ИТ-стартап без венчурного финансирования практически обречен. Чтобы привлечь деньги, нужны валидная идея, четкое видение настоящего и будущего, мотивированная команда и продуманный механизм выхода инвестора из проекта.
Сергей Белоусов: «Мы инвестируем в компании не больше 5 млн долларов. Это не значит, что бизнес, которому нужно больше денег, плохой. К нам не раз приходили люди с просьбами вложить 10 или 100 млн долларов, но мы отказывали. Иногда зря»
Для российского ИТ-рынка Сергей Белоусов — личность легендарная. Его очень краткая биография выглядит так: бизнесом начал заниматься еще студентом Московского физико-технического института, после выпуска с партнером организовал производство телевизоров, основал компанию Rolsen. Далее было сотрудничество с американской софтверной компанией Solomon, создание в Сингапуре SWsoft, позже превратившейся во всемирно известные Parallels, Acronis и Acumatica.
— Есть много различных моделей предпринимательства, я занимаюсь самой мучительной — создаю множество средних бизнесов, — признается Белоусов. — В фильме «Социальная сеть» звучала мысль: лучше поймать одного марлина, чем много форелей. Мне, к сожалению, приходится ловить много форелей. За свою карьеру я основал пару десятков компаний, и самые крупные из них — Rolsen, Acronis и Parallels — по выручке далеко не Facebook.
В 2011-м в компании Parallels (занимается разработкой софта для провайдеров «облачных» услуг, хостеров, дата-центров, а также производит продукт Desktop for Mac, позволяющий запускать Windows на компьютерах от Apple) случилось эпохальное событие: Сергей Белоусов отстранился от оперативного управления компанией, заняв позицию председателя совета директоров и главного архитектора Parallels. Ее CEO стал Биргер Стен, до этого руководивший офисом Microsoft в России. Белоусова же увлекла другая идея — венчурное финансирование. Вместе с партнерами он создал фонд Runa Capital для инвестирования в ИТ-проекты.
— За свою карьеру я совершил множество стандартных для стартапа ошибок, — рассказывает Сергей, — одновременно занимался большим количеством проектов, пытался пробиться на рынок без конкурентного преимущества, легкомысленно подходил к планированию. За все это мне пришлось заплатить. И я хочу помочь новым стартапам, чтобы они не повторяли моих ошибок.
Сила технологий
— На каких инвестициях специализируется Runa Capital?
— Мы инвестируем в стартапы на посевной и ранней стадии. Они должны быть готовы вырасти больше чем на 100 млн долларов менее чем за 10 лет. Нам не интересны маленькие технологические бизнесы: они долго не живут, потому что быстро исчерпывают возможности. Размер наших вложений — не более 5 млн долларов.
Взамен мы входим в акционерный капитал стартапа. Пакет миноритарный, обычно от 10 до 40%. Доля определяется тем, сколько компании нужно денег, какова ее оценочная стоимость и сколько нужно оставить фаундерам и управляющей команде, чтобы у них было достаточно мотивации для дальнейшей работы. То есть это комбинация между инвестициями, капитализацией и мотивацией.
Обязательное условие финансирования стартапа — сильная технологическая составляющая.
— Как определяется сила технологии?
— Есть четыре показателя силы технологии. Первый — ее можно запатентовать. Второй — чтобы ее повторить, необходимо найти уникального специалиста. У нас в портфеле есть проект NGINX (open source веб-сервер). Его за год написал один человек — Игорь Сысоев.
Третий показатель — чтобы повторить технологию, необходимо долго трудиться большой командой. Пример такого проекта — Acumatica, разрабатывающая онлайн ERP для малого и среднего бизнеса. Над ней работает команда из 20 человек в течение пяти лет.
Последний показатель — stickiness: технология сильна, если клиенту сложно с нее «соскочить».
— Какие направления вы бы назвали наиболее перспективными для мировой ИТ-отрасли и соответственно для стартапов?
— Здесь все довольно предсказуемо. Первое направление — мобильные приложения. Я думаю, что через пять лет у всей платежеспособной части населения Земли будет мощный смартфон.
Второе — социальные сети. Простой пример: Марк Цукерберг хочет создать компанию с капитализацией в 1 трлн долларов. Это значит, что когда-то выручка Facebook достигнет 100 миллиардов, а вокруг только одной соцсети будет создано огромное количество бизнесов, основанных на правильных, адекватных персональных данных пользователей.
Третий тренд — «облачные» вычисления. Я уверен, что через пять лет этот рынок вырастет с 50 до 300 млрд долларов.
Наибольшие перспективы «облака» имеют в сегменте малого бизнеса. Под ним я имею в виду компании с числом работников меньше тысячи. На такие приходится 65% мирового валового продукта. В абсолюте их вложения в ИТ высоки — около 510 млрд долларов, однако в пересчете на одного сотрудника они тратят в 14 — 50 раз меньше, чем большой бизнес. Это одновременно прискорбно и оправданно. Малый бизнес не имеет экспертизы в ИТ, он не может нанять системных администраторов, интеграторов, организовать соответствующий департамент, покупать технологии и приспосабливать их под себя. Плюс к этому малый бизнес чрезвычайно разнообразен: потребности сантехников в Шанхае сильно отличаются от запросов адвокатов или рестораторов в Мюнхене.
Малый бизнес способен потреблять только готовые ИТ-услуги. А «облака» позволяют их предоставлять. Я уверен, что спрос на ИТ со стороны малых предприятий резко возрастет. В 2010-м рынок потребления ИТ из облаков мы оценивали в 26 млрд долларов, к 2015 году он вырастет до 100 миллиардов.
Кроме этого, есть еще три специфические области, которые в ближайшем будущем ждет бурная автоматизация — образование, здравоохранение и госсектор.
Экспертиза лучше денег
— Обязательно ли стартапу привлекать венчурные инвестиции? Разве нельзя развиваться на свои деньги или кредиты, не уступая никому долю в бизнесе?
— Надо понимать, что технологический бизнес сильно отличается от других: он глобален и консолидирован. Почти во всех сегментах мирового ИТ-рынка 75 — 80% прибыли зарабатывает игрок номер один. Остальные 20% в большинстве случаев делят игроки номер два и три. И менее 5% остается на всех остальных.
На ИТ-рынке есть окно возможностей — период времени, когда какой-либо сегмент быстро развивается. Как правило, это не больше десяти лет. Соответственно за этот срок стартапу необходимо вырасти до игрока номер один, что без внешних инвестиций сделать очень сложно. Конечно, в истории есть примеры, когда компании вырастали на свои деньги, но их крайне мало.
В последние 10 — 15 лет инфраструктура венчурного финансирования в мире работает очень эффективно, поэтому все крупнейшие компании и стартапы последних лет создавались на средства венчурных фондов. Это и Apple, и Oracle, и Facebook, и Twitter, и Google.
Хороший венчурный инвестор повышает стоимость вашего бизнеса, подтверждает его качество. Надо понимать, что вы, разрабатывая продукт, вступаете в глобальное соревнование с другой командой, которая в другом месте пытается захватить рынок с аналогичным решением. Чтобы вырасти до существенного размера, вам придется нанимать дорогих профессионалов, привлекать известных партнеров и завоевывать лучших клиентов. Все они могут потратить на изучение вашего бизнеса часов пять-десять.
Инвестор же тратит на стартап, условно, 300 часов и голосует деньгами. Потому партнерам и клиентам гораздо проще работать с теми технологическими компаниями, в которые вложились известные, крупные венчуры. Если вы привлекли, к примеру, Sequoia, Kleiner Perkins или Draper Fisher Jurvetson, это штамп качества.
И самое главное: венчур, вкладывающийся в бизнес на начальной стадии, — это стратегический ресурс. Он может помогать не только деньгами, но и связями, экспертизой, знаниями.
Так делает наш фонд: мы предполагаем активное участие в бизнесе стартапа. Я уверен, что экспертиза первична по отношению к деньгам или доле в бизнесе. В конце концов, гораздо важнее, сколько ваша компания будет стоить через пять лет, чем то, какую долю вы отдадите венчурным фондам: 75% от 10 млн долларов — это меньше, чем 35% от 100 миллионов. Посмотрите на Facebook: Цукербергу сегодня принадлежит всего 25% акций соцсети.
Я понимаю, что в такой модели есть минусы — инвестор может заставить фаундера или управляющую команду делать то, что те хотят. Но у российских стартаперов не хватает опыта для того, чтобы создать продукт, который можно будет продавать на 100 млн долларов в год миллионам пользователей во всем мире. Им не хватает экспертизы для выхода на рынки США, Азии, Европы, у них нет связей для привлечения инвесторов следующего уровня.
На отечественном рынке легко найти хороших программистов, хуже дела обстоят с тестировщиками и менеджерами проектов, еще хуже с архитекторами, совсем плохо — со специалистами в области управления требованиями, продакт- и программ-менеджмента.
Стартапы в Силиконовой долине работают в других условиях: там можно быстро нанять человека, который 20 лет работал в IBM или десять в Microsoft.
— Должен ли стартапер выбирать фонд? Или надо хвататься за первый предложивший финансирование?
— Я думаю, что венчура нужно выбирать. Надо сравнивать фонды друг с другом, выбирать подходящий по условиям и экспертизе. Конечно, в мире множество фондов: созданных предпринимателями или финансистами, специализирующихся на инвестициях на ранней стадии или на поздней. В любом случае фонд — это люди. Надо изучить их опыт создания компаний, опыт инвестирования, просмотреть биографию.
Планирование бесценно
— При каких условиях венчурный инвестор может рассматривать стартап как потенциальный объект финансирования?
— Конечно, первое условие — валидная миссия, проблема, которую стартап может решить. Например, Facebook с самого начала хотел дать возможность общаться, заводить друзей, делиться с ними впечатлениями. У хорошего стартапа по ходу развития миссия практически не меняется.
Второе — разумный уровень риска. Венчурные инвесторы не будут вкладываться в проекты, которые не могут гарантировать решение поставленной задачи или проблемы. Таким образом, от финансирования отсекаются, например, научные разработки. Технологические риски стартапа должны быть низкими.
Третье — бизнес-модель стартапа должна иметь возможность масштабирования. Я, когда в 2001 году пытался поднять венчурное финансирование в Силиконовой долине, ходил по самым крупным фондам (благо тема application service provider была модной). Они меня спрашивали: какого размера ты хочешь сделать бизнес? Я отвечал: 30 млн долларов выручки, 15 млн прибыли. И получал ответ: нам это неинтересно, мы рассматриваем бизнес с возможностью роста до 1 млрд долларов. Конечно, есть фонды поменьше, но даже 100 млн долларов во многих сегментах ИТ-отрасли отсекают региональные и национальные проекты.
Четвертое условие — синергетичная экспертиза. Венчуры — циничные и скептичные люди. Они ни за что не дадут стартапу деньги, если он работает в сегменте, в котором партнеры фонда не разбираются.
И последняя вещь — возможность выхода из проекта. Любой инвестор хочет на вашем стартапе заработать, и вы должны прекрасно понимать, как сможете предоставить ему такую возможность. Это не жесткая договоренность, записанная в договоре. Но если вы не продумаете механизм, года через три венчуры начнут вас активно гипнотизировать: продавай компанию, выходи на IPO. И они смогут добиться желаемого. Меня много раз инвесторы убеждали сделать то, чего я не хочу.
— Общеизвестно, что ни Билл Гейтс, ни Стив Джобс, ни Марк Цукерберг так и не получили высшего образования. Так ли оно важно для людей, создающих технологические стартапы?
— Высшее образование надо получать. Хотя бы потому, что в хорошем вузе можно найти грамотную, мотивированную команду. И Билл Гейтс, и Стив Джобс, и Марк Цукерберг попали в хорошие университеты, познакомились там с правильными людьми, которые в дальнейшем стали их сотрудниками и партнерами. Большая часть команды SWsoft были выпускниками МФТИ.
— Если говорить конкретнее, что стартапер должен предоставить инвестору?
— Бизнес-план с точным прогнозом на год, аккуратным — на три-пять лет и приблизительным — на десять. Мне сейчас это не кажется сложным, но когда я начинал бизнес, мне это требование казалось идиотическим: откуда я знаю, сколько я буду продавать через пять лет, по какой цене, на каких рынках.
В планировании важен даже не конечный результат, а сам процесс. Как говорил Дуайт Эйзенхауэр, «перед битвой я всегда полагал планы бесполезными, но планирование — бесценным». Инвестор должен понять, что вы прошли процесс бизнес-планирования, что ваш план является более-менее разумным, что вы продумали, кому, что, по какой цене будете продавать, на что собираетесь потратить его деньги и как намереваетесь захватывать рынок. Очень редко инвесторы рассматривают компании, которые через год-два не планируют начать продавать.
Далее — описание команды. Инвестиции в компанию на ранней стадии — это прежде всего вложения в коллектив. За полтора года я отсмотрел огромное количество стартапов, и удивительно, как редко фаундеры рассказывают про команду. В лучшем случае она представлена на последнем слайде с фото и телефонами. Никакого бэкграунда. А инвестор должен знать, почему эти люди хотят делать данный стартап, каковы их мотивация, мораль, способности, интеллектуальные возможности, профессиональный опыт. В команде обязательно должен быть лидер. Максимум — два. Но между ними должна быть четко поделена ответственность. Стартапы, в которых три и больше лидеров, долго не живут.
Следующий момент — план на конкуренцию. Ошибка большинства стартапов, особенно местных, заключается в том, что они не видят своих соперников. Я часто слышу: в городе или регионе у нас конкурентов нет. Технологический бизнес минимум ведется в рамках страны. Если нет конкурентов в России, значит, есть глобальные компании, которые способны на территорию зайти.
Кроме того, есть косвенные соперники, которые могут стать прямыми. Все это нужно тщательно просчитывать. Бытует мнение, что в больших компаниях работают тупые программисты или у них плохие инженерные процессы. Развею миф: чаще всего в больших корпорациях трудятся специалисты значительно выше классом, чем вы можете себе позволить, а инженерные процессы там поставлены лучше, чем у любой команды в России. Так что если они захотят разработать вашего конкурента, они это сделают.
Победить их можно только путем выбора узкой защищенной ниши, где огромные ресурсы и компетенции крупных компаний не будут иметь значения. На мой взгляд, правильная стратегия — захватить одну нишу, получить с нее всю возможную прибыль, затем идти в соседние, а затем на широкий рынок. Стартап, не знающий нишу, не имеющий фокуса, обязательно проиграет.
— И как выбрать эту нишу?
— Выиграть можно только там, где у вас есть нечестное преимущество. Это один из постулатов «Книги пяти колец» Миямото Мусаши — известного самурая, жившего в XVII веке. Видишь человека больше себя — убегай, видишь двух — убегай, видишь самурая с двумя мечами — убегай.
О Миямото Мусаши есть множество рассказов. Один из них подтверждает этот постулат. Однажды знаменитый самурай Сасаки Кодзиро вызвал Мусаши на поединок. Бой назначили на берегу реки. Кодзиро пришел в условленное время, но не обнаружил противника. Шло время, солнце начало заходить, Кодзиро думал, что Миямото придет с суши, но тот неожиданно приплыл на лодке, и когда Сасаки, не доставая меча, подошел к нему, чтобы разобраться, в чем дело, Мусаши огрел его два раза веслом, проломил голову и уплыл. Итог: Кодзиро был нервный, солнце светило ему в глаза, он не ожидал, что поединок начнется таким образом. И Мусаши выиграл.
— Что делать стартаперу, если он получил отказ от венчура?
— Стартап — очень тяжелая деятельность. Чтобы его развить, нужны упрямство и активность. У меня всегда перед глазами стоит пример Starbucks. Его основатель, перед тем как привлечь финансирование, получил 223 отказа. Я в начале 2000-х пережил пару десятков отказов.
— А если стартап умер, какие последствия ждут фаундера?
— Это нанесет серьезный ущерб его здоровью. Я не угрожаю, просто эмоционально, психологически и физически смерть бизнеса сложно пережить. В моей биографии была пара полностью неудачных проектов.
Со стороны венчура последствий обычно не бывает. Инвестор не заключает договор со стартапом с прописанной ответственностью, штрафами, неустойками. Мы не можем наложить на команду санкции за невыполнение бизнес-плана, но плохо думать о ней начнем. Я уверен, что у Runa Capital будет неудачный опыт. Выстреливает обычно не больше 10% проектов. Но мы не банк. Венчур — партнер стартапа, который разделяет с ним риски.
Сергей Белоусов: «Мы инвестируем в компании не больше 5 млн долларов. Это не значит, что бизнес, которому нужно больше денег, плохой. К нам не раз приходили люди с просьбами вложить 10 или 100 млн долларов, но мы отказывали. Иногда зря»
Для российского ИТ-рынка Сергей Белоусов — личность легендарная. Его очень краткая биография выглядит так: бизнесом начал заниматься еще студентом Московского физико-технического института, после выпуска с партнером организовал производство телевизоров, основал компанию Rolsen. Далее было сотрудничество с американской софтверной компанией Solomon, создание в Сингапуре SWsoft, позже превратившейся во всемирно известные Parallels, Acronis и Acumatica.
— Есть много различных моделей предпринимательства, я занимаюсь самой мучительной — создаю множество средних бизнесов, — признается Белоусов. — В фильме «Социальная сеть» звучала мысль: лучше поймать одного марлина, чем много форелей. Мне, к сожалению, приходится ловить много форелей. За свою карьеру я основал пару десятков компаний, и самые крупные из них — Rolsen, Acronis и Parallels — по выручке далеко не Facebook.
В 2011-м в компании Parallels (занимается разработкой софта для провайдеров «облачных» услуг, хостеров, дата-центров, а также производит продукт Desktop for Mac, позволяющий запускать Windows на компьютерах от Apple) случилось эпохальное событие: Сергей Белоусов отстранился от оперативного управления компанией, заняв позицию председателя совета директоров и главного архитектора Parallels. Ее CEO стал Биргер Стен, до этого руководивший офисом Microsoft в России. Белоусова же увлекла другая идея — венчурное финансирование. Вместе с партнерами он создал фонд Runa Capital для инвестирования в ИТ-проекты.
— За свою карьеру я совершил множество стандартных для стартапа ошибок, — рассказывает Сергей, — одновременно занимался большим количеством проектов, пытался пробиться на рынок без конкурентного преимущества, легкомысленно подходил к планированию. За все это мне пришлось заплатить. И я хочу помочь новым стартапам, чтобы они не повторяли моих ошибок.
Сила технологий
— На каких инвестициях специализируется Runa Capital?
— Мы инвестируем в стартапы на посевной и ранней стадии. Они должны быть готовы вырасти больше чем на 100 млн долларов менее чем за 10 лет. Нам не интересны маленькие технологические бизнесы: они долго не живут, потому что быстро исчерпывают возможности. Размер наших вложений — не более 5 млн долларов.
Взамен мы входим в акционерный капитал стартапа. Пакет миноритарный, обычно от 10 до 40%. Доля определяется тем, сколько компании нужно денег, какова ее оценочная стоимость и сколько нужно оставить фаундерам и управляющей команде, чтобы у них было достаточно мотивации для дальнейшей работы. То есть это комбинация между инвестициями, капитализацией и мотивацией.
Обязательное условие финансирования стартапа — сильная технологическая составляющая.
— Как определяется сила технологии?
— Есть четыре показателя силы технологии. Первый — ее можно запатентовать. Второй — чтобы ее повторить, необходимо найти уникального специалиста. У нас в портфеле есть проект NGINX (open source веб-сервер). Его за год написал один человек — Игорь Сысоев.
Третий показатель — чтобы повторить технологию, необходимо долго трудиться большой командой. Пример такого проекта — Acumatica, разрабатывающая онлайн ERP для малого и среднего бизнеса. Над ней работает команда из 20 человек в течение пяти лет.
Последний показатель — stickiness: технология сильна, если клиенту сложно с нее «соскочить».
— Какие направления вы бы назвали наиболее перспективными для мировой ИТ-отрасли и соответственно для стартапов?
— Здесь все довольно предсказуемо. Первое направление — мобильные приложения. Я думаю, что через пять лет у всей платежеспособной части населения Земли будет мощный смартфон.
Второе — социальные сети. Простой пример: Марк Цукерберг хочет создать компанию с капитализацией в 1 трлн долларов. Это значит, что когда-то выручка Facebook достигнет 100 миллиардов, а вокруг только одной соцсети будет создано огромное количество бизнесов, основанных на правильных, адекватных персональных данных пользователей.
Третий тренд — «облачные» вычисления. Я уверен, что через пять лет этот рынок вырастет с 50 до 300 млрд долларов.
Наибольшие перспективы «облака» имеют в сегменте малого бизнеса. Под ним я имею в виду компании с числом работников меньше тысячи. На такие приходится 65% мирового валового продукта. В абсолюте их вложения в ИТ высоки — около 510 млрд долларов, однако в пересчете на одного сотрудника они тратят в 14 — 50 раз меньше, чем большой бизнес. Это одновременно прискорбно и оправданно. Малый бизнес не имеет экспертизы в ИТ, он не может нанять системных администраторов, интеграторов, организовать соответствующий департамент, покупать технологии и приспосабливать их под себя. Плюс к этому малый бизнес чрезвычайно разнообразен: потребности сантехников в Шанхае сильно отличаются от запросов адвокатов или рестораторов в Мюнхене.
Малый бизнес способен потреблять только готовые ИТ-услуги. А «облака» позволяют их предоставлять. Я уверен, что спрос на ИТ со стороны малых предприятий резко возрастет. В 2010-м рынок потребления ИТ из облаков мы оценивали в 26 млрд долларов, к 2015 году он вырастет до 100 миллиардов.
Кроме этого, есть еще три специфические области, которые в ближайшем будущем ждет бурная автоматизация — образование, здравоохранение и госсектор.
Экспертиза лучше денег
— Обязательно ли стартапу привлекать венчурные инвестиции? Разве нельзя развиваться на свои деньги или кредиты, не уступая никому долю в бизнесе?
— Надо понимать, что технологический бизнес сильно отличается от других: он глобален и консолидирован. Почти во всех сегментах мирового ИТ-рынка 75 — 80% прибыли зарабатывает игрок номер один. Остальные 20% в большинстве случаев делят игроки номер два и три. И менее 5% остается на всех остальных.
На ИТ-рынке есть окно возможностей — период времени, когда какой-либо сегмент быстро развивается. Как правило, это не больше десяти лет. Соответственно за этот срок стартапу необходимо вырасти до игрока номер один, что без внешних инвестиций сделать очень сложно. Конечно, в истории есть примеры, когда компании вырастали на свои деньги, но их крайне мало.
В последние 10 — 15 лет инфраструктура венчурного финансирования в мире работает очень эффективно, поэтому все крупнейшие компании и стартапы последних лет создавались на средства венчурных фондов. Это и Apple, и Oracle, и Facebook, и Twitter, и Google.
Хороший венчурный инвестор повышает стоимость вашего бизнеса, подтверждает его качество. Надо понимать, что вы, разрабатывая продукт, вступаете в глобальное соревнование с другой командой, которая в другом месте пытается захватить рынок с аналогичным решением. Чтобы вырасти до существенного размера, вам придется нанимать дорогих профессионалов, привлекать известных партнеров и завоевывать лучших клиентов. Все они могут потратить на изучение вашего бизнеса часов пять-десять.
Инвестор же тратит на стартап, условно, 300 часов и голосует деньгами. Потому партнерам и клиентам гораздо проще работать с теми технологическими компаниями, в которые вложились известные, крупные венчуры. Если вы привлекли, к примеру, Sequoia, Kleiner Perkins или Draper Fisher Jurvetson, это штамп качества.
И самое главное: венчур, вкладывающийся в бизнес на начальной стадии, — это стратегический ресурс. Он может помогать не только деньгами, но и связями, экспертизой, знаниями.
Так делает наш фонд: мы предполагаем активное участие в бизнесе стартапа. Я уверен, что экспертиза первична по отношению к деньгам или доле в бизнесе. В конце концов, гораздо важнее, сколько ваша компания будет стоить через пять лет, чем то, какую долю вы отдадите венчурным фондам: 75% от 10 млн долларов — это меньше, чем 35% от 100 миллионов. Посмотрите на Facebook: Цукербергу сегодня принадлежит всего 25% акций соцсети.
Я понимаю, что в такой модели есть минусы — инвестор может заставить фаундера или управляющую команду делать то, что те хотят. Но у российских стартаперов не хватает опыта для того, чтобы создать продукт, который можно будет продавать на 100 млн долларов в год миллионам пользователей во всем мире. Им не хватает экспертизы для выхода на рынки США, Азии, Европы, у них нет связей для привлечения инвесторов следующего уровня.
На отечественном рынке легко найти хороших программистов, хуже дела обстоят с тестировщиками и менеджерами проектов, еще хуже с архитекторами, совсем плохо — со специалистами в области управления требованиями, продакт- и программ-менеджмента.
Стартапы в Силиконовой долине работают в других условиях: там можно быстро нанять человека, который 20 лет работал в IBM или десять в Microsoft.
— Должен ли стартапер выбирать фонд? Или надо хвататься за первый предложивший финансирование?
— Я думаю, что венчура нужно выбирать. Надо сравнивать фонды друг с другом, выбирать подходящий по условиям и экспертизе. Конечно, в мире множество фондов: созданных предпринимателями или финансистами, специализирующихся на инвестициях на ранней стадии или на поздней. В любом случае фонд — это люди. Надо изучить их опыт создания компаний, опыт инвестирования, просмотреть биографию.
Планирование бесценно
— При каких условиях венчурный инвестор может рассматривать стартап как потенциальный объект финансирования?
— Конечно, первое условие — валидная миссия, проблема, которую стартап может решить. Например, Facebook с самого начала хотел дать возможность общаться, заводить друзей, делиться с ними впечатлениями. У хорошего стартапа по ходу развития миссия практически не меняется.
Второе — разумный уровень риска. Венчурные инвесторы не будут вкладываться в проекты, которые не могут гарантировать решение поставленной задачи или проблемы. Таким образом, от финансирования отсекаются, например, научные разработки. Технологические риски стартапа должны быть низкими.
Третье — бизнес-модель стартапа должна иметь возможность масштабирования. Я, когда в 2001 году пытался поднять венчурное финансирование в Силиконовой долине, ходил по самым крупным фондам (благо тема application service provider была модной). Они меня спрашивали: какого размера ты хочешь сделать бизнес? Я отвечал: 30 млн долларов выручки, 15 млн прибыли. И получал ответ: нам это неинтересно, мы рассматриваем бизнес с возможностью роста до 1 млрд долларов. Конечно, есть фонды поменьше, но даже 100 млн долларов во многих сегментах ИТ-отрасли отсекают региональные и национальные проекты.
Четвертое условие — синергетичная экспертиза. Венчуры — циничные и скептичные люди. Они ни за что не дадут стартапу деньги, если он работает в сегменте, в котором партнеры фонда не разбираются.
И последняя вещь — возможность выхода из проекта. Любой инвестор хочет на вашем стартапе заработать, и вы должны прекрасно понимать, как сможете предоставить ему такую возможность. Это не жесткая договоренность, записанная в договоре. Но если вы не продумаете механизм, года через три венчуры начнут вас активно гипнотизировать: продавай компанию, выходи на IPO. И они смогут добиться желаемого. Меня много раз инвесторы убеждали сделать то, чего я не хочу.
— Общеизвестно, что ни Билл Гейтс, ни Стив Джобс, ни Марк Цукерберг так и не получили высшего образования. Так ли оно важно для людей, создающих технологические стартапы?
— Высшее образование надо получать. Хотя бы потому, что в хорошем вузе можно найти грамотную, мотивированную команду. И Билл Гейтс, и Стив Джобс, и Марк Цукерберг попали в хорошие университеты, познакомились там с правильными людьми, которые в дальнейшем стали их сотрудниками и партнерами. Большая часть команды SWsoft были выпускниками МФТИ.
— Если говорить конкретнее, что стартапер должен предоставить инвестору?
— Бизнес-план с точным прогнозом на год, аккуратным — на три-пять лет и приблизительным — на десять. Мне сейчас это не кажется сложным, но когда я начинал бизнес, мне это требование казалось идиотическим: откуда я знаю, сколько я буду продавать через пять лет, по какой цене, на каких рынках.
В планировании важен даже не конечный результат, а сам процесс. Как говорил Дуайт Эйзенхауэр, «перед битвой я всегда полагал планы бесполезными, но планирование — бесценным». Инвестор должен понять, что вы прошли процесс бизнес-планирования, что ваш план является более-менее разумным, что вы продумали, кому, что, по какой цене будете продавать, на что собираетесь потратить его деньги и как намереваетесь захватывать рынок. Очень редко инвесторы рассматривают компании, которые через год-два не планируют начать продавать.
Далее — описание команды. Инвестиции в компанию на ранней стадии — это прежде всего вложения в коллектив. За полтора года я отсмотрел огромное количество стартапов, и удивительно, как редко фаундеры рассказывают про команду. В лучшем случае она представлена на последнем слайде с фото и телефонами. Никакого бэкграунда. А инвестор должен знать, почему эти люди хотят делать данный стартап, каковы их мотивация, мораль, способности, интеллектуальные возможности, профессиональный опыт. В команде обязательно должен быть лидер. Максимум — два. Но между ними должна быть четко поделена ответственность. Стартапы, в которых три и больше лидеров, долго не живут.
Следующий момент — план на конкуренцию. Ошибка большинства стартапов, особенно местных, заключается в том, что они не видят своих соперников. Я часто слышу: в городе или регионе у нас конкурентов нет. Технологический бизнес минимум ведется в рамках страны. Если нет конкурентов в России, значит, есть глобальные компании, которые способны на территорию зайти.
Кроме того, есть косвенные соперники, которые могут стать прямыми. Все это нужно тщательно просчитывать. Бытует мнение, что в больших компаниях работают тупые программисты или у них плохие инженерные процессы. Развею миф: чаще всего в больших корпорациях трудятся специалисты значительно выше классом, чем вы можете себе позволить, а инженерные процессы там поставлены лучше, чем у любой команды в России. Так что если они захотят разработать вашего конкурента, они это сделают.
Победить их можно только путем выбора узкой защищенной ниши, где огромные ресурсы и компетенции крупных компаний не будут иметь значения. На мой взгляд, правильная стратегия — захватить одну нишу, получить с нее всю возможную прибыль, затем идти в соседние, а затем на широкий рынок. Стартап, не знающий нишу, не имеющий фокуса, обязательно проиграет.
— И как выбрать эту нишу?
— Выиграть можно только там, где у вас есть нечестное преимущество. Это один из постулатов «Книги пяти колец» Миямото Мусаши — известного самурая, жившего в XVII веке. Видишь человека больше себя — убегай, видишь двух — убегай, видишь самурая с двумя мечами — убегай.
О Миямото Мусаши есть множество рассказов. Один из них подтверждает этот постулат. Однажды знаменитый самурай Сасаки Кодзиро вызвал Мусаши на поединок. Бой назначили на берегу реки. Кодзиро пришел в условленное время, но не обнаружил противника. Шло время, солнце начало заходить, Кодзиро думал, что Миямото придет с суши, но тот неожиданно приплыл на лодке, и когда Сасаки, не доставая меча, подошел к нему, чтобы разобраться, в чем дело, Мусаши огрел его два раза веслом, проломил голову и уплыл. Итог: Кодзиро был нервный, солнце светило ему в глаза, он не ожидал, что поединок начнется таким образом. И Мусаши выиграл.
— Что делать стартаперу, если он получил отказ от венчура?
— Стартап — очень тяжелая деятельность. Чтобы его развить, нужны упрямство и активность. У меня всегда перед глазами стоит пример Starbucks. Его основатель, перед тем как привлечь финансирование, получил 223 отказа. Я в начале 2000-х пережил пару десятков отказов.
— А если стартап умер, какие последствия ждут фаундера?
— Это нанесет серьезный ущерб его здоровью. Я не угрожаю, просто эмоционально, психологически и физически смерть бизнеса сложно пережить. В моей биографии была пара полностью неудачных проектов.
Со стороны венчура последствий обычно не бывает. Инвестор не заключает договор со стартапом с прописанной ответственностью, штрафами, неустойками. Мы не можем наложить на команду санкции за невыполнение бизнес-плана, но плохо думать о ней начнем. Я уверен, что у Runa Capital будет неудачный опыт. Выстреливает обычно не больше 10% проектов. Но мы не банк. Венчур — партнер стартапа, который разделяет с ним риски.
