Comments 42
Одного моего коллегу заругали за малое количество коммитов в git. Вывели за штат и навязали срочный договор. Теперь он и его коллеги делают друг другу постоянные pull-request'ы, чтобы имитировать активность.
А уже его коллега коммитился по нескольку десятков раз в день, потому что ранее поработал в конторе, где руководство на коленях молилось на эту KPI.
Увы, наш менеджмент, не желая разрабатывать отечественную школу управления, радостно и бездумно поедает любой мусор "мэйд ин оттудова".
Хорошо хоть не за объем кода...
А откуда брать свою школу, когда у нас и чужая далеко не в каждой компании представлена. Если брать не айти, то стиль управления: я барин, вы холопы достаточно популярен. Когда для должности достаточно удачно оказаться в нужном месте, или женится/замуж выйти или родиться. И большего не нужно. Кому нужны эти делегирования, планирования, компетенции если в мозгах "я могу рукой водить". Кого учить? У меня в бывшей компании нас директор по складу и логистике должность имел за то что женился на дочке собственника. Как сложная ситуация его уровня: так придумайте что-то сами, а если не справитесь, то штраф и депримирование. На работе бывал 4 часа в день.
если есть цель похоронить проект/команду - зовите kpi'щиков. на одном из мест работы тоже пришли задорные MBAшники и решили себя проявить. глупцы... они наткнулись на команду грамотных инженеров. им выкатили такие показатели, что директор, начисляя премии, сказал "круто, но я всё понял, товарищи. спасибо. эксперимент закрыт".
Прекрасная вещь для менеджмента, не понимающего как работает этот бизнес. Позволяет несколько лет показывать прекрасные отчеты. За это время думающие сотрудники разбегаются.
Буквально на днях собесился на техлида и мне пытались навязать 25% оплаты в систему kpi. На все мои вопросы о том, а где же мне вообще развернуться в моей зоне ответственности и выйти за рамки обычных лидовских обязанностей управления, работы с кодовой базой и ответственностью за архитектуру и зачем вообще снижать ценность всего перечисленного, вижу со стороны интервьюера какое-то тупое следование карго-культу без каких-либо четких аргументов и доводов, ну и плюсом, ни одно нормальной метрики он, конечно, не придумал.
А однажды, работая тимлидом, внезапно, моя система kpi стала зависима от сделок, с**а, с клиентами, на которые я вообще не мог повлиять...
Спасибо за статью, буду знать, как их посылать пограмотнее и подальше.
Буквально на днях собесился на техлида и мне пытались навязать 25% оплаты в систему kpi
Ну тут надо смотреть. Одно дело если вам дают по зп то что хотели + премия, это одно. А когда срезают и когдато доплатят это другое. Премия это единорог или ети, оно может быть, а может не быть. Конечно если вас устраивает оклад, да еще и премию дают, ну это прям сказка...
Просто в ойтишке некоторые закушались, и наш бизнес пытается както из этой ситуации выйти. Либо сразу дают мало, ну или предлагают + 20-30% премии.
Срезают
Ну к таким и не надо ходить. Пусть ищут двух джунов на позицию, с меньшими требованиями по зарплате. Мне такие угрозы сыпали на собесах... Но где эти работодатели и где я 😁
Вообще мой взгляд на эти лидские позиции наполнен скепсисом. Если я крутой инженер, я и без этого научу и помогу построить процесс, но при этом буду крутым экспертом без перекладываний бумажек.
Конструкторам выдали КПИ - количество сделанных листов чертежей в день. Народ стал масштабировать А4 в А1 (в 4 раза). И по КПИ пошёл в гору.
Должна ли kpi давать что то клиенту этих самых крупных компаний? Иногда видно как люди за kpi работают, звонят, например, что то втюхивают настойчиво, при этом сотрудники реальных банков ну ничем не отличаются от сотрудников "служб безопасности", kpi, видимо, одинаковые
Это классика русских инженеров-управленцев - слышали звон, да не знают, где он. Надо было Нортона и Каплана хотя бы до середины дочитать.
И тогда бы вы знали, что KPI - это лишь малая часть системы сбалансированных показателей, в основе которой лежит стратегия (которую русские люди, хоть убей, составлять и исполнять не умеют). А также огромный слой методологий - от ревью и корректировок, до коммитментов всех уровней и кросс-функциональных распределений полномочий. И нормально всё это работает в корпорациях десятилетиями, просто надо нормально делать - и нормально будет.
Знакомство автора данной статьи с KPI началось именно с Нортона и Каплана, с их Сбалансированной Системы Показателей.
Произошло это знакомство чуть более двадцати лет назад, на 4 курсе экономического факультета МГУ. И привело к конфликту между ним и преподавателем Белолипецким Василием Георгиевичем. Каковой конфликт продолжился и далее, когда автор стал работать на одной кафедре с Василием Георгиевичем на данном факультете.
Те проблемы, которые перечислены в блоке «Проблемные зоны системы KPI», хоть и смягчаются в случае правильного развёртывания BSC, полностью не уходят, не исчезают и способны сильно ухудшать эффективность работы компании
---
При этом, безусловно, как и приведено в одном из блоков данной статьи автором, то есть мной, подавляющее число крупных и средних компаний используют KPI.
Потому что в этом случае система управления в меньшей степени зависит от качества управленцев – менеджеры (да и сотрудники) становятся гораздо более заменяемыми при сохранении одного и того же качества работы. Да, на троечку – но стабильного.
Системы, при которых управление не использует KPI в качестве системы мотивации сотрудников и менеджеров нижних звеньев – требуют гораздо более высокого качества менеджмента, а потому гораздо сильнее зависят от конкретных личностей. Что делает их менее устойчивыми, а потому и менее привлекательными для крупного бизнеса.
«Лучше синица в руках, чем журавль в небе».
Подавляющее число крупных и средних компаний используют KPI.
Потому что в этом случае система управления в меньшей степени зависит от качества управленцев
Записываю в цитатник! Спасибо
Добавлю ещё мысль.
Это крупные компании, обладающие большими преимуществами по части ресурсов, могут себе позволить спокойно работать на "троечку" в плане управления.
Для мелких компаний переход на тот же уровень эффективности управления зачастую приводит к быстрой гибели.
Поэтому именно на уровне мелкого и нижней половины среднего бизнеса мы часто видим случаи, когда "систему KPI внедрили успешно, но внезапно (тм) умер".
могут себе позволить спокойно работать на "троечку" в плане управления
Могут! У всех крупных компаний будет медленно, дорого и плохо. И потребителю-то некуда податься, все равно придет и купит
А позитивная программа, на ваш взгляд, какая-то есть?
Рабочая сила дорожает, и цены на сырье, а расти хочется, - и производить и продавать
Ясно, что для конкретного случая не дашь рекомендации в общем виде. Но куда смотреть-то?
Немецкие или советские наработки по управлению производством? Сейчас подзабытые, пока было модно глобализироваться и бежать за лидером
Мне понравилась фраза из одной из приведённых в библиографии статей: "серебряной пули нет". Смысл её в том, что нет и не может быть универсального самого эффективного способа управлять.
Моя позиция звучит следующим образом:
Хочешь чем-то управлять - измеряй.
Хочешь иметь правильные данные в результате измерений - не привязывай напрямую премии и движения сотрудников по карьерной лестнице к результатам этих измерений.
Цифры должны быть базой и ориентиром, но у сотрудников не должно быть на руках чёткой формулы какая цифра насколько хороша.
Там, где цифра возводится в абсолют - ситуация склонна деградировать.
При этом и ты сам, и команда, подчинённых тебе менеджеров, должны хорошо понимать те процессы, которыми управляете. И, соответственно, видеть как на эти процессы накладываются люди - чтобы иметь возможность распределять задачи и зоны ответственности между сотрудниками наиболее эффективно, видеть кого важнее всего удерживать, кого нужно продвигать, а кого дообучать или и вовсе заменять.
KPI на уровне сотрудников - это обычно попытка снять с управленца ответственность за управленческие решения, за комплексную оценку ситуации. Не нужно так.
p.s. По поводу старых практик управления. Нужно понимать, что сейчас люди совсем не те, которые были в середине XX века - и поэтому те техники управления ими в лоб сейчас не сработают. При этом я в восторге, что тот же "Росатом" нам на кафедре заказывал исследование по поводу возможной имплементации системы премирования сотрудников за рационализаторство на манер той системы, которая была в СССР при Иосифе Виссарионыче.
p.p.s. Основной причиной кризиса в СССР, приведшего к позднесоветскому застою и распаду страны, я вижу резкое сокращение вплоть до прекращения внутренней конкуренции - вначале на уровне элит, а затем и на уровне менеджеров более низких ступеней. Оказывается, и на Хабре опубликовали мою статью на эту тему: История глазами араба XIV века / Хабр Только сейчас в попытке найти, как эта моя статья называлась, нашёл, что и на Хабр её занесло.
Я вашу мысль понимаю так - растите организационный капитал предприятия. Т.е. повышайте толковых людей, обучайте тех, кто послабее (это вообще всем полезно, но в первую очередь их), увольняйте. Сами мониторьте ситуацию и делайте менеджерскую работу хорошо
Я интересуюсь системой и методом, как все должно быть организовано, т.к. на мой взгляд, одно из достоинств готовой системы - можно о ней в книжке прочитать или научиться ей у практиков, и быть уверенным, что мы (работники, команда) одинаково все понимаем. Это намного проще создания собственной методологии и погружения в нее новых людей.
А кто умел делать хорошие вещи? Немцы, японцы, кое-что Советы (у СССР были свои проблемы, но, например, work ethics и качество работы с тех пор сильно выросло, и проблемы тогдашней плановой экономики больше не актуальны). Американскую систему мы все знаем (она стала международной), а другие подходы не знаем
PS О, спасибо за пример, Росатом должен быть хороший пример организации, которая продолжает хорошо работать и в условиях проблем с экономикой, и в благоприятных
отвечая на Ваш вопрос как лучше, я с позиции технаря поделюсь своими скромными соображениями.
есть довольно известные старые вещи.
например, коллективы рабочих должны руководиться бригадирами. если работа сложная - то бригады должны делиться еще и на звенья, со звеньевыми. это позволяет грамотно выращивать себе управленцев. я своими глазами видел, как рабочие утрачивали человеческий облик без бригадиров (то есть их даже в штатке нету). бардак на складе, бардак в рабочем помещении, расхлябанность в работе. один товарищ свою кружку и прочую посуду полоскал в углу мастерской (то есть натурально сливал воду на пол). это всё кажется прописными истинами, но я сталкивался, что довольно частая ошибка компаний - нет бригадиров даже по штатке.
коллективы инженеров должны иметь ведущих или старших инженеров. распространенная ошибка - ставить инженеров руководить рабочими. руководитель - это человек из другого теста, тупо наличие вышки не делает человека руководителем.
наиболее удачно показывает себя структура бригада, бригадир, руководитель, несколько инженеров.
структура коллективов и даже названия должны быть правильны и понятны коллективу.
у компании должна быть общая стратегия, а также еще несколько видов стратегий, например, техническая. должны быть стандарты.
Описание красочное. Спасибо за коммент, все по делу. Вопросов про порядок и стандарты не имею, т.к. на разных работах я видела сама, что порядок сам по себе не поддерживается, для этого надо стараться.
Про организацию тоже понятно.
Интересно про линейное руководство, выращенное из рабочих, насколько такие люди могут вырасти?
Могут. достаточно следить за тем, чтобы у большинства рабочих было высшее образование. таким коллективом сложнее управлять, сложная мотивация, широкие интересы, и много чего ещё. Но это того стоит. например, Chevron умеет управлять такими коллективами, а в Казахстане у их дочки себестоимость нефти одна из самых низких (то есть еще и денег больше получают в итоге).
я видел как одна казахстанская компания допустила ошибку - нанимала людей без вышки. это позволяло меньше платить ЗП в момент найма и плюс выпускники колледжей на старте лучше работают руками чем выпускники вузов. Но когда она этих выпускников колледжей начала поднимать в начальники, вот тогда и произошла катастрофа. люди не умеют просчитывать последствия своих действий, банально не умеют писать структурированные документы. я слышал, что эта компания попала в санкционный список одного из своих европейских поставщиков просто потому что продала оборудование в РФ. я не хочу затрагивать политику, однако санкции Запада, в том числе вторичные - реальность. Казахстан обязался соблюдать санкции в отношении РФ в том, что касается западных компаний. например, компрессоры европейских компаний вроде как нельзя поставлять в РФ, а китайских - можно.
можно поощрять рабочих получать вышку, можно нанимать тех, у кого есть вышка. /заметка на полях - я считаю, что у каждого есть потенциал для высшего образования, те у кого нет вышки как люди ничем не хуже других/
как раз наоборот плохо то руководство, которое не выросло из рабочих. мне ближе сфера КИПиА и немного электрика. так вот бывает 2 дня тянули кабель, а визуального результата нет. тот кто когда-то сам тянул кабель знает сколько это работы. кто никогда этого не делал - "и это всё?"
Мне нравится в этом комменте вера в людей. Полностью согласна с мыслями "хорошо нанимать умных людей, хотя ими сложнее руководить, но результат они показывают высокий" и что есть хорошие люди, которым не хватает образования, и их можно мотивировать учиться дальше и повышать уровень. (Я так и работаю, хех)
Подумать или что-то интересное написать в ответ пока времени не было. Напишу - благодарю.
И за рекомендацию книги спасибо
кстати, ряд интересных идей можно почерпнуть в "хагакурэ", если читать критически. например, в этой книге написано, что некоторые из недостатков подчиненного трогать нельзя, только учитывать. многие руководители пытаются из своих подчиненных вытравить все недостатки. и в итоге из таких коллективов бегут. в одной из компаний штатка электриков была заполнена только на 16%. начальник любил придраться к каждой мелочи, а кроме как упреками и укорами не разговаривал.
"поступай правильно, как будто в любой момент умрешь, а затем переродишься".
повторюсь, я не за слепое принятие на веру всех положений книги, а за критическое прочтение.
еще есть книги Литвака, не помню название, по теме руководства есть книга.
Можно не просто требовать, а поднимать людей на свой уровень, чтобы они понимали требования и видели результат. (Нельзя требовать то, что сам не делаешь - уважение потеряешь, поэтому если выращивать личный авторитет, то нужно быть правильным, как пионер, конечно)
Про авторитет, вы об этом уже написали, что плохо то руководство, которое не выросло из рабочих - не понимает, что они делают, не понимает их рабочие проблемы и жизнь
Примечательно, что по статистике "KPI" больше имеется в нечто нематериальном (банки), чем материальном (непосредственно товары).
И вот эти речи про "прогрессивных управленцев" - ну смешно же...
Универсальный показатель эффективности труда (назовём его проще - КПД) сам по себе вещь нужная, безусловно. Как и изучение вообще вопросов начального, среднего и крупного руководства (давайте уже забудем такие слова как "менеджер").
Другое дело - как инструмент используется.
Чем больше масштаб организации, тем больше в ней дыр - руководство просто физически перестаёт справлять, "отрываясь от земли", и здесь чем хуже управленческие навыки, тем выше опасность подсадить всю организацию на условный "KPI", и пытаться управлять неуправляемым через индикативы.
Да, там где есть грамотные, опытные и умелые управленцы (опять же, забудем про "менеджмент"), там в той или иной форме будут и индикаторы эффективности и КПД, будет план и контроль, там весь необходимый инструментарий использоваться будет.
Но в тех юр. лицах (что частные, что государственные, не суть), где руководство неумелое, там "KPI" будет использоваться как попытка скрыть это самое неумение работать.
(или ещё больше - нежелание работать)
Именно по этой причине не только сам "KPI" будет иметь отрицательное отношение со стороны сотрудников и руководителей начального и среднего звена, но и не будет эффективного применения на практике подобных инструментов.
KPI - это попытка менеджмента максимально упростить управление предприятием без вникания в суть технологического процесса. К сожалению, в жизни оно так не работает.
KPI можно поставить на результат или на процесс. Предположим, что мы занимаемся перевозкой пассажиров из города А в город B.
Если поставить KPI на результат, то сотрудники будут делать всё, чтобы добиться результата, а всё остальное делать перестанут. В нашем случает перестанут заниматься техническим обслуживаем автобусов, а начнут все силы вкладывать в перевозку пассажиров, поэтому начнут перевозить людей 24 на 7, а весь персонал будет переведён в категорию водителей.
Если поставить KPI на процесс, то сотрудники будут просто по кругу гонять автобусы между городами, даже не загружая в них пассажиров. Или буду максимально медленно ездить между городами, чтобы растянуть по максимуму время рейса, ведь важен процесс, а не результат.
KPI всегда нацелен на некий кратковременный результат, поэтому он вредит среднесрочным и долгосрочным целям компании.
Почему Вы "результат" противопоставляете "процессу". Сделайте процесс частью результата.
Согласен с Вами, что менеджмент пытается упростить управление. Однако, не весь менеджмент и не всегда. На то мы и люди. У каждого есть голова на плечах, но каждый использует её по разному.
Процитирую автора в одном из комментариев: "... и ты сам, и команда, подчинённых тебе менеджеров, должны хорошо понимать те процессы, которыми управляете. И, соответственно, видеть как на эти процессы накладываются люди - чтобы иметь возможность распределять задачи и зоны ответственности между сотрудниками наиболее эффективно, видеть кого важнее всего удерживать, кого нужно продвигать, а кого дообучать или и вовсе заменять". Применительно к Вашему примеру, топы, во-первых, должны разработать систему, в которой количество перевезённых пассажиров не противопоставляется количеству рейсов. Во-вторых, объяснять сотрудникам, что пренебрежение техобслуживанием в конечном итоге выльется остановкой перевозок вообще. Иными словами, стратегические установки должны превалировать над тактическими.
KPI не более, чем инструмент. Ножом можно разрезать яблоко, а можно убить человека. Делает ли это нож плохим инструментом?
В статье прямо сформулирована проблема: работникам выдают такие целевые показатели, которые трудно выполнять с соблюдением качества. Приличные люди от этого увольняются, работники недовольны, собственники и акционеры разочарованы. Выводы: плохая система.
Точно система, а не конкретные управленческие решения? Кто задает показатели, выстраивает систему мотивации (поощрений-наказаний), нанимает людей, которые с системой согласны, управляет людьми и корректирует систему, если требует реальность? Может, дело в качестве решений?
Я студент, в этом семестре нам читали проектный менеджмент и рассказывали про KPI как часть системы управления проектом. Их применяют в некотором контексте, на этапе выполнения проекта, чтобы видеть эффект. Начинали с таких-то показателей, хотим такие-то, по факту получается так-то
А еще недавно довелось поработать с человеком, у которого в голове были одни KPI. Понравилось, что это мобилизует и позволяет мелочи вылизать и не упускать из вниманиия. Не понравилось: в концепцию работы этого чела не помещалось "точить пилу" и наши практики поговорить о том, что мы вообще делаем и как можно улучшить результат, его прям расстраивали. Зачем? Зачем время на это тратить? Мы все уже делаем правильно.
Ок, говорю, не хочешь время тратить, я в личное время все подготовлю и принесу готовый результат. Это был вин, а он ходил и расстраивался и жаловался на то, что его не слушают.
Не сработались, короче
Если судить с категоричной точки зрения присущей дизайнерам: если при пользовании системой ошибается (подавляющее) большинство, то надо что-то менять в системе. См. следующий верхний комментарий ниже.
в работе есть как успехи, так и провалы. если KPI поощряет за успехи, то казнит за провалы и ошибки. В ошибках и провалах надо разбираться, устранять причины, менять подходы, но не всегда нужно бить рублём. Допустим, где-то на участке отказало оборудование, план недели сорван. можно наказать рублём, а можно разобраться и понять, что это просто недокументированная особенность оборудования, например.
Большинство респондентов, чьи компании частично либо полностью внедрили KPI, констатировали, что мотивация и удовлетворенность сотрудников существенно снизилась. Всего 6% компаний заметили позитивное отношение сотрудников к системе KPI. Кроме этого во многих компаниях происходил процесс адаптации сотрудников к новой системе, который занял от 6 месяцев до одного года и сопровождался большой текучкой.
Результаты исследования практики применения KPI российскими компаниями | iteam
Помню, на первой работе предлагали измерять эффективность программистов строками кода.
Вопрос-уточнение.
На нашёл нигде такого исследования от McKinsey ни 2016 года, ни с таким названием.
Нашёл, что Маккинзоиды эту цифру точно озвучивали в исследовании "Unlocking success in digital transformations" 2018 года, ссылка. Но там про другой смысл, что всего 16% компаний признались, что их цифровая трансформация повлияла на их результаты.
У вас, случаем, не осталось исследования «The perils of bad performance management» (2016), на которое вы ссылаетесь?
Блеск и нищета системы KPI