В бизнесе конфликты не похожи на сцены из фильмов. Никто не кричит с красным лицом (ладно, бывает). Через переговорную не летают стаканы с водой и канцелярия (ок, и такое случается). Но накал страстей при этом ничуть не меньше. Руководителю проектов нужно быть готовым выдержать противоборство. Поговорим о конфликтах, способах поведения в них и о том, куда они могут привести.
Лично я считаю конфликты злом. Пусть гуру бизнес-коммуникаций говорят, что это такой же инструмент, как переговоры. Нет, конфликты отнимают время, могут безвозвратно испортить отношения и вгоняют в стресс. И я до последнего буду пытаться найти мирное решение. Но если уж алмаз режется алмазом, то с этим что-то нужно делать.
Стратегии поведения в конфликтах
Как ни странно, но все способы разрешения конфликта хороши, даже «подрыв» ситуации. Кроме политики выжженной земли, как в анекдоте, когда звонит молодая женщина и говорит: «— Мам, я в ужасе! У нас тут такая семейная сцена разыгралась! — Спокойно, дочка. В каждой семье возникают конфликты. — Да это я знаю. А с трупом что делать?»
Для разных конфликтных ситуаций подходят разные стратегии их разрешения.
Сотрудничество
Круто, когда конфликт удается развернуть в диаметрально противоположное русло и обратить его энергию в конструктив. Сотрудничество становится хорошим выходом, если удается сплотить противников и выступить единым фронтом против общего врага — невыгодной ситуации.
Однажды я участвовал в проекте, где нужно было интегрировать решение для автоматизации производственного процесса и ПО для обеспечения безопасности. Оба производителя софта уперлись в свою правоту: один вендор требовал соответствия своим практикам интеграции и хотел, чтобы второй адаптировал свои продукты под стандартный API. Другой не хотел делиться «тайнами разработки», потому что боялся кражи интеллектуальной собственности. Время шло, и никто из них не соглашался на компромисс. И вот в ходе очередных переговоров, когда от электрического напряжения в воздухе уже можно было заряжать электрокар, я взорвался. По градусу накала моя речь подошла бы для развязки в каком-нибудь эпическом блокбастере. Вняв ей, воины противоборствующих армий взялись бы за руки и закружились в танце. Не стесняясь в выражениях, я заявил, что оба вендора берегут свои продукты, как прошлогодний снег. И могут дальше жить с закрытыми глазами, гордиться своим ПО, не позволяя никому притронуться к нему, и терять рынок. Но если мы сейчас засунем подальше свою гордость и сделаем интеграцию, то каждая из сторон заработает и откроет для себя перспективы с подобными проектами. Фух! Мой пламенный спич возымел эффект. И за 15 минут мы договорились о совместном плане действий.
Соперничество
«Здоровые компромиссы превращают конфликты в хронические болезни». Поэтому иногда выручает не дипломатия, а выход на татами.
Пример из жизни. Инженеры исполнителя и специалисты заказчика не могли найти общий язык, потому что команда «на той стороне поля» постоянно менялась, и каждая новая смена пыталась доказать свою правоту. Все, что было сделано «до прихода новой власти», обесценивалось. Страдал проект. Его сроки были многократно сорваны, а надежды на слияние в рабочем экстазе не было. Налаживать отношения мирным путем означало еще раз отодвинуть дату внедрения. Я решил пойти ва-банк — ведь в подобной ситуации проигрывали все. Подготовился, собрал данные и красивые графики и вышел на руководство компании.
Рассказал, как фирма теряет деньги из-за саботажа собственных специалистов, которые отстаивают свои представления о проекте. Денежные аргументы убедили заказчика дать нам возможность сделать работу по договору. К сожалению, отношения с некоторыми сотрудниками заказчика были испорчены... И это минус. Но проект удалось быстро завершить. И это преогромный плюс.
Соперничество — опасный способ поведения в конфликте. Но он подходит, когда затягивание времени на поиск компромисса погубит всех. Для мирного финала хорошо быть уверенным в том, что достижение результата окажется выигрышем для всех сторон. В то же время, готовясь вступать в соперничество, нужно принимать риски возможного проигрыша. Поэтому я бы не злоупотреблял подобным методом.
Уступки
Уступать в неважных для себя пунктах, чтобы не допустить конфронтации, — абсолютно разумная практика. И не нужно думать, что это удел слабых и неуверенных. Соглашаясь на требования другой стороны по непринципиальным для себя моментам, можно сэкономить много энергии для разрешения действительно важных вопросов.
С уступками важно не переусердствовать. Иначе все, что смогут сказать о вас коллеги и партнеры: «А, да, это та биомасса, согласная на все. А пусть она еще вот это сделает».
Избегание
Пожалуй, из всего «меню» в конфликтологии уход от ссоры — самое сложное «блюдо». Эмоции обычно призывают нас принять бой.
Наверняка вы вспомните пару случаев, когда точно знали, что «войнушка» не будет стоить потраченных на нее сил, и уходили от нее. Кроме того, избегание хорошо подключать в ситуациях, когда нужно выиграть время и затем перейти к другой стратегии — скажем, к сотрудничеству. У меня был случай, когда у заказчика менялась команда, и на фоне этого возникло противостояние. Прежняя команда согласовала задачу построения системы инфраструктурного мониторинга. Но в процессе работы пришла новая команда и выкатила свои пожелания к проекту. Теперь заказчику захотелось получить бизнес-мониторинг.
Эээ… Но ведь это решение более высокого уровня, и, кроме доступности железа и параметров работы систем, в нем важны и другие метрики. Например, скорость обработки запросов потребителя 24\7\365, отслеживание запросов и ответов через веб-форму или в интерфейсе мобильного приложения, а в современных реалиях — еще и UX\UI самих интерфейсов, способности систем предсказывать поведение пользователя и пр. В общем, это более сложная и масштабная система, которая не помещалась в ранее принятые бюджет и сроки.
А поскольку бизнес-мониторинг опирается на данные мониторинга инфраструктуры, то его нельзя построить, пока не будет готов мониторинг первого уровня — инфраструктурного. Аргументы рассыпались в прах о настойчивость заказчика. Он стоял на своем и отказывался принимать работы по ТЗ №1. На совещаниях уже искрило. Далее кейс развивался так:
Мы попросили заказчика сформулировать, что он хочет получить в итоге. Так мы выиграли время на работы по ТЗ №1 и доработку бэкенда, чтобы уже наладить сбор данных и отобразить их во фронтэнде.
Подготовили демонстрацию инфраструктурных метрик, чтобы показать вживую, как из этих данных собирать аналитику, которая в итоге ляжет в основу бизнес-мониторинга.
На встрече презентовали фронтэнд и его возможности. А параллельно провели ликбез по мониторингу от «А» до «Я» на кейсах заказчика.
Ответили на все вопросы заказчика. Это была поворотная точка нашего проекта. ЛПР заказчика понял, какой путь мы прошли в решении задач, и увидел, что еще нужно сделать для получения желаемого им результата.
Так состояние войны удалось перевести в партнерство. С этого момента наш клиент был вовлечен в проект на 100 % и заинтересован в общем результате. А мы работали в атмосфере поддержки. Карамельный хеппи-энд.
Пять шагов выхода в мир
Как руководитель проектов, я привык переводить с технического на бизнесовый, бухгалтерский, айтишный и другие языки. Поэтому я уверен, что, имея дело с конфликтом, важно «выходить из чума» — не зацикливаться на своей позиции. Обычно выйти из противостояния получается за пять шагов.
Шаг 1. Отделить ситуацию и свои мысли и чувства по поводу нее. Мы часто принимаем на свой счет действия коллег и партнеров, хотя, воистину, они больше имеют отношения к их личностям, чем к нам. Вообще, если снять доспехи с противника и перестать думать о нем, как о враге, — уже с этого может начаться диалог. В этом мне помогают два простых вопроса: «А в чем мой оппонент прав полностью или частично?» и «Какие достоинства у его позиции?»
Шаг 2. Понять цели и/или претензии другой стороны. Может оказаться, что люди неверно поняли друг друга, и ваши приоритеты не враждебны, а едины. Легко сказать, трудно сделать. Окружающие не всегда в открытую высказывают свои истинные мысли и опасения. И задачка сводится к тому, чтобы за словами увидеть реальный посыл.
Шаг 3. Не вестись на деструктивные приманки. У конфликта энергия торнадо. В свою воронку он готов затянуть новых участников, все вчерашние «а вот в прошлый раз вы…». Поэтому так важно держать фокус и не уходить от главной линии переговоров. Сюда же стоит отнести и свое собственное желание доказать оппоненту его неправоту. Точно не стоит этого делать, даже если это так. Противоположная сторона должна иметь возможность сохранить лицо, иначе как договариваться с тем, кто потерял всякий интерес к предмету обсуждения?
Шаг 4. Использовать любые способы, которые помогают снизить градус конфликта или отвлечь людей для перезагрузки. Это не про «забыли, проехали». Конфликты изрядно выматывают, а чтобы договориться, нужна энергия. Поэтому перерывы в сражениях нужны, чтобы прийти в себя и иметь возможность начать с чистого листа, когда страсти несколько поутихли.
Шаг 5. Предлагать переговоры. Здесь обычно помогает честность и открытость. Как правило, если беседа начинается с того, что выкладываются все карты и показываются потери всех сторон в случае затяжной конфронтации, начинается конструктив.
И, напоследок, главное. Для хлопка нужно две ладони. Не столь важно, каким импульсом заряжен оппонент, важно, как ответите ему вы. Помня это, любой контакт можно обратить или в военную схватку, или в командную игру.
Алексей Пастухов, руководитель проектов «Инфосистемы Джет»