Как руководить людьми, у которых больше технического опыта, чем у вас

Original author: Julie Zhuo
  • Translation
imageJulie Zhuo — вице-президент Facebook по продуктовому дизайну.

Вопрос: Как вам удается руководить людьми с большим опытом или более глубокими знаниями в определенной области? В чем важные отличия? При разговорах тет-а-тет со специалистами насколько вы углубляетесь в технические детали?

image
Усэйн Болт — ямайский легкоатлет, специализировался в беге на короткие дистанции, восьмикратный олимпийский чемпион и 11-кратный чемпион мира.

Прошло всего несколько лет после выпуска из колледжа, когда я стала менеджером по дизайну. Из-за того, что в колледже я изучала информатику, а затем стала работать инженером в компании Facebook, в основном в работе я изучала дизайн. В дни стартапов в компании, традиция быстрого принятия решений подразумевала, что я редко занималась углублением своих знаний и оттачиванием мастерства. Часто казалось, что я самозванка среди настоящих дизайнеров.

В результате, в начале своей карьеры менеджера я отлично ладила с выпускниками колледжа, в которых видела более молодую версию себя. Но я переживала, что кто-нибудь с настоящим опытом в дизайне не станет меня уважать. В конце концов, как я могу быть боссом для людей, которые не только старше меня на несколько лет, но и являются профессионалами своего дела? Как я могу научить их чему-то, чего они ещё не знают?

Однажды я поделилась этим переживанием со своим мужем, когда мы смотрели Олимпийские Игры. Он сказал: «Неужели ты думаешь, что тренер Усэйна Болта бегает быстрее него?». Раньше я не размышляла о том, что Глен Миллс — главный тренер сборной Ямайки по бегу, который ответственен за самых успешных спринтеров — не то, чтобы не отличается высокой скоростью, но и вообще не является бегуном.

EDISON Software - web-development
Компания — это прежде всего люди.


Мы в EDISON обеспечиваем обучение перспективных инженеров-программистов, которые у нас становятся профи.

При этом считаем, что для нашего (как правило, интровертного) брата важны не только высокая квалификация. Разработка программных приложений — это способ социализации.


image

Глен Миллс — главный тренер сборной Ямайки по бегу.

Не притворяйся идеальным.

Если ты работаешь менеджером по дизайну, то это не означает, что ты «лучший дизайнер». Как и то, что твоя работа тренера не означает, что ты «самый быстрый бегун». Дело в разных ролях.

Если разговоры тет-а-тет заключаются исключительно в новостях о работе без предложений помощи или взаимодействия из-за страха, что ты будешь выглядеть неопытным или потеряешь заслуженное доверие, то в таком случае ты не только его не заработаешь, но и ценности тебе это не добавит.

В уязвимости есть сила. Лучший способ подорвать доверие своей команды — притвориться, что ты знаешь все ответы. Будь честен по отношению к своим старшим коллегам в том, какими знаниями ты обладаешь, а какими — нет, и вы вместе сможете выработать план, как ты можешь их поддержать. Возможно, ты не так силен в дизайне, но ты можешь помочь людям решить проблемы и обсудить их после их решения. Возможно, у тебя нет углубленных технических знаний, чтобы идти рука об руку с этой сферой, но ты можешь вдохновить людей на более конкретные цели и помочь им разделить между членами команды большую работу на небольшие отрезки. Возможно, вы сможете объединить одних людей с другими людьми с аналогичными навыками, чтобы поощрить критический процесс внутри организации.

Всегда есть то, с чем ты можешь помочь. Будь готов вести открытые и немного неловкие разговоры, чтобы это выяснить. Что касается меня, то я знаю, что я не так сильна в дизайне, как мои коллеги, но я понимаю концепцию дизайна на Facebook и могу поддержать членов своей команды, установив амбициозные цели и поставив задачи эффективной работы с партнерами.

Приветствуй возможность учиться у старших.

Являясь менеджером, твоя цель — максимально увеличить воздействие (impact) твоей команды. Самый легкий способ увеличить вклад команды — иметь в ней самых квалифицированных талантливых сотрудников. А одной из самых ужасных ошибок менеджеров является найм молодых сотрудников, которых, как им кажется, можно контролировать.

Один из вопросов, который мы всегда обсуждаем после собеседований о найме старших сотрудников: «Смогут ли они когда-нибудь стать моими начальниками? Буду ли я работать на этого человека?». Ответ «да» означает, что у этого кандидата есть та ценность, которая поможет ему стать членом команды.

Без сомнений, с годами я стала более хорошим дизайнером благодаря вкладу старших дизайнеров. Работать с людьми, которые лучше тебя в профессиональном плане — это привилегия, потому что это самый быстрый способ обучиться. Являясь менеджером, вдохновляйте их на использование их сильных сторон, чтобы помочь остальным коллегам улучшить профессиональные навыки с помощью наставничества, обучения и установления высокой планки для всей команды.

Не нужно брать всё на себя. Просто убедись, что работа делается.

Хороший менеджер, как и хороший тренер, помогает своей команде сфокусироваться на самых важных аспектах.

Может я и не могу делать работу такого же качества, как мои более опытные коллеги, но из-за того, что я обеспечиваю контроль во многих областях, я могу направлять внимание сотрудников туда, где их навыки пригодятся больше всего; включая поиск возможностей для старших членов команды поработать с другими дизайнерами.

Даже когда ты не уверен, хорош ли дизайн, ты всегда можешь задать вопросы или поделиться мнением.

Вы все — в одной команде и работаете, чтобы поддерживать совместные цели. Не должно быть соревнования «кто лучший дизайнер». Наоборот, вы должны объединить силы и работать вместе в поисках лучшего решения.

Оставлять старших членов команды без руководства, полагая, что они «опытные, сами справятся» не приближает их к успеху. Прояснение ситуаций и вопросы вроде «Как вы пришли к этому решению?» или «Почему вы думаете, что это хороший выход из ситуации?» может помочь им сформулировать мыслительный процесс и найти области, которые требуют повторного просмотра. Даже выражение личной обеспокоенности вроде «Думаю, людей смутит этот интерфейс» может привести к здоровой дискуссии о улучшении работы или привлечении практичности для подтверждения предположений.

Ты — это сумма окружающих тебя людей.

Чтобы быть отличным менеджером в области дизайна, тебе нужно выработать четкое понимание того, что значит быть отличным дизайнером. Если ты не можешь создать дизайн сам, ты должен знать, как он выглядит, а также понимать привычки и качества высококвалифицированных дизайнеров. Умение развиваться — это ваши глаза.

Я пришла к выводу, что лучший способ вырасти в качестве менеджера по дизайну — это руководить самыми квалифицированными дизайнерами на сколько возможно. Мой первый непосредственный опыт наблюдения за работой великих дизайнеров развил понимание, как выглядит действительно хороший дизайн и помог нашей команде эффективнее и лучше работать. Поэтому, если вам посчастливилось иметь своего Усэйна Болта в дизайнерской команде, то пользуйтесь этим и идите за своим золотом.

image
Edison
Изобретаем успех: софт и стартапы

Comments 20

  • UFO just landed and posted this here
      +12
      Так у начальника нет задачи знать всё так же глубоко, как и ты. Его задача руководить процессом и коммуникациями. Ему достаточно знать базовые принципы
        +14

        Теперь экстраполируйте эту ситуацию еще на пару уровней выше, и задумайтесь, в каком количестве областей должен быть компетентным гендир компании.

          +2
          История-то про другую страну. У нас несколько иные реалии, ожидания специалистов от начальников, да и механизмы обучения.
          — у нас начальник — либо поднявшийся специалист с большим багажом, либо чья-то жена, друг, сват…
          — у нас не учат «главных дизайнеров»
          — у нас нельзя просто так закончить менеджмент и устроиться директором

          Ситуация, конечно, меняется, и все чаще можно найти другие примеры.
            0
            Страны везде более-менее одинаковые, поверьте.
            «у нас начальник» «у них» это еще более распространено
            «у нас не учат «главных дизайнеров»» еще и как учат, управление производством специальность называется. Вот только в ИТ про нее не слышали
            " у нас нельзя просто так закончить менеджмент и устроиться директором" нигде нельзя, или вас ведут на заклание, или в фирме вы один :)
            +2
            Я вам так скажу, у меня лучший в жизни CIO был вообще не из IT.До этой должности он был директором продаж в компании-разработчики, а перед этим автодиллером. Просто управленец от бога с хорошим знанием людей и навыками позитивной коммуникации (продажи)
            +2
            Согласен со статьей! Начальник не обязан быть супер-профессионалом в предметной области. Но, когда он берет на себя планирование, организационные моменты, и при этом не мешает — это очень ускоряет и облегчает работу.
              +3
              всегда считал что:
              1) если начальник супер-профессионал:
              — у него можно поучится и перенять опыт

              2) если начальник не супер и не профессионал:
              — планирует, организовывает и не мешает.

              Также хорошо когда начальник:
              -не является просто транслятором команд свыше (часто чем выше тем команды абсурднее).
              -не склонен к звёздной болезни, и умеет признавать свои ошибки (что вообще редкость).

              +6
              Хороший руководитель обычно знает меньше тактических нюансов, чем хороший работник (просто в силу количества практики). Но больше стратегического кругозора.
                0
                А есть еще статьи/книги на эту тему?
                –4
                Давно уже заметил, что не обязательно быть компетентным в предмете, главное это нагонять страх, мотивацию чтобы рабочий сделал это!
                  +1
                  И кто то еще остался работать, после страха?
                  Я бы от такого отношения, ушел в первый же день.
                  +3
                  Теперь ясно почему у ФБ такой днищенский дизайн.
                    +4
                    У ФБ такой дизайн, потому что они решают не пользовательские проблемы, а свои.
                    0
                    Это все прекрасно в игрушечных и безобидных видах деятельности вроде социальных сетей, где по-сути никакой ответственности нет ни у вице-президента по продуктовому (ха-ха!) дизайну, ни у кого бы то ни было другого, в их деле самое страшное, что может быть это падение котировок акций и отсутствие доступа к социальной сети у нескольких миллиардов людей (не путать социальные сети с питьевой водой). Когда же человек летит пассажиром на самолете, для него пока само собой разумеющееся, что бы КВС имел достаточный налет для замещения этой должности, а если сказать, что близлежащей АЭС будет руководить вчерашний выпускник ВУЗа, у любого это вызовет негодование. Прекрасно, что есть отрасли хозяйства, где можно отучиться на руководителя и сразу начать руководить, возможно, когда-нибудь и на АЭС будут создавать должности руководителя, который будет руководить коммуникациями и процессом, хотя не думаю что такое будет, все таки родственникам «атомных» чиновников лучше руководить АЭС с безопасного расстояния.
                      0
                      Там миллиарды денег и ответственность перед инвесторами и рекламодателями (ну или как там Фейсбук зарабатывает).
                      +5
                      Хорошо когда начальник, либо все знает о твоей работе, либо ничего, но самый ад начинается когда он знает чуть-чуть)
                        +2
                        По моему мнению на разных уровнях руководства должно быть по-разному. Руководитель группы разработки, который в критический может только позвонить программисту Васе, чтобы тот решил — это не очень. А если речь идет об управлении на два и более уровней выше — зачем там техническая матчасть? Тот руководитель уже руководит руководителями (!), ему нужно ими рулить правильно и решать их проблемы в случае трудностей.
                          +1
                          Инструменты подбираются под задачу. Задача руководителя — руководить. В моем понимании — помогать и контролировать, это и значит руководить.
                            0
                            Руководитель не должен знать все нюансы работы вплоть до самых мелочей. Его обязанность — получение результата.

                            Only users with full accounts can post comments. Log in, please.