В какой-то момент я смог отчётливо различить одну важную особенность человеческой личности, оказывающую существенное влияние на результативность работы. К сожалению, в медицине этим же словом обозначается диагноз, название которого — тревожность. Сложно определить, что случается раньше: работа или тревожное состояние, особенно в сфере IT, но находящиеся в тревожном состоянии сотрудники часто имеют склонность работать усерднее, нежели полностью спокойные или безразличные. «Тревожные» люди больше переживают за результат, физически не могут просто так оставить проблему без решения. Рабочие задачи крутятся в тревожных головах даже в свободное время, порой мешая сну.
Захотелось найти научное подтверждение гипотезе, понять её ограничения и способы работы с ней. Из Закона Йеркса-Додсона следует: производительность, с которой человек решает сложные задачи, увеличивается при умственном возбуждении или стрессе. Увеличивается до определенного предела. Когда уровень возбуждения становится слишком высоким, производительность начинает снижаться. Закономерность иллюстрируется в виде колоколообразной кривой на графике. Тревожность как бы держит разум в форсированном состоянии, заставляя его совершать дополнительное усилие. Но ресурс когнитивных способностей человека и физическое здоровье, от которого он зависит — не безграничны.
Стресс и тревожность в среднем сопровождают инженерные профессии в области современных информационных технологий значительно в большей степени, нежели в традиционных инженерный областях. Причин этому много и одна из них заключается в подходах к управлению и достижению целей в сложных, меняющихся условиях. Многие руководители рады тревожным сотрудникам и даже сами способствуют распространению такого состояния («что-то они там совсем расслабились»). Ведь пребывающим в тревожном состоянии людям не всё равно, они упорны больше других, хоть и допускают больше ошибок по невнимательности.
Чтобы «тревожная возбуждённость» неизбежно не сменялась упадком и выгоранием, сотруднику важно правильно воспринимать, как собственную тревожность и беспокойство за результат работы, так и тревожность, навязываемую извне. Руководителю, безусловно, не стоит увлекаться нагнетанием тревоги, как рабочим инструментом.
Существуют конструктивные способы, позволяющие разбираться с причинами тревожности, устранять их или направлять в конструктивное русло.
Вот некоторые из них:
Развитие эмоционального интеллекта позволяет руководителям и сотрудникам лучше распознавать манипуляции и сохранять эмоциональную стабильность.
Job crafting: определение актуальных приоритетов, ролей, ожиданий и подходов к решению задач. Инициация и участие в таких активностях снижает тревожность и выгорание из-за рабочих требований, представляющихся неадекватными или неинтересными.
Формирование поддерживающих связей с коллегами создаёт защиту от тревожности, свойственной рабочей среде.
Регулярное поддержание внешних профессиональных связей, дающее возможность рассчитывать в том числе на участие в других проектах, снижает зависимость от рабочего окружения, не отвечающего интересам работника.
Осмысление поведения руководителя, как проявления его страхов и комплексов снижает негативное эмоциональное воздействие на сотрудника.
Британские учёные Роберт Йеркс и Джон Додсон сделали своё открытие, проводя эксперимент с лабораторными мышами. Грызуны должны были научиться проходить к выходу из лабиринта через комнату нужного цвета. При этом изучалась закономерность того, насколько хорошо животные справятся с задачей, если при этом создавать им дополнительный стресс с помощью электрических разрядов разной силы.
Невольным образом этот же эксперимент повторяется в работе с людьми. Логика действий руководителей проста: не до конца понятные люди решают тривиальные задачи непозволительно долго, результат нужен ещё «вчера». Вникать некогда, общаться не о чем. На ум не приходит никакого другого решения, кроме бихевиористского — «ударить их током», то есть создать стресс. Именно поэтому недостаток прямого общения и взаимопонимания является основной причиной стресса в работе. Стресса, часто переходящего в хроническую тревожность.
Конечно, попав к руководителю, как вам кажется нагнетающему сверх меры, всегда можно уволиться. Однако, стоит понимать природу тревожности, во многом основанную на негативной предрасположенности к тому, что ещё не случилось. Нагнетания может не быть вовсе, либо его может быть намного меньше, а остальное — накручивание самого себя.
Некоторые источники информации по теме:
Robert M. Yerkes and John D. Dodson (1908). «The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation».
Ramyashilpa Dinesh Nayak (2020). «Anxiety and Mental Health of Software Professionals and Mechanical Professionals».
Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2013). «The impact of job crafting on job demands, job resources, and well-being».
Halbesleben, J. R. (2006). «Sources of social support and burnout: A meta-analytic test».
