Всех приветствую! Меня зовут Лена, руковожу работой с персоналом в Exness.
Я хочу поделиться нашим опытом перевода сотрудников на удаленную работу в период карантина. Мне кажется, что мы подошли максимально системно к этой задаче, и самое главное — не забыли организовать «возвращение», что для многих компаний до сих пор выглядит как далекое будущее.
Наши офисы находятся на Кипре и в Азии, более 600 человек почти поровну распределены между эти двумя локациями. У каждой страны есть свои особенности, в том числе, связанные и с функциями персонала и культурными традициями, так как в компании работают сотрудники 48 национальностей. Сразу скажу, что мы перевели 100% персонала на полную удаленку на три месяца, не останавливали найм (+50 новичков за это время), и ни один рабочий процесс не был отложен или пропущен.
Перевод сотрудников на удаленную работу в том числе был связан с ограничениями в регионах нашего присутствия, а также динамикой выхода из режима самоизоляции, которая немного отличается от ситуации в России. Введение режима самоизоляции было поэтапным: после долгих дискуссий на уровне государства сначала ограничили работу ресторанов, магазинов и государственных организаций, потом выход на улицу разрешили один раз в день и только при отправке смс, а также ввели комендантский час. И только в конце мая ограничения в обоих регионах стали сниматься также постепенно, сначала увеличив количество разрешенных выходов на улицу, а позже открыли кафе и магазины.
Сейчас некоторые сотрудники уже решили вернуться в офис полностью или частично (благо, это уже разрешено государством), поэтому можно подводить итоги и давать рекомендации.
Оглядываясь назад в март 2020, понимаю, что мы могли бы немного лучше продумать шаги и организовать переход. Но мало кто думал, что это серьезно; многие не верили, что дойдет до того, что людей «запрут» дома и надеялись, что «как-нибудь обойдется».
Мы начали планировать переход на удаленную работу за две недели до объявления режима самоизоляции в обеих странах; и мы успели почти все. Почти все — это детальная политика компании о ведении бизнеса в условиях COVID-19 (кто-то скажет, что это бюрократия и бумажки, но если хотя бы один из ваших сотрудников заразится на работе, заразит других, и это будет доказано, то у компании будут серьезные юридические последствия), детальный Business Continuity Plan (BCP) c указанием, какие подразделения и как обязаны работать независимо от любых обстоятельств (даже прилетевшие инопланетяне не должны помешать некоторым командам саппорта), кого обеспечивать техникой в первую очередь и как осуществить уведомление каждого сотрудника о введении режима emergency. Мы также провели тестовое введение режима работы из дома на один день, но, в результате, не успели вернуть сотрудников назад и решили оставить всех дома еще на три месяца.
Из тех уроков, которые мы вынесли на стадии планирования, я бы отдельно отметила следующие:
«Frontend» и «Backend» работы из дома :)
Может быть, кто-то и скажет, что это было «уж слишком» развозить столы, стулья, брать ноутбуки во временную аренду для сотрудников, но мы решили, что рабочее место дома должно быть нормальным рабочим местом. Не диваном с подушкой или кухонным столом, где рядом ребенок ест борщ, а нормальным рабочим местом, таким же, как и в офисе.
Это была наиболее напряженная часть, когда пришлось задействовать множество сотрудников для координации и помощи. Мы поняли сразу, что менеджеры и без того заняты: разговаривать с сотрудниками, ставить рабочие задачи (которые никто не отменял) и решать сотни экстренных вопросов — в итоге, у них не будет времени собирать адреса доставки и проверять, какого размера стол поместится в небольшую комнату сотрудника. HR-партнеры оказались бесценным ресурсом: они курировали работу, общались с каждым сотрудником, координировали работу офис-менеджеров и, самое главное, каждый раз говорили сотрудникам, что все под контролем. На организацию минимально удобных мест ушло три дня, через две недели по результатам опроса у всех сотрудников были комфортные условия для работы. Подвел только Интернет, когда в некоторых локациях канала связи не хватало для постоянных видеозвонков; но и тут нашлось решение с 4G модемами.
Что мы вынесли из этого этапа:
Дети — активные помощники в работе :)
Это может показаться необычным, но мы в Exness много внимания уделяем семьям сотрудников, ведь, как правило, релоцированные разработчики испытывают значительно больше стресса, если вторая половинка несчастна или досуг детей не организован. В момент карантина это стало критично — на звонках мы слышали шумящих детей, сотрудники жаловались, что в двуспальной квартире совершенно невозможно сконцентрироваться на задачах. Что мы сделали?
Когда все расселись по домам на удобных стульях, и было уже понятно, что скорее всего, это надолго, стало важным создать единые правила работы. Должен ли я ответить в 21:00, если я все равно сижу дома? А если я заболел, нужно ли мне работать, так как я все равно дома, или стоит взять официальный больничный? Это стало очень важно.
Персонально я не люблю процессы и политики. Ну неужели нормальный человек не разберется, стоит ли отвечать на письмо вечером или как взять выходной, если ты работаешь дома? Но сейчас соглашусь, что на 600+ человек должны быть четкие установки, и правило «поступай по совести» уже не работает.
Что мы сделали? Мы создали несколько стримов-проектов, где по блокам стали прорабатывать и прописывать политики: удаленная ИТ-поддержка, дисциплинарная политика, найм и онбординг сотрудников удаленно, охрана труда при работе из дома, коммуникационные процессы. В результате, почти за два месяца мы смогли подготовить в организации всю инфраструктуру для эффективной работы.
Какие интересные уроки мы вынесли:
Почти с первого месяца мы задумались, а что мы хотим сделать, когда необходимости работать из дома уже не будет, и компания должна решить: мы навсегда на удалённо или как?
После долгих размышлений мы согласились с гибридным режимом работы, когда каждая команда решает, как часто она будет приезжать в офис, и какие сотрудники могут работать полностью удаленно. Таким образом, мы:
И если сейчас еще многие говорят, что рабочее окружение вряд ли останется прежним, мы пытаемся формировать новые привычки, понимая, что чем более гибкая организация, тем больше возможностей для развития и дальнейшего масштабирования бизнеса.
Я хочу поделиться нашим опытом перевода сотрудников на удаленную работу в период карантина. Мне кажется, что мы подошли максимально системно к этой задаче, и самое главное — не забыли организовать «возвращение», что для многих компаний до сих пор выглядит как далекое будущее.
Наши офисы находятся на Кипре и в Азии, более 600 человек почти поровну распределены между эти двумя локациями. У каждой страны есть свои особенности, в том числе, связанные и с функциями персонала и культурными традициями, так как в компании работают сотрудники 48 национальностей. Сразу скажу, что мы перевели 100% персонала на полную удаленку на три месяца, не останавливали найм (+50 новичков за это время), и ни один рабочий процесс не был отложен или пропущен.
Перевод сотрудников на удаленную работу в том числе был связан с ограничениями в регионах нашего присутствия, а также динамикой выхода из режима самоизоляции, которая немного отличается от ситуации в России. Введение режима самоизоляции было поэтапным: после долгих дискуссий на уровне государства сначала ограничили работу ресторанов, магазинов и государственных организаций, потом выход на улицу разрешили один раз в день и только при отправке смс, а также ввели комендантский час. И только в конце мая ограничения в обоих регионах стали сниматься также постепенно, сначала увеличив количество разрешенных выходов на улицу, а позже открыли кафе и магазины.
Сейчас некоторые сотрудники уже решили вернуться в офис полностью или частично (благо, это уже разрешено государством), поэтому можно подводить итоги и давать рекомендации.
Оглядываясь назад в март 2020, понимаю, что мы могли бы немного лучше продумать шаги и организовать переход. Но мало кто думал, что это серьезно; многие не верили, что дойдет до того, что людей «запрут» дома и надеялись, что «как-нибудь обойдется».
Шаг 1. Максимально спланируйте свои действия. Чем больше времени для проработки деталей, тем лучше
Мы начали планировать переход на удаленную работу за две недели до объявления режима самоизоляции в обеих странах; и мы успели почти все. Почти все — это детальная политика компании о ведении бизнеса в условиях COVID-19 (кто-то скажет, что это бюрократия и бумажки, но если хотя бы один из ваших сотрудников заразится на работе, заразит других, и это будет доказано, то у компании будут серьезные юридические последствия), детальный Business Continuity Plan (BCP) c указанием, какие подразделения и как обязаны работать независимо от любых обстоятельств (даже прилетевшие инопланетяне не должны помешать некоторым командам саппорта), кого обеспечивать техникой в первую очередь и как осуществить уведомление каждого сотрудника о введении режима emergency. Мы также провели тестовое введение режима работы из дома на один день, но, в результате, не успели вернуть сотрудников назад и решили оставить всех дома еще на три месяца.
Из тех уроков, которые мы вынесли на стадии планирования, я бы отдельно отметила следующие:
- Не нужно недооценивать подобную задачу. Даже если кажется, что это мировая паника и заговор, завтра вам могут объявить, что можно выходить из дома не чаще одного раза в день и только по крайней необходимости, и развозить компьютеры под домам будет очень проблематично. Если вы думаете, что перевести 600+ человек на работу из дома — это просто выпустить анонс о том, что «завтра не приходите на работу», то вы заблуждаетесь. В реальности это потребует минимум 2-3 недели подготовки, информирования, жесткую лидерскую руку и уверенность, что это единственно верная опция. У нас не было сомнений — каждый день был как сводки с поля боя, и нам повезло, что мы взялись на задачу системно и (почти) сразу.
- Business Continuity Plan (BCP) — это must для каждой компании. Не зря BCP является одним из обязательных элементов управления рисками в крупных компаниях. Когда некогда думать, наличие такого документа сэкономит дни и часы. Мы успели его создать за две недели. Но могли и не успеть…
- Ранее проведенная инвентаризация (техники, мебели) спасет ваши нервные клетки. Если данные о том, у кого какой компьютер, есть ли ноутбуки, какая техника в запасе — нужно выгружать, выверять и проверять, то вы будете терять время. Опять же часто инвентаризация оборудования (не говоря уже о столах и стульях) откладывается «на потом», и в условиях срочных решений ошибки в этой информации будут стоить нервов, а, может быть, и денег.
- Команда решает все. Для нас условия кризиса показали, кто готов работать несмотря на сложности и усталость, а кто будет до последнего ждать процедуры и писать напоминания другим. Если в команде есть недопонимания, «слабые звенья» или нет лидерства, то проблемы гарантированы. Когда будет 2-3 дня на решение сложной задачи, а цена задержек и ошибок высока, вы, скорее всего, пожалеете, что не уделили внимание обучению менеджеров или качественному тим-билдингу.
Шаг 2. Организация рабочих мест дома
«Frontend» и «Backend» работы из дома :)
Может быть, кто-то и скажет, что это было «уж слишком» развозить столы, стулья, брать ноутбуки во временную аренду для сотрудников, но мы решили, что рабочее место дома должно быть нормальным рабочим местом. Не диваном с подушкой или кухонным столом, где рядом ребенок ест борщ, а нормальным рабочим местом, таким же, как и в офисе.
Это была наиболее напряженная часть, когда пришлось задействовать множество сотрудников для координации и помощи. Мы поняли сразу, что менеджеры и без того заняты: разговаривать с сотрудниками, ставить рабочие задачи (которые никто не отменял) и решать сотни экстренных вопросов — в итоге, у них не будет времени собирать адреса доставки и проверять, какого размера стол поместится в небольшую комнату сотрудника. HR-партнеры оказались бесценным ресурсом: они курировали работу, общались с каждым сотрудником, координировали работу офис-менеджеров и, самое главное, каждый раз говорили сотрудникам, что все под контролем. На организацию минимально удобных мест ушло три дня, через две недели по результатам опроса у всех сотрудников были комфортные условия для работы. Подвел только Интернет, когда в некоторых локациях канала связи не хватало для постоянных видеозвонков; но и тут нашлось решение с 4G модемами.
Что мы вынесли из этого этапа:
- Сколько стоит один рабочий день разработчика, который потянул спину сидя за кухонным столом на табуретке? Наверное, больше 30 евро на доставку комплекта мебели. Я считаю, что это было самое верное решение, с которым многие (в том числе и я) с самого начала были не согласны. Да, мы потратили две недели на доставку мебели и оборудования. Да, нам пришлось купить что-то новое, но затраты не были запредельными. Но в условиях, когда потом мы сидели дома три месяца, это спасло наши спины, шеи, голову и глаза.
- Мы не покупали новую мебель (а ИКЕА предлагала множество небольших и удобных столов) и не разрешили покупать мебель сотрудникам с дальнейшей компенсацией затрат со стороны компании, а доставляли мебель из офиса, так как сразу поняли, что потом купленную мебель просто будет некуда девать. Помните про инвентаризацию? Наличие системы, где каждый стол и стул закреплен за человеком, спасает часы координации действий в excel. У нас было не идеально, что-то потом пришлось искать, но несущественно.
- Сначала мы разрешили сотрудникам приехать и забрать свою мебель и технику самостоятельно в удобное время из офиса. А зря. В дальнейшем потребовалось гораздо больше времени собрать информацию, кто и что забрал, и когда, и зачем — централизация работы помогла бы лучшему контролю. Мы быстро поняли свою ошибку и исправили ее, но с самого начала был небольшой хаос.
- Четкая политика: какие затраты компенсируем, а какие нет. Сразу посыпались вопросы: можно ли купить свой стол, будет ли оплачиваться мобильный Интернет, можно ли компенсировать затраты на электричество и многие другие. Чем раньше будет определена позиция компании о том, что и как оплачивается, тем быстрее вы перейдете в рабочий режим, честно уведомив сотрудников, на что они могут рассчитывать. Мы выбрали компенсировать только те затраты, которые стали вынужденными для этой ситуации, типа покупки 4G модемов или картриджей для домашних принтеров; оплата электричества / воды / уборки дома и прочего сразу отклонилась.
Шаг 3. Семья
Дети — активные помощники в работе :)
Это может показаться необычным, но мы в Exness много внимания уделяем семьям сотрудников, ведь, как правило, релоцированные разработчики испытывают значительно больше стресса, если вторая половинка несчастна или досуг детей не организован. В момент карантина это стало критично — на звонках мы слышали шумящих детей, сотрудники жаловались, что в двуспальной квартире совершенно невозможно сконцентрироваться на задачах. Что мы сделали?
- Нашим СЕО было решено, что мы окажем максимальную поддержку семьям, чтобы хотя бы пять дней в неделю сотрудники могли спокойно сидеть и работать. Была организована система доставки горячего питания, детям доставлялись разные пазлы, инженерные игрушки и раскраски (напомню, магазины непродовольственных товаров сразу закрылись на Кипре и купить даже пазл для ребенка стало просто невозможным).
- Чтобы предоставлять однозначную информацию о распространении COVID-19 в странах, где у нас офисы, мы организовали серию лекций с корпоративным доктором, которая рассказывала текущий статус и о мерах предосторожности. Emergency контакты для каждой страны были размещены на порталах и через HR. Несколько раз мы делали лекции по стресс-менеджменту и балансу личной/рабочей жизни.
- Для нас, для HR, контакт с женами сотрудников был всегда естественным, но со своей стороны мы также организовали «островки» взаимопомощи: у кого-то был принтер для распечатки домашних заданий детям (школы тоже тут же перешли на онлайн), кто-то стал делиться игрушками, а кто умел проводить уроки зумбы, сразу организовал спортивные занятия онлайн своими силами.
Шаг 4. Правила, процедуры и политики
Когда все расселись по домам на удобных стульях, и было уже понятно, что скорее всего, это надолго, стало важным создать единые правила работы. Должен ли я ответить в 21:00, если я все равно сижу дома? А если я заболел, нужно ли мне работать, так как я все равно дома, или стоит взять официальный больничный? Это стало очень важно.
Персонально я не люблю процессы и политики. Ну неужели нормальный человек не разберется, стоит ли отвечать на письмо вечером или как взять выходной, если ты работаешь дома? Но сейчас соглашусь, что на 600+ человек должны быть четкие установки, и правило «поступай по совести» уже не работает.
Что мы сделали? Мы создали несколько стримов-проектов, где по блокам стали прорабатывать и прописывать политики: удаленная ИТ-поддержка, дисциплинарная политика, найм и онбординг сотрудников удаленно, охрана труда при работе из дома, коммуникационные процессы. В результате, почти за два месяца мы смогли подготовить в организации всю инфраструктуру для эффективной работы.
Какие интересные уроки мы вынесли:
- Надежный и быстрый исполнитель повышает шансы на успех. Для проектов нужно назначать менеджеров, которые эффективны в условиях ограниченного времени, чтобы не приходилось дополнительно координировать и «пушить» для достижения результата. Стресс подействовал на всех по-разному, и лучше сразу определить, кто через месяц нахождения дома потребует дополнительного внимания и поддержки.
- Коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация! Еженедельные звонки для информирования всех (!!!) менеджеров компании о прогрессе, таун-холл с СЕО на всех сотрудников, обязательные ежедневные, а потом уже еженедельные чек-ап созвоны с каждой командой помогли снизить нехватку информации на разных уровнях. Конечно, наличие у нас Workplace и других внутренних инструментов коммуникации (типа группы в Telegram, Confluence и Jira) существенно упростили работу и повысили скорость общения. Не представляю, как бы мы координировали работу, если бы у нас была только корпоративная почта. И чем системнее подход, тем меньше шансов кого-то или что-то забыть или упустить время.
- Важно не только содержание, но и форма, причем этот совет применим везде. Пишите длинные коммуникационные гайдлайны? Не делайте процедуру на шесть листов, а попробуйте сделать красивый мануал с картинками в стиле компании! Делаете анонс с важными новостями? Вставьте привлекающую внимание картинку и гиперссылки на каждый кусок информации, чтобы сотрудникам было легче ее получить. Несколько раз часть сотрудников пропускали важную информацию, так как черно-белый текст без структуры быстро пролистывался без внимания.
- Некоторые процессы, типа удаленного онбординга сотрудников, пришлось выстраивать заново. Мы сразу сформировали матрицу процессов и оценили, какие из них требуют особого внимания, а какие и так работают нормально. Дистанционное подписание документов, документооборот, онбординг сотрудников, некоторые процессы ИТ-поддержки — все это стало первыми фокусами, чтобы не останавливать работу.
- Опросы и регулярные фидбэк сессии, когда неоднократно мы опрашивали 100% сотрудников на предмет, какие сложности и проблемы у них есть сейчас, и какими предложениями они могут поделиться, чтобы улучшить работу. Проведение опроса в течение 2-3 раз по одному и тому же опроснику позволило нам увидеть позитивную динамику и адресовать фидбэк сотрудников своевременно в соответствующие подразделения.
Шаг 5, до которого многим еще далеко, но у нас он уже произошел — принять решение, как возвращаться в офис
Почти с первого месяца мы задумались, а что мы хотим сделать, когда необходимости работать из дома уже не будет, и компания должна решить: мы навсегда на удалённо или как?
После долгих размышлений мы согласились с гибридным режимом работы, когда каждая команда решает, как часто она будет приезжать в офис, и какие сотрудники могут работать полностью удаленно. Таким образом, мы:
- Прописали, какие категории сотрудников и по каким правилам должны работать дома или в офисе после окончания карантина;
- Определили, что мы не поддерживаем массовую миграцию сотрудников из наших текущих локаций в другие (хотя сейчас и ехать то особо некуда);
- Переоборудовали офисы в коворкинги (одна из интересных и креативных задач), сразу внедрив политику hot desks повсеместно и полностью убрав зависимость от рабочих мест;
- Продолжаем работать над процессами дистанционной коммуникации и работы, чтобы максимально использовать возможности, с которыми мы вынуждены были столкнуться.
И если сейчас еще многие говорят, что рабочее окружение вряд ли останется прежним, мы пытаемся формировать новые привычки, понимая, что чем более гибкая организация, тем больше возможностей для развития и дальнейшего масштабирования бизнеса.