Comments 86
стол трансформер, беговая дорожка тяжелее, стул седло, кронштейны, освещение и сегодня едет велотренажёр: 70-и часовые рабочие недели отрабатываются на ура; на вашей картинке работать больше двух часов будет невозможно
У Вас, безусловно, обширный опыт, очень круто. :) Зачем и куда кронштейны - я не понял. Был бы рад взглянуть на фото.
Но откуда предположение, что на моём сетапе долго работать не получится? У меня страйки по четыре часа без проблем. :)
По освещению - у меня под верхней панелью закреплена USB-лампа, которая светит на клавиатуру. В других источниках света не вижу смысла - я предпочитаю работать в темноте с минимальной яркостью, тёмной темой и жёлтым фильтром, так для моих глаз наиболее комфортно.
Степпера хорошего достаточно, правильное LED освещение без мерцания, чтобы глаза не уставали и не слезились и монитор от 43".
Самое сложное заставлять себя на этот степпер регулярно вставать.
70-и часовые рабочие недели отрабатываются на ура
Простите за нескромный вопрос, Вы жить-то успеваете когда-нибудь?
Согласен, что такой темп звучит страшно. Хотя в оправдание могу сказать, что когда у меня был собственный стартап, и от моих усилий зависело моё будущее в самом прямом смысле, мотивации было выше крыши на такую производительность, и мне это казалось очень увлекательным, я был в восторге. :) Может, у человека похожая ситуация.
Правда, потом мой организм сказал, что я слишком стар для такого, и я стал впредь аккуратнее.
Мне знакомы подобные нагрузки, но они легко переносятся до 30 и терпимо до 35, при умении разгружаться хоть иногда и условии, что это выход на пиковые мощности своего организма. Но постоянно 70 часов в неделю... От этой работы действительно жизнь должна зависеть) Либо содержание этих 70 часов не столь насыщено, тогда тем более это не целесообразно
однако руководителям компаний стоит разбираться в деталях, а именно — выявлять подобные подгруппы и создавать для них индивидуальные условия
Наоборот. Те, кому удалёнка не подходит, должны искать себе другую работу. Из моей практики: большинство программистов справляется, отсев процентов 5-10 от силы.
Люди пользуются удалёнкой, чтобы делать свой график гибким и успевать больше, однако цена такого подхода: блокировки в коммуникациях.
Неверно. Удалёнка – это о не "хочу – работаю, не хочу – не работаю". График должен быть или вообще фиксированным, или как минимум, известным и понятным. У нас, например, есть две смены с фиксированными часами работы, в значительной степени перекрывающимися. Это даёт два преимущества:
Каждому известно, когда он может связаться с коллегами, максимальная задержка – несколько часов, да и это редко.
Вносит определённость в жизнь сотрудников: они точно знают, какие часы у них рабочие, а какие отданы личной жизни, и никто их в это время дёргать не будет.
А так произвольный график посещения можно и в офисе ввести – и начнётся ровно такой же бардак с коммуникацией.
Сам занимаюсь организацией удалённой работы более 15 лет, и могу заверить, что при правильно выстроенных процессах производительность не страдает, а удовлетворённость сотрудников повышается.
15 лет - потрясающий багаж опыта! Был бы рад почитать Вашу статью на эту тему.
Наоборот. Те, кому удалёнка не подходит, должны искать себе другую работу. Из моей практики: большинство программистов справляется, отсев процентов 5-10 от силы.
Здесь две стороны процесса. Со стороны работника, конечно, кажется логичным поискать работу в офисе, если удалённая кажется неподходящей. Но не всегда это возможно. Могут быть ограничения по здоровью, месту жительства или по другим показателям.
Со стороны работодателя заранее сложно понять, подойдёт ли работнику удалённый формат именно в вашей компании. Глядя на уровень текучки кадров работодатель может начать собирать обратную связь и выяснить, что какой-то аспект процессов часто становится причиной увольнения. Дальше работодатель может либо заявить "окей, кому не подходит - пусть ищут другую работу" и продолжить терять деньги на найме новых сотрудников. По моим расчётам для высококвалифицированного сотрудника стоимость увольнения - в районе десятка тысяч долларов (отчисления кадровому агентству + простой в работе + время опытных сотрудников для онбординга). Либо же работодатель может начать экспериментировать с процессами и обеспечением. Возможно, внедрение рекомендаций 2-4 или 6, либо другие меры, такие как оплата коворкинга, сократят текучку и выйдут в итоге дешевле, чем ротировать сотрудников в поисках "идеально подходящих".
Именно поэтому я и утверждаю, что руководителям стоит подумать об индивидуальных условиях. Это может оказаться выгодней в деньгах.
Неверно. Удалёнка – это о не "хочу – работаю, не хочу – не работаю".
Вы говорите "неверно", но я не вижу противоречий между нашими утверждениями. Я говорю: "Люди пользуются удалёнкой, чтобы делать свой график гибким и успевать больше" - это наблюдение, а не оценка. Я встречаю много людей как среди коллег, так и среди пользователей интернета, которые делают именно так. Я не утверждаю, что это хорошо. Вы же говорите о том, что хорошо, а что плохо, и как хотелось бы. У нас полностью совместимые утверждения. :) Я тоже хочу, чтобы график был прозрачным, и люди ему следовали. Собственно, моя рекомендация № 2 - именно об этом.
Со стороны работодателя заранее сложно понять, подойдёт ли работнику удалённый формат именно в вашей компании.
А это не работодатель должен понимать, а сам работник. При найме все условия оглашаются, если человек видит, что скажем, не в состоянии организовать себе рабочее место, то он просто отказывается. А если потом выясняется, что он не в состоянии сконцентрироваться на работе без начальника за спиной – то тут уж работодатель не виноват и ничего сделать не может, кроме как уволить.
Мы не отказываемся решать объективные проблемы: например, нам пришлось открыть компанию в Сербии – а это дело весьма затратное, как по времени, так и по деньгам. Просто потому, что там законодательство изменилось, и прежние варианты перестали работать. А у нас там около 250 сотрудников, терять которых мы, разумеется, не хотели. Но вот предоставлять каждому из сотен сотрудников индивидуальные условия с учётом его конкретных бытовых обстоятельств компания просто не в состоянии, это превратится в неуправляемый хаос.
А это не работодатель должен понимать, а сам работник. При найме все условия оглашаются, если человек видит, что скажем, не в состоянии организовать себе рабочее место, то он просто отказывается.
"Должен" - громкое утверждение. Нам бы хотелось, чтобы работник постарался и подумал заранее об организации рабочего места и других нюансах. Но у людей разный опыт, разный уровень рефлексии и прогнозирования, и не все так делают. Может быть, среди программистов так делают чаще, но я говорю в целом об удалёнщиках, включая творческих людей, с которыми много нюансов, сотрудников поддержки, уровень мотивации которых может сильно отличаться от наших желаний, а также о сотрудниках с не вполне чистым помыслами. И всё ещё в многих случаях экономически выгоднее со стороны работодателя предусмотреть такие сценарии заранее, чем потом терять тысячи долларов на ротации.
тут уж работодатель не виноват и ничего сделать не может, кроме как уволить
Почему ничего не может сделать? Я даже без брейншторма могу назвать 1) ежедневные статусные созвоны (может звучать банально, но я сталкиваюсь с тем, что люди игнорируют этот простой инструмент), 2) софт для контроля активности за компьютером (для кого-то неприемлемо, а для кого-то - буст в продуктивности), 3) регулярные пинги со стороны менеджера, особенно если менеджер - дешёвый, а сотрудник - очень дорогой и важный для бизнеса раздолбай (скажем, инфлюенсер). Я думаю, если сесть и пораскинуть мозгами вместе, можно ещё пяток стратегий придумать, и многие из них окажутся дешевле увольнения.
предоставлять каждому из сотен сотрудников индивидуальные условия с учётом его конкретных бытовых обстоятельств компания просто не в состоянии
Мои рекомендации, разумеется, подойдут не для всех на свете компаний. Но думаю, для двух категорий компаний они вполне подойдут: для стартапов, число работников в которых не превышает пары десятков, - индивидуальный подход отлично работает по опыту; а также для огромных компаний, у которых просто за счёт масштаба число "исключительных случаев" измеряется сотнями и тысячами, и делать что-то для них - вполне оправдано. Но допускаю, что и среднего размера компании могут найти подход к управлению неуправляемым хаосом в некоторых случаях. :)
Мои рекомендации, разумеется, подойдут не для всех на свете компаний
Для нас точно не подойдут. Повторюсь, более 15 лет опыта – вполне достаточно, чтобы выработать оптимальные для всех условия. И для программистов, и для творцов-дизайнеров, и для маркетологов, и для поддержки. У меня сейчас средний стаж трудоустройства в компании более 10 лет. Согласитесь, эта цифра обо многом говорит. Да, потери были. Но буквально единицы, и из-за таких людей вводить режим тотального контроля мы не будем. Тем более, мониторинг компов ‐ это ИМХО вообще за гранью добра и зла. Работа сотрудников оценивается по результатам, точка.
Согласен, прекрасные показатели! Было бы здорово, если бы Вы написали статью о том, к каким процессам и требованиям в итоге пришли. :) Это точно полезный для многих опыт.
Да потому что рабство неэффективно и история человечества это доказала. А контроль активности компьютера и дешевый менеджер, который пингует дорогого сотрудника это попытка поставить надсмотрщика. Толку не будет. Спор теоретика с практиком. 😀
дешевый менеджер, который пингует дорогого сотрудника
Тоже миф какой-то на самом деле. Не встречал такого на естественных ландшафтах.
На одной из моих работ, где мне были известны зп, часть разработчиков получали больше меня, в частности iOS (я был менеджером/техлидом), и все разработчики получали больше второго менеджера, младшего.
Не знаю статистику, но точно не миф. :)
На одной из моих работ
Я же специально уточнил: на естественных ландшафтах. А уж кого на Ваших работах называют менеджерами, не в курсе.
Понятие "естественный ландшафт" применительно к компаниям мне неизвестно. Вот спросил знакомого из Яндекса - говорит, конечно, так бывает, когда разработчики получают больше менеджеров. Это естественный ландшафт или нет?
А у нас менеджерами называют людей, которые общаются с бизнесом, ставят задачи и контролируют их выполнение.
Насколько мне известно, компании-галеры существуют и процветают, и там вполне себе менеджеры-надсмотрщики. :) Люди разные, и некоторым нравится быть рабами.
Те, кому удалёнка не подходит, должны искать себе другую работу.
Это сложновато сделать, когда господствует удаленка.
12 лет на удаленке, полет нормальный.
Только один совет: не ищите проблему на стороне, всмотритесь в зеркало.
23 года на удалёнке... Тогда ещё доступ в Интеренет был через телефонный модем на скорости 24 кбод.
Всю плешь проели с этими коммуникациями. Какой то миф неистребимый. . Еще до ковида в офисной жизни у меня была распеределенная команда, где все сидели по разным физическим локациям. Коммуникации от удаленки не отличались примерно ничем. А сейчас еще надо поискать команду, где все живут в одном городе и ходят в один офис.
Все это инерция мышления.
Тоже не поняла) Что значит "коллега не отвечает часами? "
У нас коллега пишет в чат команды, что отошел на обед, отьехал до стольки-то. Человек, конечно, может настраивать что-то через удаленный рабочий стол и не увидеть сообщение, или увязнуть в коде и не обратить внимание Но это единичные сценарии Если сотрудник стабильно долго не отвечает, он быстро окажется на карандаше менеджера и лида
Я рад, что у Вас хорошо выстроены процессы, и сотрудники ответственно подходят к коммуникациям. :) Я встречался с очень разными людьми. Некоторые пропадали и объявлялись через два месяца в Индии с новым смыслом жизни, некоторые пропадали и пропускали работу из-за запоя, кое-кто внезапно попадал в тюрьму, кто-то обладал суперспособностью иногда случайно спать по 18 часов, некоторые принципиально не пользуются Телеграмом или пуш-уведомлениями, что радикально снижает оперативность ответов, а ещё популярная сейчас проблема - люди, сидящие на парт-тайме, разрываются между двумя работами и сидят иногда по 8 часов на митах на второй, блокируя первую.
Это всё истории с примерно семи стартапов, в которых я участвовал. Когда сотрудников всего с десяток или два, а кор-команды четыре человека, и бюджет ограничен, приходится что-то делать с исключительными случаями. Руководствоваться принципом "не подходит - уволен" слишком дорого.
Как будто, если вы соберете в офисе банду фриков, раздолбаев и проходимцев (и все без мотивации) вы получите результат. Да они прямо в офисе будут спать, заниматься самоудовлетворением, играть и делать пет проекты.
Ха-ха, Вы в точности описали команду на моей позапрошлой работе! 😹 За исключением мотивации - вот тут нет, у нас были очень харизматичные оунеры, которые всех заряжали по полной. И с точки зрения технологий мы сделали мега крутой продукт.
Но, конечно, это крайний пример, и я не имел ввиду, что брать фриков лучше, чем брать нормисов. :) Я имел ввиду, что с фриками можно уметь работать, и тогда они принесут пользу, не стоит их чураться. Да и тем более, мы тут удалёнку обсуждаем, и часть проблематики, которую Вы описали, снимается. :) :)
P. S.: На заре карьеры и я в офисе спал несколько раз, чего такого. 😹
Этот сотрудник может зарабатывать побольше своего менеджера и лида и иметь активные офферы, коими и кидаться в недалеких менеджеров, не понимающих, что невозможно концентрироваться на работе с постоянным дерганьем.
В чём именно состоит миф? Вот мой сетап: веб-разработка (in-house продукт), поток задач от бизнеса, пайплайн - аналитика - дизайн - бек - QA - фронт - QA - релиз. В каждом отделе 2-3 человека, большая часть команды работают парт-тайм с ненормированным графиком. Некоторые из участников команды - скажем так, творческие личности (и даже не в отделе дизайна). Задача: выстроить процессы так, чтобы максимизировать количество выполненных задач и ретеншн сотрудников.
Это чисто коммуникационная задача с большим количеством неизвестных. Я нахожу её достаточно сложной. Пожалуй, сложнее, чем задачки, которые я решаю, когда пилю условно-хайлоад микросервисы на беке. :)
Я буду рад услышать любые советы.
В чём именно состоит миф?
В подмене понятий. Удалённая работа ≠ свободному графику, это не "работаю когда хочу", а "работаю откуда мне удобно". Уже писал, свободный график может быть и в офисе, и точно так же придётся ждать, когда творческая личность соизволит нарисоваться.
Возможно, @yoda317 имел в виду какой-то другой миф. :) Что касается подмены понятий удалённой работы и свободного графика - да, часто эти понятия связаны в головах у людей. Это отражается на их ожиданиях при найме в том числе, и строгое отсечение одного из этих понятий может процесс найма сильно удорожить, отсеивая сильных, но свободолюбивых кандидатов. :) Я думаю, полезно овладеть и кунфу эффективности при свободном графике сотрудника в том числе (со стороны менеджера). Я знаю кейс, когда творческую личность прекрасно фокусировали, нивелируя по максимуму сложности в коммуникациях.
строгое отсечение одного из этих понятий может процесс найма сильно удорожить, отсеивая сильных, но свободолюбивых кандидатов
Ещё одна подмена понятий. В данном контексте более уместно не "свободолюбивых", а "недисциплинированных". А "сильный, но недисциплинированный" – это практически оксюморон. Удорожание вообще ни при чём – наоборот, нанять разгильдяя, которого потом придётся увольнять – дорого.
Я думаю, полезно овладеть и кунфу эффективности при свободном графике сотрудника в том числе (со стороны менеджера)
Нет в этом никакой пользы. Сотрудник, на которого нельзя положиться, и который может в любой момент надолго подвесить деятельность всей команды, мне просто не нужен.
Мне доводилось достаточно часто встречать очень сильных сотрудников, которые в принципе согласны работать только в условиях свободного графика. У них могут быть другие работы, пет-проекты, задачи по здоровью, юридические дела и прочие жизненные задачи, и они умеют мастерски менеджить своё время, успевая всё. При этом они на связи с телефона и не допускают блокировок, а свои задачи доделывают тогда, когда им удобно, иногда ночами или на выходных. Мы требуем от них только коммитов по срокам, а уж как они в эти сроки уложатся - их дело. За счёт парт-тайма работать с такими специалистами выгодно, а на фулл-тайм вытащить их просто нереально из-за космической планки в деньгах и условиях.
Основываясь на этом примере: свободолюбивые? Да. Недисциплинированные? Нет. Сильные? Да. Таким образом, не могу согласиться с "более уместным" и "оксюмороном".
Бывают и другие примеры. Сильные, но недисциплинированные - такие встречаются, знаю лично. Их тоже полезно уметь менеджить. Если дать им суперсложную задачу, которая никого не блокирует и не требует большого количества коммуникаций (например, идеальная рекомендалка на беке или специфическая нейронка, оптимизация перфоманса и т. д.), результат будет просто отличный, хоть и не вполне предсказуемый по времени. Зато такой человек не будет теребить старших, как "надёжный" миддл.
TL;DR: Хорошо, что Вам такие не нужны, давайте их нам, мы умеем их готовить. :D
Мне доводилось достаточно часто встречать очень сильных сотрудников, которые в принципе согласны работать только в условиях свободного графика.
Я в ИТ менеджменте более 30 лет, и ни разу не встречал сотрудника настолько ценного, чтобы мне захотелось заставлять всю команду подстраиваться под него. В конце концов, это просто несправедливо по отношению к остальным коллегам и создало бы нездоровую атмосферу зависти в коллективе. Нет, правила для всех едины. Очень сильные просто получают больше других.
Да, конечно же, когда уже есть команда с устоявшимися процессами, проводить такие радикальные изменения может быть деструктивной идей. Мы строили команду сразу же с гибкими условиями для всех, поэтому такой проблемы не возникло.
Уровень проектов значит не тот, где требуются звезды, которые менеджеров с их правилами очень быстро поставят на место.
Разумеется. У нас вообще никто никого никогда не "ставит на место". Там, где такого рода отношения присутствуют, уровень проектов обычно крайне низок.
У меня нет опыта, который бы указывал в ту или иную сторону. Поделитесь, на основе каких примеров или данных Вы утверждаете, что это обычно так?
У меня нет опыта, который бы указывал в ту или иную сторону.
У меня тоже нет опыта работы с гениальными разгильдяями, без которых прямо вот ничего приличного сделать невозможно, я об этом писал. А опыт реализации множества проектов высокой сложности есть. Это и позволяет мне утверждать, что такие не нужны.
Ваш опыт реализации множества сложных проектов без гениальных разгильдяев, безусловно, ценен, и я его уважаю, но он никак не опровергает, к примеру, гипотезу, что с гениальными разгильдяями те же самые сложные проекты можно было бы сделать быстрее и качественнее.
Иными словами, способность выкопать яму без лопат ничего не говорит о пользе или вреде лопат, и уж точно не говорит, что лопаты вредны и не нужны. Мы узнаём только то, что они не необходимы.
Здесь, в комментариях, мы делимся опытом для того, чтобы обогатить наши знания и найти подтверждения или опровержения таким гипотезам. Поэтому я и спрашиваю о примерах и опыте. Я добавил Ваш опыт в свою копилку и скорректировал модель реальности, за это спасибо. :)
Вы указывали, что я подменяю понятия, однако сами ответили на совершенно другой вопрос. Мой вопрос был об источнике информации о том, что организации, где кто-то кого-то ставит на место, обычно делают плохие продукты. Мне очень любопытны наблюдения, на основе которых сделан именно этот вывод.
Вопрос гениальных разгильдяев мы закрыли в ветке ранее, и в последнем своём комментарии я его не касался.
Мой вопрос был об источнике информации о том, что организации, где кто-то кого-то ставит на место, обычно делают плохие продукты. Мне очень любопытны наблюдения, на основе которых сделан именно этот вывод.
Я не пойму, Вы таким образом трафик своей статье собираете, или что? Вот прямо в подробностях тут расписать: кто, когда, и по какому поводу начал гнуть пальцы, какой проект делался и к каким результатам это привело? Серьёзно?
Есть вещи очевидные – когда люди заняты работой, она делается. Когда выяснением, где чьё место и взаимной расстановкой по таким местам – то нет.
Всего наилучшего.
А зачем нужен трафик на статье? Нет, точно не для этого, материально мне от статьи никакого проку. Я написал её, чтобы делиться опытом и читать чужой опыт в комментариях, учиться новому. Вот я и спрашиваю про Ваш опыт.
Для меня это не очевидно. То, что человек посвящает выяснению отношений свободное время ничего не говорит мне об его эффективности в рабочее время. Более того, на курсе HR мы разбирали, что в командах продажников вообще полезно поддерживать соревновательный аспект, это положительно коррелирует с продажами.
Не поймите меня неправильно: я не говорю, что выяснять отношения - хорошо и полезно. Мне тоже хотелось бы, чтобы хорошие проекты делали хорошие люди, а у плохих людей получались сплошные плохие проекты.
Я просто хочу отделять свои желания от реальной статистики. В жизни есть примеры, когда плохие, скандальные, склочные, эгоистичные люди делают прекрасные проекты. Мне неизвестна корреляция между этими параметрами.
Как раз наоборот. Когда проекты начинают деградировать в сторону энтерпрайза и болота из постредственностей - вот это благодатная среда для всех этих менеджеров с правилами "отвечай на нотификации и не смей их отключать".
Миф в том, что в офисе коммуникации лучше, чем на удаленке.
2019 год. Офис. Средство коммуникации внутренний телефон и аутлук. Где профит то?
То, что у Вас позитивный опыт - это, конечно же, замечательно! Я же ничего не говорю против Вашего опыта. Я говорю о наблюдениях в среднем по многим местам работы, своим и чужим. И вот загуглил статистику, и она вполне подтверждает, что это не миф:
Здесь 75% работников считают, что именно командная работа пострадала сильнее всего после перехода на удалёнку, 33% отметили реже проводимые брейнштормы.
Здесь 60% почувствовали себя менее связанными с коллегами, при этом 44% сказали, что выполнять задачи и соблюдать дедлайны стало легче (как я и говорил, личная эффективность вполне может расти).
Здесь (самый свежий отчёт) 49% удалённых работников сообщили, что стало сложнее чувствовать связь с коллегами, только 11% увидели улучшение.
Если интересуетесь игровой индустрией, могли слышать, что очень многие студии сильно двигали релизы именно из-за ухудшения продуктивности после перехода на удалёнку. В итоге были пустынные окна в самых горячих месяцах, когда было бы идеально выпускать игры, но их просто не успевали доделать.
Личное общение может иметь место в малых компаниях каких то. В человеческих ульях с опенспейсами, в которых я лет 10 провел, нет никакого общения. Наушники, музыка и максимальная изоляция от соседа. А люди с которыми надо общаться по делу, всегда сидят хрен знает где и до них надо идти пешком через 100500 дверей, пикая мудацкой карточкой. Это если они не в других локациях.
Не верю(с)
Коллеги отвечают быстро, мы с моими тремя кошками друг друга уважаем.
Вам или не повезло, или вы что-то делаете не так.
Я рад, что Вы оценили мою картинку, но всё же статья охватывает чуть больше вопросов. Я описал свой сетап чуть выше, буду рад любым рекомендациям: https://habr.com/ru/articles/908900/#comment_28299590
Внедрите ИИ-саммари в ваши созвоны уже сегодня
Бесполезная болтовня - вчерашний день! Сегодняшний день - это прогнать бесполезную болтовню через сложнейший алгоритм, работающий на топовом железе (ещё и наверняка за денежку), чтобы получить на выходе текстовый файл, который гарантированно никто никогда не будет читать.
Этот текстовый файл может очень сильно пригодиться, когда какие-либо участники спустя несколько созвонов внезапно поменяют свою точку зрения на 180 градусов и скажут "я такого не говорил" или "мы об этом не договаривались". Или когда скажут "мы уже полгода это обсуждаем", хотя первое упоминание было две недели назад. Собственно, сам текстовый файл не понадобится, потому что можно сделать запрос к полученной базе знаний и получить ссылку на видео с таймкодом, где кто-то что-то говорил.
Другой юзкейс: когда кто-то пропустил созвон, и ему нужно/его просят его посмотреть, гораздо эффективнее прочитать саммари за две минуты, чем слушать "бесполезную болтовню" два часа.
ИИ-протоколирование хорошо подходит для всяких конференций, подкастов, докладов, историй пьяного бати и т.д. Но если речь о совещании или переговорах, то результат должен письменно фиксироваться, а затем все стороны должны подтвердить, что зафиксированный вариант соответствует их желаниям. И как правило, основную часть переговоров можно просто отбросить, потому что там будет "давайте подвинем кнопку левее, нет правее, нет выше, нет ниже". И вы такой потом через месяц с таймкодом: вот просили же левее, получите распишитесь!
Кроме того, есть такая проблема, как косноязычие, с которой не факт, что справится ИИ. И тут единственный вариант явно проговорить и записать "значит делаем так?" и получить от второй стороны явное недвусмысленное согласие.
кто-то пропустил созвон, и ему
...и ему повезло! Если созвон можно провести без кого-то из запланированных участников, то значит либо этот человек на созвоне не нужен, либо сам созвон не нужен.
Форматы созвонов бывают сильно разные, и скорее всего, мы с Вами говорим о разных форматах. Я работаю в стартапах, и наши созвоны служат нескольким целям. 1) Ежедневные созвоны команды разработки, и они обязательны для всех, но, конечно, в реальности многие периодически отсутствуют (см. мой сетап), и да, эти созвоны вполне можно проводить без запланированных участников, но из этого не следует, что участники или сам созвон не нужны. 2) Еженедельное общение с заказчиком и демо - обязательно для вообще всей команды, в первую очередь для того, чтобы все были в курсе, кто мы и чего мы хотим, для чего мы вообще пилим наш стартап и куда идём, и могли поделиться своим опытом и насмотренностью в обсуждении фич. У нас принята меритократия идей. Опять же такие созвоны можно провести и без кого-то, но из этого не следует, что этот кто-то не нужен или созвон не нужен. 3) Регулярные созвоны по конкретным темам, таким как маркетинг или юридические вопросы, которые могут посещать те, кому они интересны (помимо соответствующих сотрудников, для которых они обязательны). И в стартапах с высокой мотивацией многим интересны эти темы, так как, опять же, с высоты своего опыта люди могут принести очень хорошие идеи даже в смежные области. Я вот пользовался возможностью почитать саммари по маркетингу, когда не мог присутствовать. Хотя я не маркетолог, мне важно понимать, что в этом направлении ведётся работа, пользу которой я понимаю, потому что от этого зависит успех стартапа, а я в нём крайне заинтересован.
У нас обычно не бывает нерегулярных или стихийных созвонов. Всё вполне успешно привязывается к регулярным встречам. Их польза для нас очевидна.
ИИ как раз и помогает отбросить лишнюю часть обсуждений и зафиксировать принятые решения. Он вполне неплохо с этим справляется. И позволяет избежать формализма с письменными подтверждениями со всех сторон.
По косноязычию проблем не замечал - там же делается саммари по сути, и даже если человек говорит "э, ме", это же не просто транскрибирование, ИИ всё это отбрасывает.
В чем тогда экономия, если придется компенсировать?
Если сотруднику необходим коворкинг, компенсируйте сотруднику его стоимость, ведь вы всё равно экономите на нём за счёт уменьшения офисного пространства
Например, есть группы людей, для которых удалённая работа является синонимом изоляции, и их психологический комфорт снижается, поскольку вне рабочих офисов у них не было иного общения.
Хоть кто-то про нас вспомнил.
В офисе вопрос можно было бы решить, просто подойдя к коллеге, который почти всегда на рабочем месте. На удалёнке ты пишешь коллеге в мессенджере и ждёшь часами прежде, чем получить ответ или эскалировать проблему до менеджера. Ты вынужденно переключаешь контексты, пока другие задачи заблокированы.
То есть вы искренне считаете нормальным заставить коллегу переключать контексты просто став у него над душой и таким образом поднять приоритет собственного архиважного сообщения? Потрясающее управление коммуникациями и уважение работы других коллег.
Отчасти благодаря таким.... проактивным я и предпочитаю удаленку: от 30 до 100 входящих в день разбираю в специально выделенное между основными рабочими задачами время. И если до чьих-то сообщений дело не дошло, значит, их приоритет в моем рабочем расписании не настолько велик, как кажется авторам. В офисе же игнорировать их на порядок сложнее, обычно такие типы крайне настойчивы, а посылать прямым текстом корпоративная этика не велит, в результате чего страдает продуктивность.
Это неоднозначный вопрос, который зависит от множества вводных. Например, входит ли консультация коллег в зону ответственности человека? Являются ли вопросы, с которыми приходят, блокирующими? Есть ли другой источник знаний, который помог бы ответить на этот вопрос? Были ли предприняты меры, чтобы такой же вопрос в будущем закрывался без участия человека?
На одном из мест работы я постепенно превратился из бекэнд-разработчика в местную базу знаний о проекте, и всё моё рабочее время стали пожирать ответы на вопросы коллег, которые иногда стояли у моего стола в очереди. В какой-то момент я обсудил этот вопрос с руководством, а также подумал сам. Я попробовал применить мышление программиста к задаче оптимизации коммуникаций. Итогом стало: 1) снятие с меня большей части задач разработчика, так как моя ценность как базы знаний (меня назвали "аналитиком") оказалась выше, 2) выделение для меня миньона, которые взял рутинные управленческие процессы на себя, 3) составление подробной документации в Конфлюенсе, куда я стал записывать ответы на все возникающие вопросы, а также описывать процессы, и со временем я зачастую стал редиректить входящих коллег в эту базу знаний. Также были устранены причины многих возникающих вопросов, такие как плохая совместимость версий API и слабое описание API, пробелы в описании критериев приёмки задач и другие.
В результате всего этого самостоятельность сотрудников выросла, задачи стали реже буксовать по причинам плохих коммуникаций, а у меня стало, наоборот, больше свободного времени, и я даже в какой-то момент вернулся к разработке.
Так что ответ на Ваш запрос сильно зависит от контекста. Возможно, существует стратегия, которая оптимизировала бы Ваш рабочий процесс без ущерба для страждущих прихожан. :)
Извините, можно я вклинюсь со своими седыми яйцами?
На удаленке с 16 лет или с 1989 года. Техзадание в тетрадке на 48 листов и релизы на кассетах. Никаких проблем с прокрастинацией, выгоранием, параллельно с работой делал игруху на чистом асме, иначе на БК0010 были жуткие тормоза. Получил 300₽ за пару месяцев на каникулах и потом стал готовится к поступлению на ВМК - год компы видел эпизодически.
В 92 уже РС, релизы по модему 2400, вместо виртуального шлема для созвона был спаренный телефон и главное, чтобы сосед инвалид долго трубку не занимал.
Коммуникации с коллегами превращались в Day of tentacle или ночи UFO. с одногруппником вместе пилили проекты у него или у меня дома. Без продактов, спрингов и прочей мутни - можно назвать это эджайлом в грубом приближении. Дернуть коллегу по телефону- не вопрос. Все решается быстро. Съездить к заказчику и пообщаться с диром - нет проблем. Долой лишние
Звенья - мотивирует будь здоров. Боже - какое счастье, когда появился Teamviewer. Отладка багов на рабочем месте клиента сильно стимулировала писать качественный код. Бывали и ночные переработки и утренние побудки в 3 утра, когда во Владике проблемы, но в целом свобода - купаться посреди дня, с ребенком посидеть, на даче или в отеле поработать.
До беговой дорожки я не дошел - спасает баскетбол 2 раза в неделю, волейбол летом и плавание в озере летом.
Никаких проблем с прокрастинацией,
параллельно с работой делал игруху на чистом асме
Я что-то не понял, это же и есть прокрастинация? :)
это же и есть прокрастинация
Прокрастинация это когда переживаешь по поводу неё, а если не переживаешь это хобби.
Примерно так же с алкоголизмом
Почему же занятие хобби в свободное время - это прокрастинация? Наоборот, на собеседованиях я считаю пет проджекты важным фактором в пользу кандидата.
Если бы человек делал игру вместо работы, в ущерб, тогда бы да.
Ты разнообразие с б..ством не путай!(с)
Диван! Две подушки под спину и голову, две подушки подлокотник, свёрнутом одеяло под колени, акула из Икеи на живот как подставка под ноутбук!
При выборе очередного ноутбука обращаешь внимание на то чтобы ноут был максимально холодный, т.к. горячие системы не вывозят лежание на акуле, динамики были сверху, а не направлены вниз, т.к. акула глушит звук, края ноута не должны быть острыми, пластик приятнее метала когда ноут на животе.
Удаленка 3-й год. Геморрой 2-й степени.
Меня всегда удивляло в описаниях работы на удаленке вот эти пассажи типа "ты пишешь коллеге в мессенджере и ждёшь часами прежде, чем получить".
Что да детский сад?
Я сам на удаленке уже давно, ещё до ковида, и в офис находился до икоты в свое время.
Сейчас работаю в организации, у которой вообще никакого офиса нет, и мы на старте с нуля подняли здоровенную системуворлще не встречаясь. И даже без любимых многими часовых созвонов по разным зумам.
Не скажу что эффективность офисной работы выше. Работа как работа, при должной ответственности к выполнению задач ежедневно съезжаться в одну локацию не нужно, да и коллеги быстро приучиваются отвечать вовремя. В офисе точно так же можно сачковать и обедать по 2 часа, если в управлении бардак
Хорошо, что опыт позитивный, и коллеги попались осознанные. :) У меня есть коллеги, которых вообще не требуется менеджить, и если бы коллектив состоял из их клонов, никаких техник не понадобилось бы.
Статья о том, как не допустить бардак в управлении (рекомендация 2) и обрабатывать сложные случаи (1, 3, 4), когда менеджеру не так повезло, и коллектив не состоит из образцовых сотрудников. Я выше упоминал свой сетап - люди на парт-тайме, свободный график, творческие люди, высокая степень параллелизма в задачах.
Зависит от работы.
Есть галеры, где у тебя скриншотер установлен и каждую минуту нужно трекать и расписывать, что делал. Там, поверьте проблем с ожиданием ответов от коллег нет, особенно, когда дело касается вас.
Есть галеры, где всё в целом адекватно. Чёткие дедлайны, какой-нибудь agile, scrum, без анальной модерации каждого твоего вздоха. Не справляешься? Тебя увольняют.
Есть галеры, где свободы ещё больше и если всё хорошо, то звонков может быть несколько в неделю.
В общем всё индивидуально.
Кстати касаемо звонков, ну не знаю. За всё время у меня не было такого, чтобы коллеги отвечали в течение нескольких часов. Обычно, даже если они не на рабочем месте отвечаем через сколько освободимся или отвечаем сразу на вопрос если можно устно. Опять же всё индивидуально мне кажется.
Да, согласен, всё сильно зависит от ситуации. Насчёт звонков - я имел ввиду, что коллеги не отвечают долго на текстовые сообщения. Если что-то реально срочное, можно позвонить, и обычно все ответят сразу. Но у нас внутренняя договорённость, что голосовые звонки - это нечто прям для экстренных случаев. Всё же по рядовым вопросам звонить - это перебор, на мой взгляд. :) По современной этике так-то звонить вообще не вежливо. 😅
В офисе вопрос можно было бы решить, просто подойдя к коллеге, который почти всегда на рабочем месте
Почему никто никогда не думает об этом "коллеге", к которому все подходят спрашивать и отвлекать его от работы, меняя ему контексты на лету?
Вот так и проводятся манипуляции и "пропаганда" для горе-менеджеров, которые мечтают всех загнать в коробки для микро-менеджмента, бесит просто.
Вот здесь я подробно рассказал, как я сам превратился в того самого коллегу, к которому постоянно приходят. Так что я прекрасно понимаю эту ситуацию изнутри. И я считаю, что вместо того, чтобы запрещать такой подход, нужно выявлять причины, почему люди приходят друг к другу, а не к базе знаний, к менеджеру или корпоративному ИИ-помощнику, в зависимости от организации процессов. Снижать пороги входа, устранять сломанные телефоны и так далее. Это сложная задача оптимизации, сродни задачам программистов. До руководства можно донести её ценность и выделить на неё время.
Для высокой групповой динамики бывает необходимо выявлять дополнительную корпоративную информацию, это наша данность, мы можем научиться с этим эффективно работать. Переключение контекстов - тренируемые скил, это я почувствовал на себе. Этакий git stash в голове. Также политики тишины в определённое прозрачное для всех время помогают тем, кому нужно состояние потока для эффективной работы.
Короче, подходов много. Запрещать - самый слабый из них.
Шесть лет на диване: мои выводы об удалённой работе