Comments 43
я ждал вашу статью :)
добавить нечего, хорошие примеры, хорошие советы. разве что со студентом погорячились, молодой еще.
«Береги честь смолоду»
Согласен, что важно добавить — у нас в компании прописаны «корпоративные ценности» и доведены до сотрудников. Честность перед клиентами, начальством и самими собой — один из приоритетов. Надеюсь что человек сделает выводы и в дальнейшем такого не допустит, оставить его в команде — значит «де факто» утвердить такой формат поведения, что конечно же недопустимо.
У студента ещё будет время и возможность исправиться — вся жизнь впереди.
А этот урок, пусть и жестокий, должен запомниться и позитивно повлиять на парня.
А этот урок, пусть и жестокий, должен запомниться и позитивно повлиять на парня.
Вначале думал написать свои варианты, но понял, что они очень похожи на Ваши. Может только кроме 3 случая. Имхо там проблема системная — нет плотной работы с практикантами. Стоит для работы со студентами ввести институт менторов из числа сотрудников, которым это близко, чтобы в подобных случаях ментор связывался с практикантом, узнавал, в чем проблема и чем можно помочь. Это позволит избежать ситуаций вроде приведенной в примере.
Есть пара мыслей по формату поста:
Материал интересный, но, например мне, было тяжело его читать. Я, как большинство интернет юзеров, пробежал глазами первые абзацы, как следствие не понял сразу о чем статья и чего от меня хочет автор. Мне кажется, что стоило упростить введение, сформулировав его в трех-четырех предложениях, основные мысли выделив жирным. Тогда бы я понял, что описаны кейсы и предлагается найти варианты их решения, а в конце даны советы автора, опытного бизнесмена.
Рекомендую статьи, где надо подумать, публиковать с утра или днем, а не вечером (18:30 — это вечер для 70% аудитории Хабра). В этом случае можно рассчитывать на бОльший отклик.
Есть пара мыслей по формату поста:
Материал интересный, но, например мне, было тяжело его читать. Я, как большинство интернет юзеров, пробежал глазами первые абзацы, как следствие не понял сразу о чем статья и чего от меня хочет автор. Мне кажется, что стоило упростить введение, сформулировав его в трех-четырех предложениях, основные мысли выделив жирным. Тогда бы я понял, что описаны кейсы и предлагается найти варианты их решения, а в конце даны советы автора, опытного бизнесмена.
Рекомендую статьи, где надо подумать, публиковать с утра или днем, а не вечером (18:30 — это вечер для 70% аудитории Хабра). В этом случае можно рассчитывать на бОльший отклик.
да согласен что сложно считать :) но после того как увидел что пишет авторитетный автор для меня, не смог устоять и прочитать всё до последней точки )))
так что ссылки на первые статьи весьма кстати, а вот картиночек я бы добавил для контрасту )
так что ссылки на первые статьи весьма кстати, а вот картиночек я бы добавил для контрасту )
У Вас есть машинка для чтения мыслей. Я именно об этом и думал — прошлая статья с картинками, написана утром и значительно упрощена. Получил массу конструктивных и положительных пожеланий писать «академичней». Тут, очевидно, перегнул палку в другую сторону. Продолжу искать «золотую середину». Кстати, если кто то готов нарисовать смешных персонажей к иллюстрации статей — добавлю в статью, укажу авторство и готов заплатить символическую сумму.
>Так как компания если бы обман не вскрылся могла понести существенные репутационные риски.
Нельзя доверять студентам-практикантам такие задания, результат которых будет напрямую влиять на репутацию компании. Если доверять, то обязательно проверять, впрочем, как и было сделано.
Нельзя доверять студентам-практикантам такие задания, результат которых будет напрямую влиять на репутацию компании. Если доверять, то обязательно проверять, впрочем, как и было сделано.
Согласен. В комментраиях к прошлой статье как раз и обсуждалась модель ситуационного лидерства по Фишеру, который добавляет еще и категоризацию заданий по степени их делегируемости. Для меня получается чуть чуть сложновато для релаьной деятельности, но однозначно такой подход тоже имеет свои неоспоримые преимущества.
Так если вы согласны, то по голове дать надо руководителю, который студенту такое задание дал. Я вообще не понимаю, что может полезного этот студент написать? Тем более, на сайт компании, т.е. влияющее на репутацию компании.
Такое писать должны ресурсные менеджеры (центры компетенции), директора (ответственные за направления бизнеса), руководители проектов (case studies, success stories, пресс-релизы), и т.д. Крайне желательно, чтобы еще и пиарщики/маркетологи или даже сейлзы глянули, расставили акценты для целевой аудитории.
Студент не справляется — задачу ставить более подробно (в данном случае, набросать структуру документа — ключевые мысли, которые д.б. освещены, обязательно сказать, что copy-paste неприемлем и будет проверяться — студент же, сразу полезет «за рефератами»), дать ментора, чаще контролировать. Если вообще не тянет (ему тема/работа неинтересна, звезда на торпедном катере, «клинический идиот» и т.д.) — тогда выгонять.
Такое писать должны ресурсные менеджеры (центры компетенции), директора (ответственные за направления бизнеса), руководители проектов (case studies, success stories, пресс-релизы), и т.д. Крайне желательно, чтобы еще и пиарщики/маркетологи или даже сейлзы глянули, расставили акценты для целевой аудитории.
Студент не справляется — задачу ставить более подробно (в данном случае, набросать структуру документа — ключевые мысли, которые д.б. освещены, обязательно сказать, что copy-paste неприемлем и будет проверяться — студент же, сразу полезет «за рефератами»), дать ментора, чаще контролировать. Если вообще не тянет (ему тема/работа неинтересна, звезда на торпедном катере, «клинический идиот» и т.д.) — тогда выгонять.
у меня вопросик автору. вы занимаетесь преподавательской деятельностью? консультируете «руководителей» или вы теоретик :) ???
вопрос абсолютно серьёзный, манера общения у меня просто такая добрая и весёлая )))
вопрос абсолютно серьёзный, манера общения у меня просто такая добрая и весёлая )))
Отличный повод попиариться, спасибо Вам за этот вопрос!
1) Более 10 лет руковожу различными ИТ-компаниями — от учебного центра до отдела технического пресейла в Майкрософт (сейчас свой ИТ-бизнес)
2) Читаю практические тренинги для руководителей ИТ-компании (сначала как сотрудник Майкрсофт, в рамках развития партнерского канала, сейчас как наемный тренер). Более 50 сессий, около 500 слушателей. Очень интересно в первую очередь длля меня, так как каждый тренинг — двусторонний обмен практическим опытом
3) В рамках работы в Майкрософт 6 лет собственно и занимался консалтингом интеграторов по построению отделов внедрения программных продуктов, и развивал группу технического пресейла в этом направлении.
Сейчас практического консалтинга не веду, хотя если будут интересные предложения — думаю можно попробовать, благо пример собственной компании доказывает эффективность наших примеов работы.
Из реальных минусов — очень «моновендорен», Майкрософт как технологическая платформа выбран более 15 лет назад и навсегда. Не «фанат», но просто опыт работы с этим вендором накладывает определнный отпечаток. Практически не застал (увы) советскую ситему управления — хуже знаю «отечественные» приемы работы, так что ИТ-компании сфокусированные, например, на работу с госорганами — не мой профиль вообще.
1) Более 10 лет руковожу различными ИТ-компаниями — от учебного центра до отдела технического пресейла в Майкрософт (сейчас свой ИТ-бизнес)
2) Читаю практические тренинги для руководителей ИТ-компании (сначала как сотрудник Майкрсофт, в рамках развития партнерского канала, сейчас как наемный тренер). Более 50 сессий, около 500 слушателей. Очень интересно в первую очередь длля меня, так как каждый тренинг — двусторонний обмен практическим опытом
3) В рамках работы в Майкрософт 6 лет собственно и занимался консалтингом интеграторов по построению отделов внедрения программных продуктов, и развивал группу технического пресейла в этом направлении.
Сейчас практического консалтинга не веду, хотя если будут интересные предложения — думаю можно попробовать, благо пример собственной компании доказывает эффективность наших примеов работы.
Из реальных минусов — очень «моновендорен», Майкрософт как технологическая платформа выбран более 15 лет назад и навсегда. Не «фанат», но просто опыт работы с этим вендором накладывает определнный отпечаток. Практически не застал (увы) советскую ситему управления — хуже знаю «отечественные» приемы работы, так что ИТ-компании сфокусированные, например, на работу с госорганами — не мой профиль вообще.
Хм… в не околокомпьютерной ( читай не сетевой) среде абсолютно другие проблемы… если интересно (автору поста) — стукните в личку. Возможно будет несколько сумбурно. :)
А вообще — познавательная статья. Спасибо.
А вообще — познавательная статья. Спасибо.
Если честно замечания\просьба только одна: Больше живых примеров. Спасибо.
Задача/вопрос ко всем (из жизни)
Есть большая холдинговая IT-компания. Есть два автономных подразделения, в каждом из которых открыто по 1-й вакансии для ценного айтишника.
Есть отдел подбора специалистов, который работает на весь холдинг. После долгих поисков находится подходящий кандидат — как далее с ним быть? Как (в какой последовательности) проводить показы кандидата в каждом из подразделений? Или провести одновременную встречу-собеседование с предствителями обоих подразделений? И если оба подразделения захотят специалиста — как потом выбрать, к кому пойдет кандидат? Кому делать выбор?
Есть большая холдинговая IT-компания. Есть два автономных подразделения, в каждом из которых открыто по 1-й вакансии для ценного айтишника.
Есть отдел подбора специалистов, который работает на весь холдинг. После долгих поисков находится подходящий кандидат — как далее с ним быть? Как (в какой последовательности) проводить показы кандидата в каждом из подразделений? Или провести одновременную встречу-собеседование с предствителями обоих подразделений? И если оба подразделения захотят специалиста — как потом выбрать, к кому пойдет кандидат? Кому делать выбор?
Думается, что проводить встречу нужно всем вместе, с представителями обоих подразделений, потому как в случае отказа по первой позиции соискатель пойдет на вторую уже не с таким энтузиазмом, как на первую, да и ценить свое и его время тоже нужно.
Если он подходит обоим подразделениям, то, вероятно, возможно найти общего руководителя обоих подразделений и проконсультироваться с ним. Если общего руководителя нет (или он вне досигаемости для решения таких вопросов), то представители заинтересованных сторон могут сравнить свои текущие положения проектов, где ситуация напряженней (горят сроки, стратегический для всего холдинга проект или еще что-то), тому подразделению и следует отдать предпочтение.
Если он подходит обоим подразделениям, то, вероятно, возможно найти общего руководителя обоих подразделений и проконсультироваться с ним. Если общего руководителя нет (или он вне досигаемости для решения таких вопросов), то представители заинтересованных сторон могут сравнить свои текущие положения проектов, где ситуация напряженней (горят сроки, стратегический для всего холдинга проект или еще что-то), тому подразделению и следует отдать предпочтение.
Нельзя же отбрасывать и мнение самого кандидата — ведь он также может выбрать то подразделение, где лучше условия, интереснее текущие проекты…
Ну, можно дописать в условие — что кандидат согласен идти в любое подразделение (условия одинаковы, по кр.мере, внешне).
Прошу прощения если цитата неточная У. Черчилль (основоположник между прочим современной демократии) — «Лучшим аргументом против демократического принятия решений является 5-минтуная беседа на насущные политические темы с обычным избирателем». Еще не хватало оставлять важнейший кадровый вопрос на кандидатов.
Ситуация 1. Если есть «общая рука» которая может ткнуть пальцем, куда пойдет человек — хорошо. Приказное решение во многих ситуациях (даже если оно не самое обдуманное) лучше, чем оставлять всё на самотек.
Ситуация 2. Если в жизни идти по ситуации «договориться между собой» — в 99% случаев будет конфликт между подразделениями. Так почти всегда бывает, когда людям, находящимся на одной иерархической ступени предлагают договориться в ущерб себе. Ведь на каждого давит свое начальство — и они не будут альтруистично отдавать человека в другое подразделение.
Ситуация 3. Отдел подбора персонала говорит, за кем приоритет (предположим, зная, что в одном отделе 2 спеца и нужен очень 3-й, а в другом — 10 спецов, и нужен 11-й).
Возможно развитие событий, что руководители подразделений примут такую установку, если же не примут — то будет ситуация 2, в которую будут вовлечены не только эти два подразделения, но и отдел подбора. В этой ситуации накал страстей будет увеличиваться до тех пор, пока не вмешается начальство высокого уровня, раздав всем участникам конфликта люлей.
Ситуация 2. Если в жизни идти по ситуации «договориться между собой» — в 99% случаев будет конфликт между подразделениями. Так почти всегда бывает, когда людям, находящимся на одной иерархической ступени предлагают договориться в ущерб себе. Ведь на каждого давит свое начальство — и они не будут альтруистично отдавать человека в другое подразделение.
Ситуация 3. Отдел подбора персонала говорит, за кем приоритет (предположим, зная, что в одном отделе 2 спеца и нужен очень 3-й, а в другом — 10 спецов, и нужен 11-й).
Возможно развитие событий, что руководители подразделений примут такую установку, если же не примут — то будет ситуация 2, в которую будут вовлечены не только эти два подразделения, но и отдел подбора. В этой ситуации накал страстей будет увеличиваться до тех пор, пока не вмешается начальство высокого уровня, раздав всем участникам конфликта люлей.
Логично, плюс в «любом конфликте виноват тот, кто умнее», так что ситуацию конфликта лучше разрулить заранее.
По 1й ситуации согласен, а вот по 2й и 3й не очень.
2. 99% — это не соответствует действительности, потому как не подкреплено фактами. Договориться между подразделениями можно и часто у адкватных и опытных руководителей это получается практически само собой, потому что они понимают цели компании, задачи каждого подразделения и понимают кому что нужнее в каждый момент времени (или могут это рассказать/осознать за приемлимый промежуток времени, на то они и руководители). Конечно, бывают разные руководители, но если это выростает в конфликт, то оба руководителя делают ошибку, потому что тратят время на препирания вместо поиска второго специалиста, который подойдет второму подразделению. Этот специалист же не один на рынке труда.
3. Служба персонала не может решать такие вопросы, потому что не обладает достаточными знаниями о ситуациях внутри подразделениях. Например, по Вашему примеру, если 2-е из одного подразделения занимаются корпоративным сайтом, а те 10-ть из другого пишут операционную систему нового поколения, что является стратегической задачей компании, которая была поставлена советом директоров, то количественный показатель для распределения ресурсов не подходит.
2. 99% — это не соответствует действительности, потому как не подкреплено фактами. Договориться между подразделениями можно и часто у адкватных и опытных руководителей это получается практически само собой, потому что они понимают цели компании, задачи каждого подразделения и понимают кому что нужнее в каждый момент времени (или могут это рассказать/осознать за приемлимый промежуток времени, на то они и руководители). Конечно, бывают разные руководители, но если это выростает в конфликт, то оба руководителя делают ошибку, потому что тратят время на препирания вместо поиска второго специалиста, который подойдет второму подразделению. Этот специалист же не один на рынке труда.
3. Служба персонала не может решать такие вопросы, потому что не обладает достаточными знаниями о ситуациях внутри подразделениях. Например, по Вашему примеру, если 2-е из одного подразделения занимаются корпоративным сайтом, а те 10-ть из другого пишут операционную систему нового поколения, что является стратегической задачей компании, которая была поставлена советом директоров, то количественный показатель для распределения ресурсов не подходит.
Если горят сроки, то как раз в это подразделение нового человека брать нельзя. Даже хорошему специалисту требуется значительное время чтобы въехать в нюансы работы именно этой компании, притереться к коллективу и т.д. В «Мифический человеко-месяц» Брукса это все подробно описывается.
Лучше взять в более свободное подразделение. И если уж надо сбалансировать нагрузку, перевести уже обученного опытного специалиста из более свободного подразделения в более загруженное.
Лучше взять в более свободное подразделение. И если уж надо сбалансировать нагрузку, перевести уже обученного опытного специалиста из более свободного подразделения в более загруженное.
UFO just landed and posted this here
Зависит от того кто Вы в данной компании. Если Вы HR — посоветуйтесь с генеральным руководством какую позицию руководство видит приоритетней. Если Вы — один из руководителей, идите дружиться с HR — «шоколадки» рулят, а внутреннюю конкуренцию как двигатель прогресса тоже никто не отменял.
Моё мнение — руководитель подразделения должен максимально возможное количество времени уделять кадрам вообще и их подбору в частности.
Отдел подбора специалистов — хорошо, но лучше, если он будет делать некую рутинную предварительную работу (очень важную, кстати).
В иоге — более заинтересованный (не на словах, но на деле) руководитель отдела получит более ценного для него соискателя.
Отдел подбора специалистов — хорошо, но лучше, если он будет делать некую рутинную предварительную работу (очень важную, кстати).
В иоге — более заинтересованный (не на словах, но на деле) руководитель отдела получит более ценного для него соискателя.
доставать «парадный набор клыков», спокойно и аргументированно отстаивать свою позицию, стараясь добиться хоть какой то компенсации за то, что у вас отняли результат Вашего труда по найму. Да, будут хуже отношения. Решение не идеальное. Но если молча согласиться — такая и подобные ситуации еще будут много раз повторяться.
А мне не кажется что отношения обязательно будут хуже. Очень зависит от личности твоей и руководителя. Вполне возможно, что после аккуратного отстаивания своих прав отношения могут улучшиться. Руководитель ошибся, и если может признать и исправить эту ошибку — в ситуации выиграют оба.
Я бы в этой ситуации отстаивал свои права. А вот случай упорства руководителя выглядит гораздо интереснее. )
А мне не кажется что отношения обязательно будут хуже. Очень зависит от личности твоей и руководителя. Вполне возможно, что после аккуратного отстаивания своих прав отношения могут улучшиться. Руководитель ошибся, и если может признать и исправить эту ошибку — в ситуации выиграют оба.
Я бы в этой ситуации отстаивал свои права. А вот случай упорства руководителя выглядит гораздо интереснее. )
Определенный этап кризиса «профессионального роста» — когда понимаешь что в жизни уже не будет руководителя, который будет сильнее тебя на два порядка по профессиональным качествам. Да, будут умнее, но не кардинально. И потихоньку приходится работать с руководителями и более слабыми по ряду вопросов. Если руководитель в такой ситуации сумеет признать свою ошибку, компенсировать Вам потери, а еще и провести профилактику таких проблем в дальнейшем — держитесь за такого руководителя двумя руками, Вам жутко повезло с начальством.
Спасибо за обе статьи, сделал для себя несколько важных выводов.
Надеюсь на продолжение…
Надеюсь на продолжение…
Я тоже надеюсь. Что хотелось бы услышать?
Наверное хотелось бы поподробнее узнать о мотивации и преодолении переломных моментов сотрудника «Изучающий реалист».
И еще важная тема — как на этапе подбора членов команды отличить грамотного и «стабильного» сотрудника от болтуна, который может только самохвальством заниматься. Наслышан, что записи в трудовой книжке с частыми сменами работы могут выдать лаботряса, но не всегда это прокатывает, например на удалёнке.
И еще важная тема — как на этапе подбора членов команды отличить грамотного и «стабильного» сотрудника от болтуна, который может только самохвальством заниматься. Наслышан, что записи в трудовой книжке с частыми сменами работы могут выдать лаботряса, но не всегда это прокатывает, например на удалёнке.
Все четыре кейса — чистые управленческие ошибки (miscasting — возможно, неплохие люди поставлены не на свои должности/получили задачи не по адресу).
1) Анализ ситуации. Ошибки со стороны заказчика — недостаточный контроль/отсутствие оного, со стороны исполнителя — обычный исполнитель на позиции РП. Т.е. он и его руководство не понимают, кто такой РП и чем он должен заниматься (руководить людьми, отвечать за результаты, сроки, качество, результаты и ресурсы, планировать и готовить отчетность).
Что делать. Тут непонятно, на какой стороне находится тот, кому надо «что-то делать». Исполнителю — поставить на проект опытного РП, текущего сделать его формальным замом и фактически отстранить от управления проектом (по меньшей мере этот проект он будет дорабатывать как обычный исполнитель). Исполнителю и Заказчику провести встречи с целью пересмотра time\money\scope, попробовать прийти к компромиссу. На основе договоренного составить подробный график оставшихся работ, минимум раз в неделю совещание руководителей проектов и кураторов от Зак+Исп с анализом выполнения проекта и дальнейшими уточнениями плана и задач.
Если новый РП от исполнителя хороший переговорщик, то скорее всего будет вариант — проект будет сделан чуть дольше и чуть дороже для заказчика, исполнителю придется больше попотеть с меньшей маржой.
Если мы на стороне Заказчика, вполне вероятно, что хорошим вариантом будет банальное «пидарасить и дисконтировать» Исполнителя, за маржу Исполнителя доделать работу в максимально возможные сроки. Нужно больше информации о ситуации. Либо, опять же, компромисс, описанный выше.
2) написал здесь: habrahabr.ru/blogs/arbeit/96084/#comment_3020084
3) Трудно сказать, нужно больше информации. Возможно, вы недостаточно «авторитетны» и не владеете ситуацией, а ваш руководитель счел (возможно, вполне резонно), что добавлять в горящий проект нового руководителя не надо, а данный человек лучше подойдет как тренер. Если это категорически не так и вашими интересами просто поступились, то, в зависимости от личности вашего руководителя, либо дипломатия, либо аккуратный скандал с привлечением вышестоящих арбитров и пересмотром схемы набора персонала, либо поиметь с этого «политические баллы».
4) С вариантом автора в целом согласен.
1) Анализ ситуации. Ошибки со стороны заказчика — недостаточный контроль/отсутствие оного, со стороны исполнителя — обычный исполнитель на позиции РП. Т.е. он и его руководство не понимают, кто такой РП и чем он должен заниматься (руководить людьми, отвечать за результаты, сроки, качество, результаты и ресурсы, планировать и готовить отчетность).
Что делать. Тут непонятно, на какой стороне находится тот, кому надо «что-то делать». Исполнителю — поставить на проект опытного РП, текущего сделать его формальным замом и фактически отстранить от управления проектом (по меньшей мере этот проект он будет дорабатывать как обычный исполнитель). Исполнителю и Заказчику провести встречи с целью пересмотра time\money\scope, попробовать прийти к компромиссу. На основе договоренного составить подробный график оставшихся работ, минимум раз в неделю совещание руководителей проектов и кураторов от Зак+Исп с анализом выполнения проекта и дальнейшими уточнениями плана и задач.
Если новый РП от исполнителя хороший переговорщик, то скорее всего будет вариант — проект будет сделан чуть дольше и чуть дороже для заказчика, исполнителю придется больше попотеть с меньшей маржой.
Если мы на стороне Заказчика, вполне вероятно, что хорошим вариантом будет банальное «пидарасить и дисконтировать» Исполнителя, за маржу Исполнителя доделать работу в максимально возможные сроки. Нужно больше информации о ситуации. Либо, опять же, компромисс, описанный выше.
2) написал здесь: habrahabr.ru/blogs/arbeit/96084/#comment_3020084
3) Трудно сказать, нужно больше информации. Возможно, вы недостаточно «авторитетны» и не владеете ситуацией, а ваш руководитель счел (возможно, вполне резонно), что добавлять в горящий проект нового руководителя не надо, а данный человек лучше подойдет как тренер. Если это категорически не так и вашими интересами просто поступились, то, в зависимости от личности вашего руководителя, либо дипломатия, либо аккуратный скандал с привлечением вышестоящих арбитров и пересмотром схемы набора персонала, либо поиметь с этого «политические баллы».
4) С вариантом автора в целом согласен.
Sign up to leave a comment.
Каким надо быть руководителем? Часть 2. Примеры