На связи Олег Черных. 8 месяцев назад я стал руководителем производства в digital-агентстве. Под моим началом оказался отдел из 15 человек, с собственными командами и клубком задач и проблем, которые предстояло распутывать. Одной из первых стратегических задач, поставленных передо мной, стало формирование организационного дизайна отдела – а это создание четкой структуры и системы финансовой мотивации.

Олег Черных

ex-Head of Production в KIT SOLER

Почему этот проект был так важен (и так сложен)?

Когда я пришел, в отделе была "интересная" ситуация со структурой. Например, существовала должность группхеда (GH), но при этом у сотрудника на этой позиции не было команды. В то же время, была команда специалистов, работающая без явного руководителя. А у другой группы был GH, но сам человек был не очень заинтересован в менеджерской роли, предпочитая развиваться как специалист.

Помимо этой структурной "мозаики", существовал запрос от самих специалистов и смежных отделов (например, продажников) на четкое понимание зон ответственности – кто за что отвечает, как распределяется работа, к кому идти с конкретными вопросами. Это напрямую влияло на скорость и качество взаимодействия внутри агентства.

На это накладывалась устаревшая финансовая система мотивации в отделе. По сути, существовал только фиксированный оклад. Не было понятной логики, как рост результатов сотрудника или отдела может отражаться на его доходе. Чтобы система работала эффективно и справедливо, необходимо было ввести переменную часть – премию, которая бы зависела от конкретных, измеримых достижений или просто от качественного следования рабочим процессам. Если человек отлично делает свою работу, это должно находить отражение в его кошельке.

Все эти проблемы вместе мешали как эффективно управлять командой и делегировать задачи, так и справедливо оценивать вклад каждого, создавая стимулы для роста и развития внутри агентства. Стало очевидно: чтобы отдел (и агентство) мог расти, работать предсказуемо и качественно, нужен был крепкий каркас из понятной структуры и прозрачной системы мотивации.

Наша философия и ключевые принципы

Приступая к задаче, я определил несколько принципов, которые стали основой всей будущей системы:

Каскадирование KPI: Мои KPI = KPI сотрудников. Главная идея была в том, чтобы связать доход линейных специалистов и лидов с теми показателями эффективности, за которые отвечал я перед моим руководителем (СЕО). У меня был свой набор KPI: маржинальная прибыль агентства, процент конверсии лидов в продажу, фонд оплаты труда (ФОТ) от выручки, соблюдение трекинга времени сотрудниками и т.д.
Мой план: разбить эти верхнеуровневые KPI на более мелкие, понятные и измеримые для каждой должности в отделе. Чтобы работая над своими задачами и своими показателями, каждый сотрудник вносил прямой вклад в достижение моих KPI, а значит, и в финансовый результат агентства. Главный принцип: мои сотрудники выполняют мои KPI.
Прозрачность: Система финансовой мотивации должна быть как стеклянная. Люди должны четко понимать, за что получают деньги, как ежедневная работа влияет на бонус и как личные KPI встраиваются в общие показатели отдела и агентства. Это убирает пространство для домыслов и демотивации.

Исходя из этих принципов, я начал проектировать новую структуру и определять, какие ключевые позиции нам необходимы для эффективной работы и достижения общих целей.

Проектирование структуры и компоненты мотивации

Мой отдел насчитывал около 15 человек. Для такой численности я решил использовать структуру, более плоскую по сравнению с традиционной моделью агентства, где каждому направлению соответствует отдельный руководитель. В моей схеме классические должности "Руководителя отдела" как таковые отсутствовали. Вместо этого, управление в рамках направлений (например, Контекст, Медийка) опиралось на роли Группхеда (GH) и CPO (Chief Product Officer).

Структура отдела (пример на направлении Контекстной рекламы):

Группхед (GH): Сотрудник, который совмещает работу руками (~60-70% времени) с задачами по управлению командой (~10-20%). Его ключевая роль – сохранять деньги агентства через обеспечение высокого качества услуг и выполнения KPI клиентов командой. Он следит, чтобы ребята отдавали качественный результат, помогает выполнять их KPI и KPI клиентов.
CPO (Chief Product Officer - от отдела): Это скорее экспертная, исследовательская роль, работающая руками. Его главная задача – повышать скилл у линейных сотрудников и GH'ов, а также искать новые возможности и подходы для своего направления (новые сервисы, методики, инструменты). Его фокус – на увеличении результата отдела и агентства через инновации и развитие команды.
Линейный Специалист: Основная движущая сила отдела. 100% времени сфокусирован на выполнении задач и KPI клиентов. Именно от него зависит непосредственный результат на проектах. При желании и согласии GH/CPO, линейные специалисты могли помогать в стратегических задачах их лидов.

Такая структура с "работающими" лидами (GH и CPO) была выбрана, чтобы сохранить рентабельность агентства, так как накладные расходы на чисто менеджерские позиции в небольших командах могут быть высоки.

Компоненты финансовой мотивации

Система мотивации была построена по принципу "Фикс + Бонус". Фиксированная часть составляла основу, а переменная часть – бонус – зависела от грейда сотрудника и отдела. Подробно углубляться в конкретные цифры не буду в рамках этого текста (так как это NDA), но могу описать логику распределения KPI:

У каждой должности было от 3 до 5 KPI. Ключевой KPI всегда был один.
KPI распределялись исходя из роли и принципа каскадирования от моих KPI. Например:
- Линейные специалисты: Ключевой KPI напрямую связан с выполнением KPI их клиентов.
- Группхеды: Отвечали как за выполнение KPI группы (через помощь и контроль линейным спецам), так и за другие управленческие метрики, например, соблюдение трекинга времени командой.
- CPO: Имели стратегические KPI, связанные с поиском, внедрением и обучением новым подходам.
Также вводились кросс-KPI – показатели, за которые отвечали смежные отделы или должности. Это стимулировало взаимодействие и командную работу на уровне агентства.

Софт-скиллы напрямую не входили в формулу расчета бонуса, но они играли ключевую роль при определении того, кто какую позицию в новой структуре займет. Склонность к лидерству, коммуникабельность, проактивность – все это учитывалось при назначении на роли GH или CPO.

Процесс создания: исследования и итерации

Первым шагом в разработке новой структуры и системы мотивации стала аналитическая и исследовательская работа. Важно было понять, чем на самом деле мотивированы сотрудники, чего они хотят от работы и развития. Для этого я проводил 1-on-1 встречи с каждым членом команды, задавая четкие вопросы, чтобы сформировать картину их ожиданий.

Параллельно мы провели исследование рынка: нужно было понять, насколько текущий уровень заработных плат соответствует рыночному. Спойлер: чтобы быть конкурентными, требовалось постепенно повышать зарплаты сотрудников до рыночного уровня или чуть выше, чем мы и занялись впоследствии.

Собрав вводные от команды и рынка, мы перешли к проектированию системы. Это был итерационный процесс, полный обсуждений, перепридумываний и доработок. Я активно взаимодействовал с ментором и прямым руководителем (СЕО агентства). У нас было две большие итерации проработки логики и еще множество мелких правок.

Первая итерация, как позже поняли (и как подсветил СЕО), оказалась переусложненной. Она была слишком тонко завязана на рентабельности конкретных проектов, в которых участвовали сотрудники.

Принцип был такой: чем больше времени спец потратил на проект, тем больше он получит денег от итоговой прибыли этого проекта. На первый взгляд, звучит логично – платим за вклад в прибыльность. Но на практике эта логика быстро сломалась. Приведу пример: медийщик мог потратить всего два часа на проект (например, подготовить емкий стратегический медиаплан), а этот проект приносил условно Х прибыли. Специалист по контексту мог потратить на свой объем работы по другому проекту в несколько раз больше времени, а его проект приносил ту же самую Х прибыль. По нашей первой формуле получалось, что медийщик (за 2 часа) зарабатывал бы меньше, чем контекстник (за много часов), хотя с точки зрения общей пользы для агентства и качества работы оба могли отработать отлично. Такой подход не признавал ценность работы, не связанную напрямую с затраченным временем или спецификой канала. Оба спеца старались хорошо, но система воспринимала это криво.

Стало очевидно: нужно упрощать. Следуя заветам Бориса Хлебинского, мы перепридумали систему, сделав ее гораздо более прозрачной и интуитивно понятной. Принцип остался тем же – мои KPI каскадируются на сотрудников – но реализация стала проще. Мы взяли мои ключевые показатели (маржа, конверсия, ФОТ, трекинг и т.д.) и более прямолинейно распределили их между новыми должностями, которые постепенно вводились. Например, KPI по выполнению клиентами KPI клиентов лег на линейных специалистов и группхедов, контроль личного трекинга времени — на каждого сотрудника, а контроль трекинга команды — на группхедов.

По итогу у каждой должности получилось от 3 до 5 KPI, среди которых всегда был один ключевой, наиболее важный для этой роли и для достижения общей цели отдела/агентства.

Внедрение и первые вызовы

Разработка – это только половина дела, а может, и меньше. Самое интересное начинается, когда систему нужно донести до команды и запустить. Чтобы сотрудники максимально спокойно и с пониманием восприняли изменения, касающиеся их дохода и обязанностей, я подошел к этому процессу очень скрупулезно.

Для каждого сотрудника я сформировал "оффер", описывающий:

Новую роль или уточненную текущую роль в рамках новой структуры.
Зону ответственности, которую он теперь закрывает.
Мои ожидания от его работы на этой позиции.
Структуру его финансовой мотивации с конкретными KPI.

С этим "оффером" я приходил на встречи 1-on-1. На этих встречах мы подробно обсуждали все пункты. Я старался предвосхитить потенциальные вопросы, подготовив список часто задаваемых вопросов с подробными ответами (FAQ). Моя цель была – получить четкое "ОК" от каждого сотрудника: что он понимает суть изменений и готов работать по новой системе. Это согласие фиксировалось не только устно, но и письменно – в личной задаче сотрудника в нашем таск-трекере (ПланФикс).

Были ли сложности при внедрении? Сюрприз: сильного сопротивления со стороны команды почти не было. Думаю, это связано с тем, что новая система мотивации, по сути, означала повышение потенциального дохода для большинства. Важно было сразу подчеркнуть: эта система – не ультиматум. Она будет дорабатываться, если практика покажет несовершенства. Мы были готовы к последующим итерациям.

Основные сложности, скорее, лежали на этапе создания: как сбалансировать рост ФОТ с ростом маржи, как идеально сформулировать KPI для всех должностей (особенно для CPO, чья работа более стратегическая и плохо укладывается в простые метрики), и как определить логику блокирующих KPI (когда бонус не выплачивается). В последнем помогал мой СЕО, подсветив простой принцип: платить нужно всегда, но работать с людьми нужно не всегда. Если сотрудник не выполняет KPI долго, возможно, стоит расстаться.

Для контроля и адаптации новой системы после запуска мы ввели ежемесячные Performance Reviews (PR). На этих встречах мы обсуждали успехи сотрудника за месяц, блокирующие факторы в достижении KPI, идеи по улучшению процессов и его общее ощущение от работы. План был через 3-5 итераций PR перейти на ежеквартальный формат, так как, по опыту моих руководителей, сотруднику нужно время, чтобы полноценно погрузиться в этот формат и давать более глубокую обратную связь.

Первые PR прошли "комом" – было видно, что и мне, и сотрудникам еще нужно нащупать правильный формат. Но даже эти первые попытки уже дали важные инсайты для будущей работы и помогли выявить моменты, требующие донастройки в системе или в коммуникации.

Ожидаемый эффект от внедрения системы

Какой эффект мы планировали получить от внедрения новой структуры и финансовой мотивации?

Четкая ответственность: Появление конкретных лиц (GH, CPO), отвечающих за результаты своих направлений внутри отдела. Человек-"хранитель" текущего результата и человек-"драйвер" развития.
Понятные зоны ответственности и карьерные треки: Каждый сотрудник должен был четко понимать, что от него ждут на его позиции и какие конкретные действия (связанные с выполнением KPI и развитием скиллов) приведут его к следующему грейду или переходу на другую должность.
Конкурентная зарплата и фокус на задачах: Мы хотели, чтобы финансовые ожидания сотрудников были удовлетворены (зарплата в рынке или чуть выше), и они могли спокойно концентрироваться на рабочих задачах, а не переживать о деньгах.
Постоянное развитие: Система должна была стимулировать сотрудников к развитию – как под присмотром CPO, так и через личную инициативу.
Прозрачность: Устранить "туман" вокруг ожиданий. Сотрудник должен был точно знать, какие конкретные показатели он должен выполнять и как они влияют на общий результат агентства (от его личных KPI до маржинальной прибыли).

Итоговым, общим результатом всей этой работы мы ожидали рост маржинальной прибыли агентства при сохранении или оптимизации процента ФОТ от выручки. То есть, ФОТ мог расти (так как мы повышали зарплаты до рынка), но маржа должна была расти быстрее, потому что структура и мотивация напрямую завязывали доход сотрудников на финансовые результаты.

Ключевые уроки, извлеченные из проекта

Этот масштабный проект стал для меня настоящей школой и дал несколько важнейших уроков о людях, структуре, мотивации и управлении изменениями:

Не создавайте "менеджеров по залету": Самый болезненный урок. Не нужно искусственно тащить в менеджерство сильных специалистов, если у них самих нет желания быть руководителями или им комфортнее работать руками с клиентами/продуктом. Попытка забрать высококлассного специалиста от его клиентских проектов, чтобы сделать из него менеджера, может обернуться потерей ценного исполнителя и получением немотивированного лида. Это ударило по рентабельности отдела и стало моей явной ошибкой. Цените и давайте возможность расти специалистам, которые хотят оставаться специалистами!
Простота – залог успеха для мотивации: Если система переусложнена (как наша первая итерация), ее будет трудно отслеживать, трудно объяснить, и команда быстро потеряет понимание, за что конкретно платятся деньги. Чем проще и прозрачнее связь "результат = бонус", тем лучше. Принцип "Фикс + Бонус" с четкими, понятными KPI – рабочий вариант. Премия должна быть ощутимой благодарностью за хороший результат и при этом предполагать возможность ее снижения или невыплаты при критичных недоработках.
Мотивировать нельзя – можно найти мотивированного: Этот проект еще раз подтвердил мою мысль, которой я делился ранее. Задача менеджера – создать условия и показать вектор для тех, у кого уже есть внутренняя мотивация к росту и достижению. Сама по себе система мотивации не заставит неинициативного человека работать хорошо, но она поможет удержать и правильно направить энергию тех, кто этого хочет.
Платить нужно всегда, но если человек длительное время не выполняет показатели, недостаточно просто лишить премии, необходимо принимать сложное решение и прощаться. Это честнее для обеих сторон.
Performance Review – не формальность, а инструмент: Внедрение системы мотивации – это не разовое событие. За ней нужно следить. Performance Reviews – критически важный инструмент для этого. Они позволяют не только контролировать выполнение KPI, но и собирать обратную связь от команды, выявлять блокирующие факторы и при необходимости адаптировать саму систему. Первые PR могут идти тяжело, но регулярность (как минимум 3-4 итерации) помогает обеим сторонам "пристреляться" и извлечь из них максимум пользы.
Карьера "вверх" не единственный путь: Далеко не все сотрудники хотят или должны становиться менеджерами. Ценность специалиста, который годами растет в своей экспертизе и отлично работает с клиентами/продуктом, ничуть не ниже (а часто и выше!) ценности руководителя. Нужно видеть эти разные пути развития и ценить вклад в разных ролях.
Культура честности – фундамент: Для работы любой системы, особенно финансовой, необходима базовая честность в коммуникациях. Руководство должно быть честно с сотрудниками об ожиданиях и правилах игры. Сотрудники – честно сигнализировать о загрузке, проблемах или непонимании. Это убирает домыслы и повышает доверие.

Создание оргструктуры и системы финансовой мотивации – это был один из самых комплексных и важных управленческих проектов в моей карьере на сегодняшний день. Он потребовал аналитики, работы с людьми, готовности признавать ошибки и постоянно дорабатывать. Этот опыт сильно обогатил мое понимание того, как строить команду и систему, которая работает на результат, а не на бюрократию.

Надеюсь, мой опыт будет полезен тем, кто сталкивается с похожими задачами. Если есть вопросы, готов ответить в комментариях.

Как я пересобрал производственный отдел: кейс оргструктуры и финансовой мотивации в digital-агентстве