Comments 51
Столько списков, что похоже на нейросеть)
И, на мой взгляд, упущена ещё одна цель 1-1 при работе на удалёнке: просто дать понять человеку, что он не один на один с IDE и таск-трекером. Живого общения очень не хватает, и 1-1 может его, конечно, не заменить, но хотя бы немного компенсировать. В статье это называется «разморозкой», и она должна тольько преварять основной разговор, но это не всегда так. Иногда человеку достаточно просто того, что с ним поговорили про кота и погоду - а по работе всё хорошо, отлажено и стабильно, нечего рассказывать.
Нет, про рабочие дела говорить тоже надо, но если вы полчаса будете обсуждать, как поехать в отпуск с двумя детьми и собакой, не сойдя с ума - почему нет? Это выстраивание нормальных человеческих связей, когда вы не просто «начальник-подчинённый», а хорошие знакомые. В работе это тоже сильно помогает)
Помните, всё вами сказанное может быть использовано против вас. Менеджеры работают за KPI, поэтому никто не заинтересован в решении проблем и никто не готов выслушивать неприятные вещи. В мелких стартапах всё решается и без него, в крупных корпорациях фарс
К сожалению в некоторых компаниях так и есть. Достаточно вспомнить увольнение «уставших» работников в одной индийской компании. Но хотелось бы все же «за все хорошее и против всего плохого»)
Допустим есть компания с историей, у нее уже сложились практики работы которые приносят предсказуемый результат. Предсказуемость это самое главное для бизнеса. И вот вы хотите внедрить какой-то эксперимент, который может все сломать. И зачем это бизнесу? Тем более в каком-то одном подразделении. Как потом всем этим управлять, когда в каждой команде свои выкрутасы? И что делать, когда люди это затеявшие и ради которых это делалось уволится? Поэтому результат 1-2-1 будет фикцией.
С другой стороны вы же обещаете наверх, что каждый вантуван приносит 18 часов работы. И откуда они возьмутся, кто их будет отрабатывать? Ответ очевиден.
В конторах помимо гласных бизнес-процессов складываются негласные связи и ситуации с битвой бульдогов под ковром не редкость. И вы предлагаете на этом поле выступить гласно и открыто. Пожалуй интриган-манипулятор ведущий двойную-тройную игру с этим справится, но не обычный работник.
Понимаю сомнение: в устоявшейся системе любое изменение воспринимается как риск. Особенно если речь про практику, которую нужно встроить локально, без масштабного запуска.
Но вы исходите из допущения, что формат 1-on-1 сам по себе создаёт хаос. На практике — наоборот. Жёсткая структура, тайминг, фиксация и понятный фокус как раз уменьшают уровень неясности, сокращают кулуарщину и ненужные циклы коммуникации. Это инженерный подход, не психологическая игра.
Что касается «+18 часов» — речь не про переработку. Это метрика эффекта: снижение числа недопонятых задач, повторных пояснений, простоев между итерациями. В статье объясняю, как считать и откуда берется.
А вот как внедрять — это отдельный разговор. В комментарий все не уложить.
>Это метрика эффекта: снижение числа недопонятых задач,
Недопонятые задачи разбираются на стендапах регулярно. Вантуван не про них, тем более он регулярен и редок, а трек не терпит отлагательств.
>Но вы исходите из допущения, что формат 1-on-1 сам по себе создаёт хаос
Не занимайтесь манипуляциями, ничего такого я не сообщал. Вантуван про внесение корректив в сложившиеся практики (бизнес-процессы плюс традиции), корректива это не хаос, а порядок, только обновленный. Но бизнес уже создал процессы, удобные ему, а традиции сложились из удобства руководителей, вплоть до среднего звена. Никто не будет поступаться своими выгодами, которые уже есть ради низового сотрудника. Поэтому вантуван сводится к пустой болтовне и 18 часов переработки ради KPI манагера
Похоже мы говорим про разные уровни. Стендапы — про «что делаем прямо сейчас», а 1-on-1 — про «почему буксуем в целом»: мотивация, роли, скрытые блокеры, которые за 15 минут на созвоне с командой не выловишь. Цифра «18 часов» — это не переработка, а пересчёт пользы в деньги: меньше лишних пояснений, меньше простоев.
Если формат не откликается — не вопрос, он не обязателен. Это всего лишь инструмент. Работает — хорошо. Нет — не нужен.
Почему буксует в целом решается самое позднее на ретро. Да вантуван это про мотивацию и роли, только он не работает в принципе.
Ну ок. С чего начинаем? Пять минут про рыбалку, но я же знаю, что это туфта и накормлю лида такой же туфтой. Поедим туфты за бесплатно.
Что дальше? Ты выбрал такую то либу для фичи? Но я знаю какой размер отката предлагает манагер по продажам этой конторы. Если не дурак, подмажешь и СТО. Решение в принципе рабочее, хотя и несколько оверпрайс. Мне с того ничего не полагается. Стоит обсудить или сделать вид, что ничего не знаешь и всё ок?
А ещё пробуксовки бывают из-за внутренних тёрок, когда кто-то кого-то хочет подсидеть и подставляет по мере возможностей. Мне точно следует во всё это влезать?
Ещё бывает, что лид бревно и работает якорем всему проекту. Таблетки от тупизны пока не изобрели, остаётся только улыбаться и махать.
Почему не уволиться и найти проект где это не так? Потому что везде плюс-минус так. И в целом мне плевать, принцип ты начальник - я дурак работает безотказно. Моё дело качественно и по процессам разгребать трек, а что поезд летит под откос, так то не моего ума дело.
Вот так славненько и пообщаемся, а потом появляется 18 часов, потому что кипиай и его обязательно надо выполнить. В процессах ведь всё тоже формализовано расписано и посчитано. И что значит вантуван не работает? Он работает, кипиай выполняется, часы идут. А каким образом он выполняется тем, кто его вводил на самом верху, не больно то интересно.
Обычно скептически отношусь к подобным статьям, но эту прочитал полностью, спасибо.
Мне кажется 1:1 раз в неделю - слишком часто, особенно, если итак есть какие-нибудь ежедневные встречи. Слишком мало за неделю изменений и чего-то нового, так что эти 1:1 волей-неволей превращались в формальность.
Очень понравился кусок статьи про то, как оценить, работают ли эти встречи 👍
часто все пишут только «что делать?» вместо «а зачем?»
Спасибо за отзыв
Вы правы — еженедельные 1-on-1 скорее исключение, чем правило. Такой ритм бывает уместен в двух случаях:
Новички в команде — особенно если вход непростой, много контекста, а онбординг ещё не отлажен. В таком случае 1-on-1 раз в неделю в первый месяц помогает быстро выровнять адаптацию.
Сложные периоды у сотрудника — выгорание, личные трудности, конфликты в команде. Тогда встреча — как точка опоры. Но и здесь высокая частота обычно нужна недолго: 2–3 недели, максимум месяц.
В остальных случаях чаще, чем раз в 2 недели, — это сигнал пересмотреть формат или цели встреч. Пересматривать сотрудника не предлагаю, хотя если такие 1-on-1 длятся месяцами, возможно, и это стоит обсудить.
Уровень доверия? Вообще, с какой стороны смотреть, а точнее, кто кому друг, а кто не очень. Вот, к примеру, наемный работник говорит с hr, который (hr) работает в интересах работодателя, т.е., представителя противоборствующего класса по отношению к работнику. Вопрос - какой может быть уровень доверия?
Важно уточнить: 1-on-1 проводит не HR, а тимлид.
И если между лидом и сотрудником нет базового доверия — никакой формат не спасёт.
1-on-1 — не про дружбу. Это про возможность честно сказать «у меня проблема» — и быть услышанным, а не наказанным.
Если этого не происходит, дело не в формате — а в качестве лидерства. Без доверия 1-on-1 превращаются в пустую формальность.
Что вы понимаете под понятием "быть услышанным" лидом? У вас комплекс одиночества или незначимости? С каких пор раскрытие психологических проблем ведёт к карьерному росту? Лид он кто твоя мамочка а ты в детском саду? С какой стати вы решили что говорить о своих проблемах кому либо на проекте / в компании, ОСОБЕННО руководству (лид, менеджер, HR) это хорошая идея? "Все что вы скажите может и будет использовано против вас" уже отменили, а вся вода на земле превратилась в вино?
1-on-1 — не про дружбу. Это про возможность честно сказать «у меня проблема» — и быть услышанным, а не наказанным.
Это просто какая-то кринжатина и феспалм. Вы либо живёте в розовом мире пони и единорогов либо пытаетесь меня развести как лоха. Что выбираете?
ПС: да, есть третий вариант - когда я чего-то не знаю поэтому не учел расклад. Но я вас умоляю...)
обложимся формальностями (опросники, тайминги, стандартные вопросы про собаку и фильмы, что уже фальш) и будем ждать доверия.
Надежный план..
Я бы еще форму одежды ввел... Если не в розовом или полосатом - 1-2-1 переносится..
Ну и сменка, куда без нее..
Самое главное - обсудить, почему без сменки и перенести встречу.
При том, что неформальные вещи автор, как мне кажется, в целом передает верно, но уже на этапе первой же анкеты я бы обдумал смену работы. Такая формализация личного общения точно не по мне.
Спасибо за фидбэк.
Возможно, мы по-разному понимаем, что такое анкета. Поясню, как я это вижу.
Анкета — не инструмент контроля и бюрократизации. Она решает две задачи:
Во-первых — анкета помогает подготовиться.
Выйти из потока задач, выдохнуть и на пару минут переключиться на себя.
Что получилось круто? — значит, можно порадоваться и сказать себе: «я молодец».
Что мешало? — сигнал: «ага, вот тут бы что-то подправить».
Что хочу обсудить? — не просто «пришёл на встречу», а пришёл со своей темой. И мы обязательно ее обсудим, меня услышат.
Это 5–10 минут фокуса на себе. И, да — одни и те же вопросы работают лучше, чем кажется. Когда они становятся привычными, мозг сам начинает подмечать на них ответы ещё в процессе работы.
Во-вторых — это фильтр включённости. Потратил ли человек хотя бы 5 минут, чтобы подумать об этой встрече?
Если нет — это как будто вы выдёргиваете его из-за стола когда у него прод лежит. Он ментально совсем в другом месте — и это не создаёт доверия.
Поэтому я не вижу анкету как бюрократию. Это просто способ помочь встрече быть настоящей и продуктивной.
P.S. Если формат совсем не заходит — скажите об этом лиду. Объясните, что вам важно, что работает лучше. У зрелого руководителя это вызовет не сопротивление, а интерес: «а как можно по-другому, чтобы было честно и эффективно?»
Люди разные. Для вас это не выглядит бюрократией и инструментом контроля. А для меня только так и выглядит. Формальность принципиально для меня не может вызывать доверия. Вы сами тут же говорите, что это "фильтр включенности" и что это вопрос продуктивности.
На моей практике, доверительные отношения выстраиваются с теми руководителями, которые отменяют бюрократию и формальности.
Для меня сам факт регулярного 1-1 уже напряжно. Я предпочитаю иррегулярные встречи без явной повестки. И сам это практиковал, когда был лидом. Безусловно, сам руководитель это всё для себя как-то формализует и держит руку на пульсе, и может строить любые таблички и что угодно, а не разделяет эту ответственность с подчинённым.
Спасибо за подробный ответ.
Думаю, мы сходимся в одном: доверие — основа 1-on-1. А вот путь к нему у всех свой.
Для кого-то формальность мешает, для кого-то — помогает держаться в рамках. Я как раз из вторых: формат даёт опору, помогает не уехать в «поговорили и забыли», а реально двигаться вперёд. И анкета — просто один из инструментов, не сама цель.
Вы правы: зрелый лид всё равно держит контекст. Но если сотрудник сам приносит фокус — разговор получается глубже. И это не про «переложить ответственность», а про партнёрство.
Регулярность? Да, кому-то не заходит. И это нормально. Я скорее за то, чтобы сначала оттолкнуться от структуры, а потом адаптировать её под себя.
Можно и без анкеты. Можно и не раз в две недели. Главное — чтобы встреча не стала фоном и сохраняла пользу для обеих сторон.
Отличное замечание. Если следовать букве, а не духу — действительно, фокус не получится.
Но фреймворк, тайминг, вопросы, обязательные записи — это инструменты, а не самоцель. Они помогают удержать смысл, особенно если вы проводите 10 встреч в неделю и стараетесь делать это системно.
Можно ли отходить от правил? Конечно. Но перед тем как менять правила игры — научитесь играть.
Эндрю Гроув ещё в 1983 году в High Output Management писал: 1-on-1 раз в неделю, полтора часа — обязательный ритуал.
Но тогда не было ни электронной почты, ни чатов, ни видеозвонков. Чтобы передать контекст — приходилось вручную его выгружать и загружать при личной встрече.
Гроув был прав — в условиях 1983 года. Но если сегодня просто скопировать этот подход — и каждую неделю полтора часа «мучить» человека — он просто сбежит.
Формат нужно адаптировать. А вот суть — нет.
1-on-1 — не про контроль и не про демонстрацию власти.
Это способ выстроить доверие, снять блокеры и поддержать человека так, чтобы он мог работать в полную силу.
1 to 1 или 1-2-1.
Очень смутила часть с таймером, где не больше и не меньше 25 минут.
Очень неестественно ощущается, когда "разогрев" (0-5 минут) затягивается, и видно, как лид пытается свернуть разговор в более рабочее русло, не давая смоллтоку завершится чуть более естественно.
Если лидер прерывает разморозку, потому что «пора по плану» — это сигнал, что он следует букве, а не духу.
Формат нужен, чтобы не забыть важное, а не чтобы загонять разговор в рамки секундомера.
Таймер — это инструмент. Он помогает держать фокус, не растечься, особенно в начале. Но если человек начал говорить по-настоящему — сбивать его ради тайминга вредно.
Иногда и 10 минут смолл-тока — это единственный способ включиться в разговор.
Иногда это и есть весь смысл встречи.
Никакая структура не важнее живого человека напротив. Если атмосфера есть — всё остальное подстроится.
Для меня 1-1 это всегда лишняя мотивация свалить из компании.
Я устраивался на конкретные задачи, за конкретные бабки. Мне не интересны ваша корпоративная культура или культ каких-то псевдоценностей. Мне нужны деньги.
А поговорить я могу и с нейронкой.
Не разделяю ваших ценностей, но разделяю выводы)
Понимаю. Когда 1-on-1 превращают в допрос или «разговор о корпоративных ценностях» — хочется бежать. И это не вы один так чувствуете.
Но по-хорошему 1-on-1 — это вообще не про культуру и не про «поговорить ради поговорить». Это про выстроить нормальные рабочие условия: чтобы тебя не отвлекали фигнёй, не мешали делать свою работу, вовремя помогали с блокерами и не таскали по лишним встречам.
Если этого ничего не происходит — это не 1-on-1. Это имитация. И тут вы абсолютно правы, проще действительно с нейронкой поговорить.
спасибо, отлично освоили чатгпт для статей
В компании, особенно крупной, особенно с высокой инженерной культурой, встречи 1 на 1 приносят больше вреда, и вот несколько аргументов почему:
Такие встречи неестественные и формальные: В хорошей инженерной культуре обратная связь даётся по делу и сразу. Форсированные беседы выглядят искусственными.
Микроменеджмент: Частые 1:1 могут восприниматься как контроль, а не поддержка.
Потеря времени: Хороший инженер сам знает, когда ему нужна помощь или совет. Форматные 1:1 отвлекают от основной работы.
Невозможность искренности: В «официальных» встречах сложно быть честным, особенно если есть иерархия.
Про тимбилдинги, тоже при условии высокой инженерной культуры:
Форсированная социализация: Хорошие инженеры могут быть интровертами. Заставлять "веселиться вместе" снижает мотивацию.
Имитация культуры: Настоящая культура создаётся в совместной работе, а не в пейнтболе или Zoom-квизах.
Время ≠ результат: Лучше хорошо сработаться над сложной задачей, чем поиграть в мафию.
Псевдотерапия за счёт компании: Тимбилдинги не решают структурных проблем — только маскируют.
про еженедельное планирование (груминг), опять же в компании с высокой инженерной культурой:
Избыточное планирование: В командах с высокой зрелостью лучше работает pull-модель задач — без необходимости «грумить» заранее.
Интеллектуальный фоновый шум: Груминг ради оценки очков — это имитация продуктивности.
Потеря гибкости: Чем больше обсуждений заранее, тем сложнее адаптироваться к изменениям.
Инженеры ≠ менеджеры: Не все хотят участвовать в «покерных» дискуссиях. Это утомляет.
Даже ретроспективы в компании с высокой инженерной культурой — это плохой паттерн:
Повторение очевидного: В зрелой культуре проблемы обсуждаются сразу, а не по расписанию.
Круговорот банальностей: «Что пошло хорошо/плохо» быстро вырождается в формальность.
Без последствий: Часто ретро — это выговор без последующих изменений.
Выгорание от саморефлексии: Постоянное копание в процессе может деморализовать.
Спасибо, что так подробно поделились мнением.Всё, о чём вы пишете, действительно работает — если команда сработанная, опытная и «проработанная».И я с вами согласен: формат ради формата — зло. Если в вашей команде он не нужен или не даёт ожидаемого эффекта — не используйте.
Очередное внедрение подсмотренного на западных источниках процесса, который создан ради процесса... И совершенно не работает на практике в наших реалиях... Единственное, что сопровождается любым 1/1 - это фраза: "Да бл@ть! Опять эта хyйня?"
Если 1-on-1 сведён к формальной «отчитайся и иди», реакция «опять эта х-ня» вполне ожидаема.
Но формат сам по себе не «западный ритуал» — это просто выделенное время, чтобы обсудить то, что не влазит в таски и чаты: блокеры, карьерные цели, нюансы процесса.
В командах, где такой запрос отсутствует, встреча не приживётся и быстро исчезнет. Там, где нужна прямая связь без суеты, она экономит нервы и деньги. Суть не в «наше vs западное», а в том, решает ли инструмент именно вашу задачу.
25 минут на встречу, час на подготовку, час на заполнение. 2,5 часа на человека.
Если команда 20 человек - 50 часов в неделю. Из 40 доступных.
Хорошо, пусть 50 часов в 2 недели. Итого на работу остаётся 30.
Отличный план. Надёжный, как швейцарские часы.
Час подготовки и час заполнения — это верх бюрократии ради бюрократии.
В рабочем режиме: 5-10 мин просмотреть заметки, 5-7 мин их дописать. С учётом 25-минутного слота получаем ≈40 мин на человека раз в две недели. У лида обычно 5-9 прямых подчиненных, значит 6-12 часов в месяц, а не 50 в неделю.
Если подчинённых всё-таки 20 — дело не в 1-on-1, а в слишком широкой зоне контроля. Пора дробить команду или делегировать.
Перешли на встречи раз в месяц. Каждую неделю не представляю что там обсуждать. Мы раз в месяц то не имеем тем для обсуждения. Я подчинённый, не менеджер.
Анкета перед 1-on-1 считаю не нужна. Мне бы она всё сделала хуже, добавила бы формальности к процессу который должен быть максимально неформальным. А ещё это заберёт кучу времени, которого итак всегда не хватает.
Когда задач немного, а команда сработанная и работает в знакомом контексте — еженедельный 1-on-1 действительно выглядит как «чем занять полчаса». Здесь нет догмы: для кого-то раз в месяц — вполне достаточно.
Анкета — не про бюрократию. Это три коротких вопроса: «что сейчас мешает», «что радует», «чем могу помочь». На ответы уходит 3–5 минут (ну ладно, пусть 10). Зато в эти минуты у вас есть «законное время» остановиться и подумать, не плыть по течению.
Но, опять же: если работает — оставляете, не работает — само отвалится.
Статья из "жирных" времен, когда за программистами гонялись по рынку и тим лидам давали бюджеты на улучшение их жизни. Сейчас смотрится странно, представьте что вы менеджер, знаете что через пару месяцев этого сотрудника скорее всего надо увольнять( и не исключено что вместе с вами), будете ли его в таком случае про собаку и отпуск распрашивать. Этично ли вообще такое.
Со стороны сотрудника единственное правильное поведение - рассказывать о том как все круто, как вам все нравится и прочее
Понимаю страх: когда штормит, безопаснее «держать морду кирпичом» и молчать о проблемах.
Но 1-on-1 — это не про «собачку и отпуск». Он про то где ты реально полезен, что мешает, что можно улучшить. Можно говорить просто, по фактам, без выворачивания души наружу.
А если встреча скатилась в «ищем повод уволить/депремировать/наказать» — это не формат плохой, это менеджмент сломался.
Ну 1 на 1 - это не «ищем повод уволить/депремировать/наказать». В моем понимании это было что был какой-то бюджет на улучшение процессов, и целью этих 1-1 было обсудить более эффективную трату этого бюджета. Т.е. это примерно тоже самое что бесплатные обеды или массажи в офисе. К примеру "давай подумаем как нам сделать наше взаимодействие более обоюдно приятным".
А если бюджета нет, то это все в профанацию превращается, ну скажет вам сотрудник, что давайте к примеру купим корпоративную ЛЛМ по 40 баксов за место. или ноутбук попросит помощнее
Возможно, мы просто по-разному видим, что такое 1-on-1, зачем он нужен и о чём там вообще говорят.
Давайте пример
Вы разработчик, работаете в команде из 10 таких же. И постоянно в код-ревью ругаетесь на кодстайл.
Есть два варианта.
Первый — ничего не делать, всё остаётся как есть, раздражение копится.
Второй — вы приходите на 1-on-1 и говорите: «Есть проблема с код-ревью. Меня это настолько бесит, что я готов прикрутить линтеры и фиксеры на прекоммит».
Вас слышат. Проблему решают. Может, вы сами это и сделаете.
Есть ли тут место для «давайте купим корпоративный курсор»? Конечно.
Но обязательно ли что-то покупать или тратить? В большинстве случаев — нет.
Мне кажется одинаково мы понимаем. В данном случае сотрудник просит внедрить какой-то процесс( прикрутить линтеры и фиксеры на прекоммит ) который к примеру архитектор по какой-то причине делать не захотел. В команде из 10 человек внедрение любого нового процесса(к примеру самим же сотрудником) и поддержка его будут стоит вполне осязаемых рабочих часов, которые можно пересчитать в деньги. Т.е. вы готовы ему его отдать(этот бюджет), есть ли он?
У вас кстати как у менеджера может быть совершенно противоположная задача, у сотрудника проблемы с код-ревью, и он просит туда еще чето вкладывать. Может вообще тогда отменить код-ревью
Менеджмент не сломался, просто он не за нас.
Понятно, что специальные "специалисты", которым платят за это деньги уже все посчитали, и могут объяснить каждую цифру, но по опыту есть сомнения в следующем:
1. Replacement cost это 0.5 годовой зарплаты. Каким образом это было посчитано? А у эффективного и неэффективного сотрудника эта стоимость разная?
2. Еженедельные 1-on-1. Это слишком часто.
3. Для разбора проблем с тасками существует дейлик, нафиг это тащить в 1-on-1?
4. Хвалить человека надо при всей команде, а не один на один, только тогда это работает правильно. Один на один надо только обсуждать косяки.
5. На самом деле, нормальный тимлид итак видит, что
- Вася что-то приуныл. Надо спросить связано ли это с работой, или это что-то личное.
- Знает когда Васе последний раз повышали з/п и какая эта зарплата относительно рынка и того, что Вася делает. Т.е. следит, чтобы сотрудник чувствовал, что в компании его ценят.
- Знает, в каких задачах Вася силен, а в каких чувствует себя не уверенно.
- Знает куда Вася хочет развиваться как сотрудник.
Короче, сотрудники уходят не из-за того, что задач много, а из-за того, что договоренности не выполняются (или им кажется, что не выполняются) и они не чувствуют себя ценными.
1-on-1? А смысл?