Продолжаем разбираться. Начало в предыдущей статье.

Выстраивание процесса непрерывных изменений в своей команде для сильного руководителя — рутина. Особенно, если делал это ранее.

Другое дело — решить такую задачу на уровне всей компании.
Это уже вполне амбициозная цель.

На уровне компании это будет не просто OKR, но и качественным изменением. Поэтому и лидировать его должен кто-то из ТОП-команды, выстраивая общий процесс на всю компанию. При этом в фокусе внимания должно быть не только процесс, но и прокачка людей.

Мы совмещаем 2 пользы в рамках одной цели: получаем быстрые результаты и прокачиваем руководителей в работе с изменениями. Отсюда становится понятным профиль ТОПа, который лидирует этот процесс. Ориентация не только на результат, но и на людей.

Главное, НЕ скидывайте это на HRD — «ведь это про людей».
Изменение своих процессов — ответственность бизнес-подразделений.

Так за год в компании можно подготовить целую «команду спецназа», готовую решать любые задачи и лидеров, умеющих работать с изменениями.

Ваше мнение можно оставить в комментариях.

В процессе жизни мы проходим ряд личностных кризисов, которые важные для нашего развития. Если их проскакивать и не проживать вовремя, то они накапливаются и потом догоняют все разом. Отсюда седина в бороду — бес в ребро и другие проявления.

Так же и в развитии организации — реализация качественных изменений дает значительно бОльший эффект, но именно процесс непрерывных улучшений является базовым для дальнейшего построения культуры управления изменениями.

При этом этот этап часто пропускается, как неинтересный и «мелкий». Потому что делать что-то большое и амбициозное круто, а процессы улучшать — скучно и требует системности и усидчивости. 😉

В тех компаниях, где были внедрены элементы «непрерывных улучшений», OKR залетал значительно проще, уровень сопротивления был меньше, а результаты команд выше.

Почему компании важно и полезно выстроить процесс непрерывных улучшений?

Потому что он:

Очень часто проект внедрения OKR cnfлкивается со внутренним сопротивлением сотрудников. По опыту мы знаем, что настроить процесс недостаточно и просто поставить цели бесполезно, важно вернуть бодрость и захотеть что-то делать, достигать. Сегодня поделюсь любопытной информацией, как работает наш мозг. Все объяснимо с помощью… нейробиологии.

Про OKR знают уже многие, но воспринимают по-разному.

Как когда-то, лет 15 назад, было со Scrum. За время существования методология OKR обросла собственными мифами, большинство из которых связаны с ошибками использования. Но мифы про выполнение на 70% или обязательную амбициозность уже начинает передаваться из уст в уста.

Собрал 6 самых популярных мифов про OKR из личного опыта использования:

Самый популярный вопрос про OKR: “Как его совмещать с KPI?” С одной стороны, в книжках написано, что за OKR не надо платить, а это прежде всего про KPI.
Значит ли это, что подходы не совместимы? Если мы уже работаем по KPI, мы не можем использовать OKR? Разбираю на простом примере.

Более четырех лет наша команда занимается внедрением OKR в компаниях разного уровня – от стартапов до крупных корпораций на 5000 сотрудников. Методология OKR (Objectives and Key Results) уже давно доказала свою эффективность, как инструмент для достижения амбициозных целей и синхронизации команд. Когда компании начинают внедрять OKR (Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты»), часто возникают ошибки, которые не позволяют достичь желаемого результата. И по итогу компания забивает на методологию и пополняет склад антикейсов. Так, по статистике, лишь 20% внедрений OKR оказываются успешными. Рассказываю о типичных ошибках, с которыми приходится сталкиваться на практике. Давайте разберемся.