Comments 22
С третьим пунктом не согласен.
Нет, растягивать на полчаса не надо, конечно, но если начать с
Нам не хватает людей, надо набирать
, у меня, как у начальника, будет моментальная реакция типа «да блин, опять... Ну нету у меня бюджета на найм, нету!» - и всё. Уже неважно, что вы скажете дальше, ответ у меня в голове сложился. Возможно, я вас даже не дослушаю и уйду.
А вот в случае
Если мы не хотим потерять этого заказчика, то надо набрать людей
я сначала услышу «не потерять заказчика», и это меня заинтересует. И тогда я уже начну что-то обсуждать, выяснять... В общем, я выслушаю до конца, и разговор пойдёт.
Наверное, вы имели в виду «Начинай с важного для собеседника»? Тогда да, не поспоришь. Начали с не-потери заказчика - приковали внимание к себе. Начали с того, как вы трындели с лидом - вообще пофиг, акт коммуникации провален.
хороший пример непроработанной для начальника эскаляции) вы скажете "нет бюджета, иди еще думай" - и пошлете менеджера подумать еще раз, не тратя кучу времени на выслушивание обоснования. Что и есть экономия вашего (и его) времени.
В следующий раз он придет с другими вариантами, которые вам подойдут лучше, но начнет не с прелюдии а с того, о чем я писал отдельно: "есть проблема, есть такие то варианты решения, прошу вас выбрать".
Суть подхода не в правильной формулировки цели - про это есть отдельная статья (кстати, надо добавить ссылку). Суть в том, чтобы сразу сказать цель, чтобы собеседник выбрал сам: слушать дальше или нет.
Вы на своем примере тезис подтвердили )
Зачотная шпора к действию!
Коллеги младшего возраста вместо "надо сделать" всегда ждут объяснения зачем и почему. Им важно понять (и часто достаточно подробно) исходные данные. Коллегам 35+ этого не нужно. Им как раз можно сказать "надо сделать это" и это будет 100% сделано.
когда речь про исполнителей - разговор один.
если речь про менеджеров, то, независимо от возраста, менеджер должен уметь говорить кратко, по существу и выделяя самое главное.
Не умеет - должен учиться.
На практике сам проверил: пока решаешь задачи за менеджеров, объясняешь им все по 10 раз - они не учатся. Учить это 1-2 раза объяснить а дальше спрашивать результат. А реально крутого даже учить особо не надо - сам потыкается и найдет самые эффективные пути (но таких очень мало)
Вы очень категоричны. Я сторонник идеи, что универсальных рецептов нет. И менеджер должен владеть разными техниками. В т.ч. теми о которых вы говорите.
Любой руководитель с определенного уровня должен принимать решения быстро, делегируя часть ответственности своим сотрудникам-менеджерам.
Не будет ответственной команды под таким менеджером среднего звена - он всегда (да, категорично) будет по уши в операционке. Потому что не умеет делегировать.
Я категоричен не просто так: у меня опыта в айти больше 25 лет , из которых 20 - управленческий, и я много общался с СЕО и другими менеджерами. Везде одно и тоже: если не учить своих РП разбираться самостоятельно (да, через боль и их ошибки) - они не научатся, сколько не разжевывай.
Больше того, сами ребята менеджеры мне много раз признавались, что так было им больнее, но намного эффективнее. Пока начальник - папка, можно прятаться за его спиной бесконечно.
Петр, раскроем карты - вам сколько лет? Мне просто любопытно.
Если уж вы предлагаете раскрыть карты - расскажите для начала, какое это имеет отношение к разговору о коммуникации и делегировании?
Мне просто любопытно.
Это без агрессии, просто я,
а) когда открываю карты, всегда готов пояснить что и зачем первым.
б) не считаю возраст определяющим фактором для руководителя (только если ему не 25, там другой механизм).
Действительно, давайте раскроем карты. Если дело не касается выстраивания человеческих отношений, то всех, включая собственников бизнеса, искренне задолбало, лет как уже 20, что люди о простых вопросах на 5 минут говорят часами. Статья об этом. А вы о чем?
Всё херня, переделывай.
Как только перестаёшь учитывать культурные особенности заказчика, или менеджера, все твои вопросы вместе с тобой вылетают из проекта и возможно компании.
Попробуй бриту или азиату сказать что либо коротко по существу и напрямую, моментально становишься токсичным грубияном и от тебя отворачиваются.
да ладно: 5% не отменяют 95%.
Кросскультурным особенностям можно посвятить отдельную статью (верно, я работаю в американо-российской системе ценностей менеджмента и в азии не прокатит), но
сколько у нас (= читающих данную статью) компаний и менеджеров, которые работают с Азией? не более 5%
у меня просто нет опыта в этом дальше Казахстана
ну и кстати, опыть Тинькова. развивающего Plata показывает, что культурные особенности можно сглаживать, если цель интересная.
Спорно.
В любой профессиональноф сфере нужно развиваться, а значит быть готовым попасть в эти 5%, тут не только Азия (которая тоже разная), но и добрая половина Европы (причем чем ближе к восточной тем больше ценности к нашим подтягиваются)
Ну и в исходной статье я бы отметил что данный подход очень поможет на американском рынке например, но - стоит учитывать культурные различия.... А то ведь неопытные товарищи впитают как губка и пойдут рубить с плеча без расшаркиваний. И будут потом недоумевать "Толи лыжи не едут, то ли автор рекомендаций что то не то порекомендовал"
А Тиньков... Как раз его скилл - правильно подобрать команду которая в таких делах уже опытная и знает как работать с разнокультурьем.
Конечно спорно :)
Я в Европе (Швейцария и Голландия) вполне себе работал. Нормальный у меня подход для них: говори с конца, говори кратко и говори, что тебе надо, чтобы решить вопрос - вполне рабочая схема.
Вы видите иначе - расскажите, что не так. Все, что я пишу, основано на моем опыте. Я допускаю, что он может быть и другой, мне интересно услышать примеры, когда то, о чем я пишу, не работает.
Но только реальными примерами давайте. Тиньков - фиг с ним он далеко и это не личный опыт, тут согласен.
Я и не говорю что всё не работает - я обращаю внимание что любой опыт и рекомендации нельзя применять вслепую.
В конце концов мы тут все в общем то собрались для обмена знаниями и опытом.
Просто нужно помнить что не асё всегда однозначно.
Личный опыт - прекрасная коммуникация с клиентом из британии, понимаем друг друга, смешанная команда. Отличные отзывы о поставляемом продукте (работа итерациями), но в классической манере бритов "that was really great but here we have some space for improvement"
В конце года на 360 аудите - получаю ниже среднего отзывы от половины команды и клиента с обобщенной формулировкой "too direct, and demanding"
--
"Душнила" мод - off
а у вас другая история, я считаю.
Она про то, что русская модель управления - когда матом в лицо говорят все, что думают - в других странах воспринимается как токсичная.
И я про это не говорил. Мои тезисы работают во всем англоязычном пространстве. Вот за Китай и Азию ничего не скажу - там не работал и там явно что-то другое.
У меня было похожее на вашу историю, и с тех пор когда мне англосаксы (условные канеш) говорят "все хорошо, и надо немного улучшить" - это для меня очень серьезный сигнал. Просто они вежливые, это надо помнить.
Но им точно также надо говорить коротко, начинать с конца и говорить, что нужно, а не почему это невозможно.
Не раз убеждался на собственном опыте: для разных адресатов нужны разные модели общения. Даже внутри одной, казалось бы, однородной группы люди по-разному воспринимают информацию. Кому-то достаточно краткости и сути, а с кем-то важно сначала поговорить по душам - узнать, как дела, объяснить зачем, замотивировать. Поэтому важно не только владеть разными способами донесения информации, но и понимать, кто перед тобой: сторонник чёткости и конкретики или человек из категории «а поговорить?». И уже под него подбирать подходящий стиль общения.
Вот тут полностью согласен.
Но например на ближнем востоке таких с которыми нужно сначала "поговорить" - большинство.
Азиаты очень сильно склонны слушать и поддакивать руководителю. И если у вас с собеседником разный уровень и вы пониже - надо быть ооочень убедительным и сначала расписать насколько ты польщён работой с таким большим начальником.
Т е коротко и по существу тут не получится... Может быть покороче чем... Но не так как с теми же амерами.
в очень общем виде с вами невозможно не согласиться - так и есть.
статья о том, что для определенной выборки собеседников - а именно руководителей менеджера и руководителей от бизнеса, с которыми менеджеру приходится работать - стиль общий и они все ценят три вышеприведенные критерия. По крайней мере, если это касается РФ, США, Европы, Австралии и Канады.
Мой опыт говорит о том, что руководители в этих странах начинают зевать или вообще не встречаются, если говорить с ними иначе.
Говорите по делу
Неэффективно: "Коллеги, по задаче №2: говорили, что будет человек. Подскажите, когда появится?"
Эффективно: "Иван Иванович, в этом месяце мне нужен программист для разработки программы лояльности (задача №2). Когда дадите?"
В чём разница?
- Ответственное лицо. В первом варианте каждый коллега подумает, что ответит кто-нибудь другой, более осведомлённый, и ответа вы не получите.
- Сроки. Ведь ответ "в ближайшее время" вас не устроит.
- Суть задачи. Что там было в задаче номер два кроме вас уже никто не помнит. Коллеги полезут в жиру и отвлекутся на свои задачи.
Говорите не с конца, а с главного. Счёт матча — не конец, счёт матча — главное. Не пытайтесь найти волшебный шаблон, думайте.
С каментом про детали согласен: чем точнее - тем лучше. А вот про "главное" скажу так: в моем опыте (сужу и по себе и по тем, с кем я работал и по теории от тех, у кого учился сам) человек, приходя в разговором уже имеет в голове вывод. Оно же - главное.
Но всегда вначале начинает излагать факты, потом выводы, потом - итог.
Все что я прошу: просто начинай с итога. А остальное потом.
это вот как на скрине
Коммуникации: как говорить, чтобы вас слушали (Памятка менеджерам)