя общей «дирижерской палочке» порядка.

В организации такой параметр порядка – например, стратегия компании или миссия – направляет действия отдельных сотрудников. Каждый сотрудник жертвует свободой действий, подчиняясь корпоративным правилам, взамен получая преимущества координации и предсказуемости среды. Это подобно «общественному договору»: руководство (верхний уровень) обеспечивает порядок и общее направление, а работники (низший уровень) согласуют свои действия с этой линией. В результате возникает самоорганизация – когерентное сосуществование элементов по общим правилам ради достижения общей цели.

В управлении компанией принцип иерархичности проявляется буквально в оргструктуре и распределении полномочий. Например, уровни управления – от рядовых исполнителей до топ-менеджмента – образуют иерархию, где высший уровень устанавливает порядок (политику, план, культуру), а нижестоящие выполняют и конкретизируют его.

Параметры порядка в бизнес-системе можно увидеть в ключевых показателях и ценностях: показатель прибыли, рыночная доля, бренд компании – все это коллективные переменные, определяющие поведение множества людей, даже если индивидуально никто не «думает» именно этими категориями.

Иерархия обеспечивает прозрачность и простоту описания системы на верхнем уровне – руководитель оперирует сводными показателями, не теряясь в деталях. В то же время сохраняется круговая причинность: высший уровень влияет на низший, но и наоборот – поведение множества сотрудников суммарно формирует показатели компании, влияя на решения руководства.

В кризисной ситуации этот динамический баланс уровней может нарушаться: элементы требуют большей автономии или, напротив, централизация усиливается. Для антикризисного управления важно понимать, какие параметры порядка нужно скорректировать (например, поменять стратегическую цель) и как вовлечь нижние уровни в согласованные изменения.

Промежуточный итог (от стабильности к изменениям)

Первые два принципа, гомеостатичность и иерархичность, описывают стабильное существование организации, когда она удерживается на выбранном курсе и имеет упорядоченную структуру. Они необходимы для повседневной эффективности и предсказуемости. Однако в быстро меняющейся среде одного поддержания порядка недостаточно. Наступает момент, когда внешние или внутренние факторы выводят систему из равновесия. Далее вступают в силу принципы становления – они объясняют, как система покидает старый порядок и переходит через кризис к обновлению.

Принципы становления (динамика кризиса и трансформации)

Принципы становления характеризуют фазу трансформации системы – период кризиса, хаоса и зарождения нового порядка. В синергетике выделяют три ключевых условия, позволяющих системе эволюционировать:

нелинейность
открытость
неустойчивость

Эти три свойства (все начинаются на “не-”, то есть отрицание прежней упорядоченности) обязательны, чтобы система могла выйти из состояния гомеостаза и изменить свою структуру.

Рассмотрим каждый из этих принципов становления и их проявление в управленческой практике.

3. Нелинейность

Нелинейность означает, что в системе нарушается принцип суперпозиции: результирующее воздействие не равняется сумме отдельных причин. Иначе говоря, в сложных процессах эффект от взаимодействующих факторов может быть значительно больше или меньше, чем их простая арифметическая сумма — результат, ожидаемый при их независимом и линейном действии.

В линейных системах выход строго пропорционален входу, и небольшие изменения дают небольшие результаты.

В нелинейной же системе возможно усиление и непропорциональность: малое воздействие способно вызвать лавинообразные последствия, а значительные усилия порой имеют слабый эффект.

Классический образ – «эффект бабочки»: незначительное возмущение (мах крыла бабочки) при определенных условиях может радикально изменить состояние всей системы спустя время. В бизнесе этому соответствуют случаи, когда, например, единичная жалоба клиента, распространившаяся через социальные сети, приводит к удару по репутации компании и существенному снижению продаж (малое событие с крупным эффектом). Обратный пример – дорогостоящая рекламная кампания может провалиться из-за неудачного месседжа, практически не повлияв на спрос (большое воздействие с нулевым результатом, потому что система покупателей не откликнулась линейно).

В управлении организаций нелинейность проявляется повсеместно. Нарушение суперпозиции особенно ощутимо в людских системах: совместная работа команды может дать синергетический результат, превышающий вклад отдельных членов (1 + 1 > 2 благодаря эффекту коллективного творчества), либо привести к конфликтам и падению эффективности (1 + 1 < 2, если люди мешают друг другу).

Синергетика утверждает, что без нелинейности невозможна эволюция: если бы все процессы были строго пропорциональны и обратимы, мир был бы статичен и предсказуем, а возникновения нового порядка не случалось бы.

В контексте антикризисного управления это означает, что организация должна признать нелинейный характер кризисов. Нельзя полагаться лишь на экстраполяцию прежних трендов – вблизи точки перелома система ведет себя иначе.

Менеджеру важно уметь выявлять усилители и демпферы в системе: где малое усилие даст максимальный результат, и наоборот, не тратить ресурсы там, где отдача будет нулевой из-за насыщения рынка или внутренних ограничений.

Принцип нелинейности учит гибкости мышления: рассмотрению альтернативных сценариев («What if…») и признанию того, что сумма причин не равна сумме последствий.

4. Незамкнутость (открытость)

Незамкнутость, или открытость, означает, что система не изолирована и постоянно обменивается с внешней средой ресурсами, энергией, информацией.

В реальности абсолютно замкнутых организаций не существует – даже самые автономные компании зависят от клиентов, поставщиков, сотрудников извне и т.д.

Принцип открытости предупреждает, что пренебрегать влиянием среды недопустимо. Полностью закрытая система обречена на деградацию, что подтверждает и термодинамика: в изолированной системе энтропия (мера хаоса) не убывает, а может только расти.

Синергетические исследования показывают, что эволюция сложных систем возможна только в открытых, диссипативных системах, которые обмениваются с окружением веществом и энергией. Живые организмы и человеческие сообщества – открытые системы, за счёт этого они могут локально создавать порядок, экспортируя беспорядок во внешнюю среду (сброс энтропии). Организация, стремящаяся к развитию, должна действовать аналогично: поглощать из внешнего мира ресурсы и знания, перерабатывать их и выдавать продукт или услугу, тем самым поддерживая динамическое равновесие.

Таким образом, незамкнутость – это принцип, напоминающий менеджерам: «ни одна компания не является островом». Для антикризисного управления это означает активный диалог с внешней средой, готовность черпать новую информацию и ресурсы.

5. Неустойчивость

Неустойчивость — это свойство системы, при котором её текущее состояние не сохраняется при малейших внешних или внутренних возмущениях. Формально это означает, что даже незначительное отклонение от состояния или траектории со временем увеличивается. В отличие от этого, в устойчивом режиме малые отклонения со временем затухают, возвращая систему к равновесию.

Согласно принципу неустойчивости, для перехода системы к новому качественному состоянию необходимы разрывы, критические моменты — своего рода точки бифуркации. В природе и в сложных организационных системах неустойчивость выступает как механизм развития. Только утратив устойчивость прежнего порядка, система может трансформироваться и перейти к новому.

Ключевое понятие, связанное с неустойчивостью, – точка бифуркации. Бифуркация (от лат. «би-» – два и «furca» – вилка) буквально означает «развилка».

В синергетике точками бифуркаций называют критические состояния, где система становится особенно чувствительной и может перейти к одному из нескольких альтернативных новых состояний.

Обычно в таких точках система теряет устойчивость: прежний аттрактор перестает удерживать траекторию, и дальнейшее направление движения определяется случайными флуктуациями или незначительными воздействиями.

Согласно И.Пригожину, классическим образом неустойчивости является перевернутый маятник, балансирующий вертикально вверх. В таком положении малейшее колебание – тепловой шум или дуновение – решает, в какую сторону маятник упадет, хотя раньше эти микровоздействия не имели значения.

Например, компания в точке бифуркации может либо найти инновационное решение и возродиться, либо упасть в кризис и банкротство – и часто исход решают незначительные на первый взгляд факторы (вовремя принятая идея, уход ключевого сотрудника, небольшое изменение рыночной конъюнктуры).

Катастрофы в теории Р. Тома и В. Арнольда – это как раз математическое описание скачкообразных изменений состояний, когда плавное изменение параметров приводит к внезапному переходу системы в новое состояние.

Бифуркация – момент, где «количество переходит в качество», а кризис становится точкой отсчёта для нового этапа развития либо для распада системы.

Принцип неустойчивости в управлении даёт ряд практических рекомендаций. Во-первых, важно распознавать приближение точки бифуркации. Усиливающиеся колебания показателей, учащение сбоев, рост внутренних противоречий — сигналы, что система теряет устойчивость. Менеджеру нужно обращать внимание на такие «звоночки», ведь в этом режиме прошлый опыт уже не даёт надёжных прогнозов.

Во-вторых, в точке кризиса минимальные усилия дают наибольший эффект. Пока система стабильна, изменить её направление сложно. Но в момент неустойчивости даже небольшое управленческое решение может радикально изменить будущее.

В-третьих, кризис запускает обучение. Пока всё стабильно, организация действует по шаблону. Неустойчивость заставляет искать новые решения — это и есть «проблемное обучение». Пример: падение продаж толкает команду к освоению цифровых каналов, чему раньше не было мотивации. Через такие кризисы организация учится и обновляется.

Подведем итог принципам становления: нелинейность, открытость и неустойчивость совместно создают условия для развития системы. Они позволяют компании выйти из зоны привычного равновесия и вступить в фазу трансформации. В бизнес-кризисе это проявляется как отказ от линейных прогнозов, раскрытие организации новым идеям и росту, и признание точки, где старые структуры рушатся.

Но чтобы кризис привёл к рождению нового порядка, недостаточно просто нарушить старый порядок – необходимы механизмы сборки нового. Далее рассмотрим принципы, описывающие, как происходит оформление новой структуры и как управленцы могут наблюдать и направлять этот процесс.

Принципы сборки (формирование нового порядка и его осмысление)

Когда система проходит через кризис и хаос, наступает момент самоорганизации нового порядка. Принципы сборки относятся к завершающей фазе трансформации – моменту появления и укрепления новой структуры, а также к роли наблюдателя (управленца) в этом процессе.

Синергетика выделяет два важных принципа:

динамическая иерархичность
наблюдаемость.

Первый описывает, как из хаоса рождается новый уровень порядка, а второй – как этот процесс воспринимается и управляется наблюдателями на разных уровнях.

6. Динамическая иерархичность

Динамическая иерархичность – принцип, описывающий перестройку и инверсию иерархии во время становления нового порядка. Его иногда называют принципом эмерджентности (возникновения нового).

Если в стабильном состоянии у нас было относительно постоянное подчинение уровней (параметры порядка медленно меняются и направляют быстрые процессы на нижнем уровне), то в кризисе ситуация меняется.

Процесс становления предполагает взаимодействие не двух, а минимум трёх уровней: микро-, макро- и мега-уровня.

Иначе говоря, для рождения нового порядка нужен «диалог» между частями системы и внешними условиями. В точке бифуркации макроуровень (старый порядок) теряет устойчивость. Коллективные переменные этого уровня – прежние параметры порядка – фактически растворяются в хаосе микроуровня, возвращая элементам свободу действий.

В этот момент открывается возможность для появления другой структуры. Далее, взаимодействие микроуровня (масса разрозненных элементов, ищущих новую форму организации) и мегауровня (изменившиеся внешние условия, новые требования рынка, либо новые цели, формируемые руководством) приводит к тому, что возникают новые параметры порядка – зародыши нового макроуровня. Проще говоря, новый порядок рождается из хаоса, когда локальные активности «снизу» встречаются с направляющими влияниями «сверху». Реальность находится между "вечностью" и "хаосом".

Синергетики образно описывают эту триаду как формулу: Мега + Микро = Макро new.

Прежний макроуровень (старый порядок) исчезает, но за счет этого прямое взаимодействие самых нижних и самых верхних уровней порождает новое качество на среднем уровне. Этот процесс можно разложить на фазы самоорганизации, которые наблюдаются и в физике, и в социальных системах. В управленческой практике такие фазы соответствуют типичным этапам организационной трансформации:

Гомеостаз – исходное устойчивое состояние системы (старая бизнес-модель, устоявшаяся структура).
Гибель порядка – нарастание хаоса, распад прежней структуры (разрыв старых процессов, утрата контроля, увольнения, отмена прежних правил).
Хаос – переходная фаза, время максимальной неопределенности и свободы (сотрудники пробуют новые подходы, множество инициатив конкурирует, исход системы неопределён).
Рождение нового порядка – появление зарождающейся структуры (оформляется новая стратегия, выявляются лидеры перемен, успешные практики начинают закрепляться).
Новый гомеостаз – стабилизация обновленной системы (утверждается новая оргструктура, процессы отлажены по-новому, компания выходит на траекторию роста).

Такая последовательность соответствует принципу динамической иерархичности. На этапе хаоса фактически инвертируется действие принципа подчинения: если раньше порядок «строил» элементы, то теперь элементы снизу, пользуясь свободой, генерируют варианты структуры, а сверху лишь задаются общие границы и критерии отбора.

Хакен отмечал, что в ситуации становления параметр порядка становится самой быстрой и неустойчивой переменной.

Это значит, что в кризис руководство (верхний уровень) может менять курс очень быстро, тогда как на местах могут сохраняться старые привычки дольше. В бизнес-кризисе порой наблюдается именно такое: топ-менеджмент меняет стратегии, пробует разные «модели спасения» – то есть параметр порядка (стратегия) сам становится нестабильным и флуктуирует. В то же время сотрудники на уровне исполнения получают больше свободы, т.к. прежние регламенты не работают, и вынуждены проявлять инициативу. Возникает своего рода временная дезорганизация – но именно она открывает путь к эмерджентным изменениям, новым идеям.

7. Наблюдаемость

Наблюдаемость – принцип, обращающий внимание на роль наблюдателя в системе и на относительность любого описания сложной ситуации.

В синергетике подчёркивается, что наше знание о системе всегда ограничено и зависит от того, с какой позиции и с какими инструментами мы наблюдаем.

Один и тот же процесс может выглядеть упорядоченным или хаотичным, прогрессом или кризисом – в зависимости от масштаба наблюдения и критерия оценки.

Например, в физике понятия порядка и хаоса относительны: структура, кажущаяся хаотичной на макроуровне, на микроуровне может обладать ясными закономерностями.

Аналогично, в организации локальные события (скажем, конфликт в отдельной команде) с точки зрения высшего руководства могут растворяться и казаться шумом, тогда как для участников на месте это серьёзный «хаос».

Принцип наблюдаемости включает идеи дополнительности и относительности, известные в науке (принцип дополняемости Н.Бора, теория относительности Эйнштейна), в контексте социальных систем. Он утверждает, что целостная картина сложной системы складывается только через синтез разных точек зрения. Нужна коммуникация между «наблюдателями» различных уровней, чтобы понять систему полностью.

Для управления бизнесом этот принцип чрезвычайно важен, особенно в кризис.

Менеджер как наблюдатель должен осознавать, что его восприятие ситуации субъективно и частично.

Часто различные функциональные руководители видят разные «реальности»: финансовый директор бьёт тревогу из-за кассовых разрывов (наблюдает систему через призму финансовых показателей), директор по маркетингу, напротив, считает, что проблема в имидже и недоинвестировании в рекламу (его окно наблюдения – бренд и рынок), операционный директор указывает на сбои в производстве. Все они одновременно правы и неполны в своих выводах.

Конфликты наблюдателей в организации – обычное дело, особенно когда система входит в кризисную фазу: показатели начинают противоречить друг другу, и каждая функция тянет одеяло на себя, объясняя кризис исходя из собственной картины мира.

Поэтому эффективное антикризисное управление требует организации диалога между разными наблюдателями – сбор кросс-функциональной команды, обмен информацией между уровнем исполнителей и топ-менеджментом, привлечение внешних экспертов, которые тоже выступают как наблюдатели со своим видением.

Задача лидера – стать метанаблюдателем, то есть слушать все точки зрения и синтезировать их в единую стратегию.

Практический вывод из принципа наблюдаемости для кризис-менеджера: держать несколько точек зрения в поле зрения.

Полезно собрать разных людей и узнать их интерпретацию происходящего. Затем сопоставить: почему оценки расходятся, какие допущения у каждого наблюдателя.

Такая «сверка часов» между отделами или уровнями предотвратит однобокие решения. Кроме того, руководитель должен уметь переключать масштаб рассмотрения – то погружаться в детали (локальное наблюдение), то отстраняться и смотреть на общие тренды (метанаблюдение).

Вовлечение внешних наблюдателей тоже помогает вскрыть слепые зоны, поскольку взгляд со стороны менее обусловлен внутренней культурой и привычками.

В конце концов, кризис – это экзамен на объективность восприятия: сумеет ли организация адекватно осмыслить, что с ней происходит, или будет жить иллюзиями до самого краха.

Заключение

Рассмотренные семь принципов синергетики образуют единую логическую цепочку, описывающую жизненный цикл сложной системы в контексте кризиса.

Принципы бытия – гомеостатичность и иерархичность – обеспечивают устойчивость и упорядоченность организации в нормальных условиях. Они создают фундамент, на котором строится бизнес: умение поддерживать баланс и настраивать многоуровневую структуру под цели компании.

Принципы становления – нелинейность, открытость, неустойчивость – вступают в игру, когда система сталкивается с необходимостью изменения. Нелинейность допускает несоразмерные эффекты и новые сценарии, открытость даёт приток ресурсов и возможностей извне, неустойчивость разрушает старые ограничения и открывает развилку будущего.

Эти три условия в совокупности являются необходимыми и достаточными для того, чтобы организация могла выйти из стагнации и переродиться.

Наконец, принципы сборки – динамическая иерархичность и наблюдаемость – описывают путь от хаоса к новому порядку и роль управляющего в этом пути.

Динамическая иерархичность показывает, как через распад старой структуры и самоорганизацию элементов возникает новая устойчивая конфигурация, а наблюдаемость учит, что успех этого процесса зависит от многогранного видения и правильной интерпретации сигналов.

Связь между принципами можно уподобить циклу «порядок – хаос – новый порядок», или дыханию организации. Сначала система дышит внутрь, сохраняя стабильность (бытие), затем выдыхает, отдавая старое и впуская хаос (становление), чтобы вдохнуть новое и окрепнуть (сборка).

Успешные компании умеют проходить эти циклы не разрушаясь, а становясь сильнее – благодаря искусному антикризисному управлению, созвучному принципам синергетики.

Синергетика учит нас, что кризис – это не конец, а момент выбора и рождения.

Семь принципов синергетики как основа антикризисного управления сложными системами в бизнесе