Я подобную игрушку, только без рейтинга, делал в 2009 на портале по недвижимости realto.ru — когда посетитель просматривал квартиру, то он мог посмотреть объекты инфраструктуры поблизости. Информацию брал из гугла. Как показала практика, смотрели объекты инфраструктуры буквально единицы. Недвижимостью занимаются в 99% случаев риэлторы, они редко настолько клиентоориентированы, чтобы выбирать для своих заказчиков квартиру поближе к детскому садику. Думаю, эта идея с рейтингом будет интересна бизнесменам, которые пытаются ответить на вопрос «стоит ли в этом месте открывать магазин\парикмахерскую\ресторан\частный детсад?».
Вопрос достаточно общий (как минимум, неясно кто и какого уровня руководителя хочет оценить), поэтому ответ тоже будет достаточно общим.
Руководитель может оцениваться только тем, кто его назначил руководителем — т.е. руководителем более высокого уровня. Оценивается руководитель по результату деятельности его подчиненных. Если была задача «удержаться в середине рынка, не скатиться вниз во время кризиса», то при результате «болтаются в середине серой массы» — руководитель хороший. Если ставилась задача «наладить процесс» и после ухода руководителя «дела все также будут продолжать идти» — это хороший руководитель. А если ставилась задача «перейти на новый процесс», а после ухода руководителя «дела все также будут продолжать идти по старому процессу» — то плохой.
Подчиненный не может оценить руководителя. И дело даже не в том, что «не имеет права», а именно в том, что подчиненный редко знает истинные цели и задачи, которые перед руководителем стоят. Это называется «декомпозиция целей» — с уровня на уровень цели трансформируются, чтобы они «грели» каждого. Подчиненный должен понимать, комфортно или некомфортно ему работается. Если некомфортно, то идти к руководителю и обсуждать причины. Выявить причины и сделать работу подчиненного комфортной (или мягко поставить на место зазвездившегося сотрудника) — прямая обязанность руководителя. Причина дискомфорта «компания, в которой я работаю, болтается в середине серой массы» — вполне нормальная и излечимая причина. Такие причины дискомфорта возникают, в основном, у людей, которые имеют уровень лояльности к компании выше среднего. Вряд ли хороший руководитель не обратит на это внимания. А если не получается найти нужный уровень комфорта, всегда следует помнить, что именно Вы выбираете место работы, а не наоборот.
На мой взгляд, авторитет руководителя в глазах подчиненных формируется тремя делами:
1. Выполнять то, что обещал (и не обещать то, что не готов выполнить)
2. Нести ответственность за результат в целом, не перекладывая ее на плечи подчиненных («это не я, это Вася свою часть не сделал»)
3. Признавать собственные ошибки и не повторять их впредь.
В курилке ни одно из них сделать не получится.
1. Ответил чуть выше
2. Гендиректору не обязательно проходить даже профильные «круги ада». Его задача — получить образование в области управления рисками, принятия решений в зоне высокой неопределенности, взаимоотношений между людьми. Очень полезны знания антикризисного управления. Но это все достаточно универсальные дисциплины, поэтому совсем необязательно вырастать до гендиректора «снизу». Наоборот, люди с тактическим мышлением редко становятся успешными на стратегическом уровне. Для гендиректора умение правильно подобрать себе зама по ИТ и сработаться с ним на долгий период гораздо важнее опыта по личному программированию.
Абзацем выше я писал именно о компромиссах — и выпить на вечеринке, и поздравить с личным событием вполне естественно и нормально. Я, например, периодически ходил в обед играть в настольный теннис вместе со своими подчиненными. И до метро на машине подбрасывал. Я сам не курю, возможно, именно поэтому про курилку так категорично и получилось.
Руководитель может оцениваться только тем, кто его назначил руководителем — т.е. руководителем более высокого уровня. Оценивается руководитель по результату деятельности его подчиненных. Если была задача «удержаться в середине рынка, не скатиться вниз во время кризиса», то при результате «болтаются в середине серой массы» — руководитель хороший. Если ставилась задача «наладить процесс» и после ухода руководителя «дела все также будут продолжать идти» — это хороший руководитель. А если ставилась задача «перейти на новый процесс», а после ухода руководителя «дела все также будут продолжать идти по старому процессу» — то плохой.
Подчиненный не может оценить руководителя. И дело даже не в том, что «не имеет права», а именно в том, что подчиненный редко знает истинные цели и задачи, которые перед руководителем стоят. Это называется «декомпозиция целей» — с уровня на уровень цели трансформируются, чтобы они «грели» каждого. Подчиненный должен понимать, комфортно или некомфортно ему работается. Если некомфортно, то идти к руководителю и обсуждать причины. Выявить причины и сделать работу подчиненного комфортной (или мягко поставить на место зазвездившегося сотрудника) — прямая обязанность руководителя. Причина дискомфорта «компания, в которой я работаю, болтается в середине серой массы» — вполне нормальная и излечимая причина. Такие причины дискомфорта возникают, в основном, у людей, которые имеют уровень лояльности к компании выше среднего. Вряд ли хороший руководитель не обратит на это внимания. А если не получается найти нужный уровень комфорта, всегда следует помнить, что именно Вы выбираете место работы, а не наоборот.
1. Выполнять то, что обещал (и не обещать то, что не готов выполнить)
2. Нести ответственность за результат в целом, не перекладывая ее на плечи подчиненных («это не я, это Вася свою часть не сделал»)
3. Признавать собственные ошибки и не повторять их впредь.
В курилке ни одно из них сделать не получится.
2. Гендиректору не обязательно проходить даже профильные «круги ада». Его задача — получить образование в области управления рисками, принятия решений в зоне высокой неопределенности, взаимоотношений между людьми. Очень полезны знания антикризисного управления. Но это все достаточно универсальные дисциплины, поэтому совсем необязательно вырастать до гендиректора «снизу». Наоборот, люди с тактическим мышлением редко становятся успешными на стратегическом уровне. Для гендиректора умение правильно подобрать себе зама по ИТ и сработаться с ним на долгий период гораздо важнее опыта по личному программированию.