К сожалению, не могу. Там хранятся конфидециальные данные о компании.
Чтобы была возможность воспроизвести данный документ самостоятельно, в статье приложены скриншоты с формулами, которые я использовала.
Что делаете, когда вакансия живёт больше месяца, а найм не произошёл?
Чаще всего мы сразу понимаем, насколько сложно будет закрыть ту или иную вакансию, поэтому включаем ресурсы по максимуму: ищем по знакомым знакомых, смотрим регионы, предлагаем программу релокации.
Когда вакансия превышает 28 дней, это является для нас сигналом, что нужно работать интенсивнее, пересмотреть приоритеты по вакансиям(напомню, что рекрутеры ведут сразу несколько вакансий).
К тому же калькулятор всего лишь показал нам значения «нормы», а сложные задачи по-прежнему остаются. Чем сложнее задача, тем более творческий подход и больше разных инструментов мы пробуем.
В ситуации, когда мы нанимаем человека по реферальной программе через 30 дней «жизни» вакансии, мы же, по факту, уже несём убытки, исходя из предыдущей цитаты (если параллельно с реферальной программой идёт обычный найм). Или я неверно понял?
Чтобы не нести убытки, мы действуем следующим образом.
В реферальную программу мы включаем не весь список текущих вакансий, а только самые горячие.
Примеры:
1. Когда компании требуется несколько человек одной и той же позиции: открываем рефералку на одного из, ведем параллельно поиск на рынке. Если сработало — круто. Часть расходов мы уже сократили.
2. В найме находятся несколько одинаково приоритетных разных позиций. Рекрутер берет в работу первую позицию, открываем реферальную программу на другую позицию.
Мы по сути проводим мастер классы, которые внутри называем «стажировки»:
Они не предполагают выполнения ребятами трудовых обязанностей и соответственно не оплачиваются.
Мы показываем им собственный код, рассказываем про реальные задачи и проекты, они знакомятся с жизнью компании.
Чтобы закрепить знания, ребята делают домашние задания. Но их код не уходит в прод, мы не используем его в нашей работе. Задания проверяют ведущие стажировок и дают обратную связь стажерам.
После окончания стажировки не выдается бумаг образовательного характера, такая деятельность не лицензируется. Тех, кто круто показал себя на наших встречах, мы потом приглашаем на работу и оформляем всё в соответствии с трудовым законодательством.
Каждый месяц мы проводим Welcome вечеринку для новичков, на которой знакомим их между собой, немного рассказываем о компании и просто общаемся в неформальной обстановке.
К компенсациям при увольнении относится только графа «Выплата по соглашению сторон» — это крайняя и очень редкая статья затрат в нашей компании.
Если сотрудник уходит не по своей воле, в соответствии с ТК РФ он имеет право требовать с работодателя компенсацию — выходное пособие. Такое возможно при увольнении «по соглашению сторон».
У нас таких кейсов было единицы. До такого чаще всего не доходит, но взять во внимание существование такой статьи затрат стоит.
К сожалению, «осознать» ошибку получается только после того, как сотрудник проработал какое-то время.
Вот самые распространенные причины:
1. Разошлись ожидания о работе в компании
Примеры:
— при найме кандидату пообещали работать на одном типе проектов, а поставили на другой
— был оговорен один функционал, а по факту получился другой (зачастую так получается, когда нанимают сотрудника на новую для компании позицию, которой раньше не было)
2. Недостаточно тщательный отбор
Пример:
— спустя какое-то время работы оказывается, что сотрудник не справляется с работой, недостаточно прокачаны необходимые скиллы
— неприемлемые для работы качества (лень, прокрастинация, токсичность)
— сотрудник не подходит по майндсету компании, не вливается в коллекив
Решение всему — более тщательный отбор, правильно сформированные ожидания у обоих сторон (кандидата и компании).
Полученная аналитика рыночных зарплат — наш ориентир, а не жесткая инструкция. Если сотрудник особенно ценный для компании и имеет хороший потенциал для роста — мы можем позволить себе отклониться от рынка.
Тут может быть два варианта. Или вам следует пересматривать вилки как только уйдет первый сотрудник с такой причиной. На самом деле, вам надо пересматривать вили до того как он фактически уйдет.
Именно поэтому с этого года мы решили пересматривать рыночные вилки каждые полгода (раньше пересматривали 1р/год). Для рынка IT коррекция каждые полгода — самый оптимальный временной интервал.
А во-вторых, я не верю, что люди уходят только из за зарплат. Люди уходят в основном, потому что им там плохо.
Конечно, мы всегда стараемся выявить несколько причин, для этого мы и проводим глубинные интервью.
Но некоторые достаточно умны, чтобы найти себе работу с большей зарплатой.
Поэтому при проведении анализа рыночных зарплат учитывается только медианный показатель. Всегда будет какая-то компания, которая предложит больше. Нам этого не остановить)
Кстати, скоро будет интересная статья о том, как просчитать стоимость найма и увольнения сотрудника (с кейсами).
На примере причин увольнений:
Если количество сотрудников, которые уходят из компании с первопричиной «предложили з/п больше текущей» растет, то это явный знак, что пришло время обновлять аналитику по заработным платам на рынке и пересматривать текущие вилки. Сейчас мы это делаем 1р/полгода.
Если взять такую метрику, как настроение сотрудников — мы используем 4-балльную шкалу (писала об этом в статье). Разложив медианный показатель по отделам в столбчатой диаграмме, можно увидеть, в каком отделе ситуация не очень хорошая, где нужно приложить больше усилий, где поговорить с руководителем и возможно помочь ему в чем-то.
Любой показатель я анализирую в разрезе нескольких сегментов, только так можно понять, в чем же заключается проблема.
Например: в каком-то месяце появилось достаточное количество сотрудников, которые жалуются на проект. Начинаем детализировать: из какого отдела сотрудники, какого грейда, на каком проекте они находятся, кто менеджер проекта, какой у них уровень загрузки в текущий момент (для этого я могу обратиться к практике ресурсного планирования).
По всем из трех пунктикам у нас плюсы.
Согласна с тем, что люди в команде должны иметь возможность открыто обсуждать проблемы. Это один из наших основных принципов, заложенных в культуре компании. Но зачастую мы сталкиваемся с тем, что из других компаний к нам приходят запуганные ребята, которые не привыкли делиться честно и открыто своим фидбеком с командой. В таком случае мы очень стараемся создать для них максимально комфортную среду для того, чтобы делиться своими мыслями. Новеньким ребятам нужно время, чтобы понять, что давать фидбек безопасно и привычно для каждого сотрудника.
По поводу уровня текучести хочу добавить, что за прошедший год мы достигли очень хорошего уровня текучести для IT компании.
Ищем причину, почему сотрудник так долго не ходил в отпуск. Объясняем сотруднику ценность отдыха. Разговариваем с руководителем, планируем отпуск с сотрудником)
Делиться друг с другом конструктивным фидбеком — заложено в нашем культурном коде компании. Да, случается такое, что ребятам приходится заполнять много фидбеков (особенно менеджерам проектов), но все сотрудники относятся с понимаем и выделяют пару минут.
В день своего ассессмента любой сотрудник расстроится, когда узнает, что никто из коллег не смог дать фидбек на него (выделить сильные стороны и подсветить точки роста).
Каждый хочет получить обратную связь по своей работе.
Мы стараемся напоминать ребятам: Хочешь получить обратную связь — не забудь ее дать на кого-то еще. Основная цель фидбека — стать лучше самому и помочь другому.
Что касается интервью в день ухода сотрудника — ребята, как правило, с радостью делятся своими впечатлениями о работе в компании.
HR-партнер собирает фидбек с команды каждые 3-6 месяцев к ассессменту сотрудника, проходит данная процедура в формате опроса, форма которого приходит респонденту на почту.
Для того чтобы наблюдать за качеством работы и настроением сотрудника между ассессментами у нас существует система менторства. Менторы проводят встречи с сотрудником 1 раз в 1-2 недели, замеряют настроение своих менти, помогают разобраться со сложными моментами в работе, помогают в развитии.
Также менеджер проекта может в любой момент дать свой фидбек о сотруднике в свободном формате HR-партнеру или руководителю сотрудника.
Чтобы была возможность воспроизвести данный документ самостоятельно, в статье приложены скриншоты с формулами, которые я использовала.
Чаще всего мы сразу понимаем, насколько сложно будет закрыть ту или иную вакансию, поэтому включаем ресурсы по максимуму: ищем по знакомым знакомых, смотрим регионы, предлагаем программу релокации.
Когда вакансия превышает 28 дней, это является для нас сигналом, что нужно работать интенсивнее, пересмотреть приоритеты по вакансиям(напомню, что рекрутеры ведут сразу несколько вакансий).
К тому же калькулятор всего лишь показал нам значения «нормы», а сложные задачи по-прежнему остаются. Чем сложнее задача, тем более творческий подход и больше разных инструментов мы пробуем.
Чтобы не нести убытки, мы действуем следующим образом.
В реферальную программу мы включаем не весь список текущих вакансий, а только самые горячие.
Примеры:
1. Когда компании требуется несколько человек одной и той же позиции: открываем рефералку на одного из, ведем параллельно поиск на рынке. Если сработало — круто. Часть расходов мы уже сократили.
2. В найме находятся несколько одинаково приоритетных разных позиций. Рекрутер берет в работу первую позицию, открываем реферальную программу на другую позицию.
Они не предполагают выполнения ребятами трудовых обязанностей и соответственно не оплачиваются.
Мы показываем им собственный код, рассказываем про реальные задачи и проекты, они знакомятся с жизнью компании.
Чтобы закрепить знания, ребята делают домашние задания. Но их код не уходит в прод, мы не используем его в нашей работе. Задания проверяют ведущие стажировок и дают обратную связь стажерам.
После окончания стажировки не выдается бумаг образовательного характера, такая деятельность не лицензируется. Тех, кто круто показал себя на наших встречах, мы потом приглашаем на работу и оформляем всё в соответствии с трудовым законодательством.
К компенсациям при увольнении относится только графа «Выплата по соглашению сторон» — это крайняя и очень редкая статья затрат в нашей компании.
Если сотрудник уходит не по своей воле, в соответствии с ТК РФ он имеет право требовать с работодателя компенсацию — выходное пособие. Такое возможно при увольнении «по соглашению сторон».
У нас таких кейсов было единицы. До такого чаще всего не доходит, но взять во внимание существование такой статьи затрат стоит.
Вот самые распространенные причины:
1. Разошлись ожидания о работе в компании
Примеры:
— при найме кандидату пообещали работать на одном типе проектов, а поставили на другой
— был оговорен один функционал, а по факту получился другой (зачастую так получается, когда нанимают сотрудника на новую для компании позицию, которой раньше не было)
2. Недостаточно тщательный отбор
Пример:
— спустя какое-то время работы оказывается, что сотрудник не справляется с работой, недостаточно прокачаны необходимые скиллы
— неприемлемые для работы качества (лень, прокрастинация, токсичность)
— сотрудник не подходит по майндсету компании, не вливается в коллекив
Решение всему — более тщательный отбор, правильно сформированные ожидания у обоих сторон (кандидата и компании).
Ведь в случае ошибки найма компания потратила деньги и на процесс найма, и на процесс увольнения. Деньги потрачены впустую.
Именно поэтому с этого года мы решили пересматривать рыночные вилки каждые полгода (раньше пересматривали 1р/год). Для рынка IT коррекция каждые полгода — самый оптимальный временной интервал.
Конечно, мы всегда стараемся выявить несколько причин, для этого мы и проводим глубинные интервью.
Поэтому при проведении анализа рыночных зарплат учитывается только медианный показатель. Всегда будет какая-то компания, которая предложит больше. Нам этого не остановить)
Кстати, скоро будет интересная статья о том, как просчитать стоимость найма и увольнения сотрудника (с кейсами).
Про статью о метриках я подумаю, спасибо.
Спасибо за комментарии.
Если количество сотрудников, которые уходят из компании с первопричиной «предложили з/п больше текущей» растет, то это явный знак, что пришло время обновлять аналитику по заработным платам на рынке и пересматривать текущие вилки. Сейчас мы это делаем 1р/полгода.
Если взять такую метрику, как настроение сотрудников — мы используем 4-балльную шкалу (писала об этом в статье). Разложив медианный показатель по отделам в столбчатой диаграмме, можно увидеть, в каком отделе ситуация не очень хорошая, где нужно приложить больше усилий, где поговорить с руководителем и возможно помочь ему в чем-то.
Любой показатель я анализирую в разрезе нескольких сегментов, только так можно понять, в чем же заключается проблема.
Например: в каком-то месяце появилось достаточное количество сотрудников, которые жалуются на проект. Начинаем детализировать: из какого отдела сотрудники, какого грейда, на каком проекте они находятся, кто менеджер проекта, какой у них уровень загрузки в текущий момент (для этого я могу обратиться к практике ресурсного планирования).
Согласна с тем, что люди в команде должны иметь возможность открыто обсуждать проблемы. Это один из наших основных принципов, заложенных в культуре компании. Но зачастую мы сталкиваемся с тем, что из других компаний к нам приходят запуганные ребята, которые не привыкли делиться честно и открыто своим фидбеком с командой. В таком случае мы очень стараемся создать для них максимально комфортную среду для того, чтобы делиться своими мыслями. Новеньким ребятам нужно время, чтобы понять, что давать фидбек безопасно и привычно для каждого сотрудника.
По поводу уровня текучести хочу добавить, что за прошедший год мы достигли очень хорошего уровня текучести для IT компании.
В день своего ассессмента любой сотрудник расстроится, когда узнает, что никто из коллег не смог дать фидбек на него (выделить сильные стороны и подсветить точки роста).
Каждый хочет получить обратную связь по своей работе.
Мы стараемся напоминать ребятам: Хочешь получить обратную связь — не забудь ее дать на кого-то еще. Основная цель фидбека — стать лучше самому и помочь другому.
Что касается интервью в день ухода сотрудника — ребята, как правило, с радостью делятся своими впечатлениями о работе в компании.
Для того чтобы наблюдать за качеством работы и настроением сотрудника между ассессментами у нас существует система менторства. Менторы проводят встречи с сотрудником 1 раз в 1-2 недели, замеряют настроение своих менти, помогают разобраться со сложными моментами в работе, помогают в развитии.
Также менеджер проекта может в любой момент дать свой фидбек о сотруднике в свободном формате HR-партнеру или руководителю сотрудника.