Этот пост будет интересно действительно тем, кто только начинает интересоваться этой темой. У людей с опытом он, возможно, вызовет только зевки. За исключением разве что, может быть, эпилога…
Реверс-инжиниринг в той менее легальной части, где он не касается отладки и оптимизации собственного продукта, касается в том числе и такой задачи: «узнать, а как у них это работает». Иначе говоря, восстановление исходного алгоритма программы, имея на руках ее исполнимый файл.
Для того, чтобы держаться азов и избежать некоторых проблем — «взломаем» не что-нибудь, а… кейген. В 90% он не будет запакован, зашифрован или иным способом защищен — в том числе и нормами международного права…

Медленный процессор и маленький объем ОЗУ — это еще не значит, что на такой платформе нельзя реализовать вытесняющую многозадачность. Более того, главный смысл организации многозадачной среды — это эффективное использование процессорного времени, чтобы процессор не простаивал, пока одни программы ждут какого-либо события, а использовался другими программами. Даже на таких платформах, как ZX Spectrum (Z80 3.5МГц, 48-128кБ ОЗУ), или 8-битные микроконтроллеры AVR, организация вытесняющей многозадачности имеет большой смысл.

Предлагаю вашему вниманию собственную реализацию многозадачного диспетчера на ассемблере Z80 (ZX Spectrum), который не является частью какой-либо ОС, а может использоваться отдельно. В нем нет ничего лишнего — только организация исполнения потоков и синхронизации между ними. Диспетчер можно использовать как составную часть программного проекта, как основу для создания более серьезного диспетчера для ОС, или как обучающий материал.

В первой части я рассказал о необходимости идентификации расширений, присутствующих на конкретном процессоре. Это нужно для того, чтобы исполняющийся код (операционная система, компилятор или пользовательское приложение) смог надёжно определить, какие возможности аппаратуры он может задействовать. Также в предыдущей статье я сравнил несколько популярных архитектур центральных процессоров общего назначения. Возможности по идентификации между ними сильно разнятся: некоторые предоставляют полную информацию о расширениях ISA, тогда как другие ограничиваются парой чисел для различения вендора и ревизии.
В этой части я расскажу об одной инструкции архитектуры Intel IA-32 — CPUID, введённой специально для перечисления декларируемых процессором расширений. Немного о том, что было до её появления, что она умеет сообщать, какие неожиданности могут поджидать и какой софт позволяет интерпретировать её вывод.


^{Источник изображения: [1]}

Неделю назад мы с коллегами наконец выпустили в свет бесплатный курс “Переговоры в схемах” (доступен после регистрации), поэтому сегодня решили поговорить об инструментах не столько управленческих, сколько переговорных. Тем более, что вещи это более чем связанные.

После статьи «Управленческие инструменты: 4-фазный алгоритм решения проблем с людьми или «А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?» нам писали: мол, ну так же не бывает, что со всем людьми и во всех случаях этот алгоритм работает? Это правда — этот алгоритм не очень хорошо работает, когда другой человек не видит с вами общего будущего. И/или же хочет вас банально отжать на что-то.

Один из самых полезных управленческих опытов в своей жизни я получил от руководства ремонтом собственной квартиры. На тот момент я уже 4 года работал менеджером — сначала руководил командой по тестированию Java на мобильных устройствах (мы работали с Sun), потом руководил командой в Intel. Я прочел Тома Демарко. Джоэла Спольски, прошел несколько управленческих тренингов. В общем, чувствовал себя очень крутым управленцем. Но это меня не спасло.

Управление ремонтом квартиры требует немного других навыков, тем более когда тебе противостоит опытный прораб. Мой прораб в самом начале сотрудничества применил переговорный инструмент “Формула нужды”, чем и обеспечил себе однозначную и безоговорочную победу.

Сам по себе инструмент достаточно часто применяется в переговорах с заказчиками — прежде всего, ими и применяется. Итак, как выглядит Формула нужды:

На одном из моих первых тренингов один из присутствующих менеджеров задал вопрос:

— Александр, а вот такая ситуация. Я возвращаюсь из отпуска и обнаруживаю, что, пока меня не было, мой начальник уволил моего ключевого сотрудника. Вот Вы, как эксперт, как считаете — это нормально или нет?

Когда меня называют экспертом, надо понимать эффект. Мне становится очень приятно, я отрываюсь от земли, мозг отключается и дальше начинается словесный поток. (Если хотите поставить эксперимент, подойдите к докладчику на любой конференции после доклада и скажите что-нибудь вроде: “Спасибо, очень понравился Ваш доклад. Вот Вы, как эксперт, как считаете...” Дальше можно спрашивать что угодно, но человек будет уже не с вами. Мы поэтому просим никогда не обращаться к нам как к экспертам.)

В общем, меня понесло…

Друзья, спасибо за такой большой интерес к нашему видео про троллинг, картины мира и прочие неконструктивные приемы коммуникаций (на текущий момент его посмотрели более 6,000 человек). Если вдуматься, то 24 мин. видео * 6,000 = 2,400 часов времени — надеемся, что это было для вас полезно.

Как и обещали, переходим обратно в конструктив: сегодня мы хотели бы разобрать тему, как подбирать конструктивные аргументы, которые меняют модели поведения людей. Если в реальной жизни возникали ситуации, когда было тяжело убедить другого человека в своей точке зрения, когда собеседник НЕ ПОНИМАЕТ очевидных вещей, то сегодня мы разберем простой алгоритм, как это до людей доносить. И, как водится, закрепим материал примерами из реальной жизни.

P.S. Поскольку хабраопрос в предыдущей статье показал, что текст лучше чем видео, в этот раз есть и видео, и текст.

В предыдущей статье по управленческим инструментам мы разбирали алгоритм, как конструктивно решать проблемы с людьми. Настала очередь поговорить о неконструктивных приемах. И начну с истории.

В 2004 году наш коллектив, мирно делающий проекты для Sun Microsystems, решила приобрести корпорация, мировой лидер по производству микропроцессоров. Прилетел вице-президент корпорации и начал раздавать оферы.

На тот момент я руководил командой тестирования Java на мобильных устройствах. Соответственно мне был выдан офер на позицию менеджера с приятными цифрами. В душе немедленно наступила весна, я вырос на пол-метра и начал думать, что именно мы с супругой приобретем. (Пишу, не чтобы мне начали завидовать — задаю контекст ситуации).

И вот иду я по коридору со счастливой улыбкой на лице. Навстречу — директор одного из Sun'овских подразделений, назовем его Сергей. У нас были такие приятельские отношения, поэтому ничто не предвещало беды.

На одном из давних тренингов мы отрабатывали кейс “Сотрудник не присылает вовремя отчеты”. Кейс абсолютно не привязанный к реальной жизни — ведь такого же не бывает, чтобы люди не присылали вовремя отчеты, верно?

И вот одному менеджеру не досталось пары, и я встал играть роль сотрудника. До этого всем пар хватало, поэтому к роли сотрудника я был не очень готов…

Моим собеседником оказался молодой человек, назовем его Егор, технический директор небольшой компании.

Цель кейса — донести до сотрудника обратную связь, что отчеты надо присылать вовремя. Егор начал сразу с места в карьер:

— Александр, как же так, почему Вы не присылаете мне отчеты?

Я стоял, думал-думал, чего сказать. И потом ляпнул первое, что пришло в голову:

— Егор, а чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?!

Каюсь, я тогда был не в курсе про тяжелые манипуляции. Зато их влияние смог ощутить на себе в полной мере. Егор покраснел, потом пошел пятнами:

— Что значит “хреновый менеджер”?!!! Это недопустимо — так разговаривать с руководством…

И дальше меня начали увольнять. И это довольно печально для менеджера. Хотя с другой стороны, хорошо, что такая ситуация случилась на тренинге, а не в реальной жизни.

И сегодня мы как раз поговорим о том, как доносить до людей неприятную обратную связь, а также как ее правильно принимать. Как обычно— алгоритмы, схемы, примеры — все, что мы любим. :) И многобуков, что мы не любим, но зато с подробностями.

Давным давно в одной из компаний, лидере мирового производства микропроцессоров, меня однажды поразила менеджерская напасть. Решил, знаете ли, заняться развитием сотрудников. (Периодически, такое с менеджерами случается, да.)

Подхожу к своему сотруднику — назовем его Серега:

— Серега, — говорю, — ты в какую сторону вообще хочешь развиваться: в техническую или в менеджерскую?

— Сань, ну голова варит уже не очень, возраст… (Серега старше меня на 3 года) Поэтому, наверное, в менеджерскую.

Ну, в менеджерскую — так в менеджерскую. Я ж на тот момент был менеджер опытный, уже 4 года опыта! Энергии много, желания помочь людям — через край!

Короче, Серега стал моим заместителем, начал посещать всякие тренинги. Взял в управление какой-то мощный студенческий проект, там ребята что-то делали.

А кончилось все тем, что пришлось нам с Серегой расставаться. Как так получилось, где Серега в итоге реализовал себя, и какой правильный управленческий инструмент я мог бы тогда применить — об этом сегодня и поговорим.

Заодно поговорим, что делать, если вы обнаружили себя и/или своих сотрудников в квадрате C в статье:

• Управленческие инструменты: Как играть в нелинейные шахматы

Слышали ли вы когда-нибудь в свой адрес упреки в неконструктивности? Может быть, сами кого-то упрекали? Как вы понимаете, что вот это конкретное обсуждение не конструктивно, а вот это конструктивно?

Если начать думать на эту тему, то тут есть на что потратить пару часов. Эту задачу мы сейчас постараемся облегчить. И в рамках нашей серии статей по управленческим инструментам (ушедшей в отпуск на время новогодних праздников), разберем принципы конструктива, предложенные когда-то Энди Гроувом, одним из основателей компании Intel.

Принципы простые, но объясняют довольно много рабочих и не только рабочих конфликтов. И разобравшись с ними вы:

• Поймете причины поведения своих коллег, руководства и заказчиков в некоторых ситуациях
• Занесете в свой арсенал несколько простых приемов, которые помогут вам легче договариваться по работе
• Сможете абсолютно точно объяснить любому коллеге, что он неконструктивен (и в чем именно), если он действительно неконструктивен

Здесь не будет полюбившихся нам матриц 2 на 2, но пару схем мы разберем.

На одной из конференций произошел комичный случай. Подходит слушательница:

— Александр, есть такой вопрос: Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?

— А что сейчас не так с уровнем доверия?

— Ну, у нас есть команда, есть менеджер. И мы хотим, чтобы заказчик доверял команде и общался только с менеджером. А он лезет напрямую к инженерам…

— А чем это плохо? Человек сразу получает ответы на свои вопросы, быстрые коммуникации и все такое.

— Понимаете… Мы ему джуниор инженеров продаем как синьор инженеров… И нам не хотелось бы, чтобы он обнаружил этот факт.

Напомню изначальную постановку вопроса: “Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?”

Вот о заказчиках сегодня и поговорим. А точнее, о простом инструменте, который:

• Поможет осознать, где находятся ваши отношения с заказчиком
• Покажет, почему формы отчетов иногда бывают такие идиотские
• Возможно, поможет понять причины “неадекватного” поведения заказчика

Менеджмент, на мой взгляд, сильно похож на шахматы. Ты изучаешь методологии, ходишь на тренинги (то есть, изучаешь дебюты, принципы миттельшпиля и эндшпиля), готовишься, рисуешь план и… начинаешь игру!

Разворачиваешь свои войска: пешки двинулись вперед, кони подтягиваются, слоны занимают диагонали. И тут к тебе подходит ферзь (тим лид) и говорит “Знаешь, старик, я, наверное, буду увольняться… Чего-то совсем меня все достало.” И через две недели сходит с доски.

Нападает небольшая растерянность: а че делать? В дебютах не писали про внезапное увольнение ферзей…

Идем к начальству. Там нас ждет знакомая песня: “Сейчас бюджета нет, ты давай там как-то коней помотивируй…“ А ты понимаешь, что мотивированный конь — это не совсем ферзь. Он продолжает действовать как конь, только у него глаза начинают гореть.

Или: “Мы тебе можем нанять три пешки, ты их там поментори и через шесть ходов они вполне могут стать ферзями.” А ты понимаешь, что через 6 ходов тебя уже закопают вместе с проектом.

Нелинейные шахматы. Причем со всей этой бандой ты как менеджер должен выдавать какие-то ожидаемые результаты…

К сожалению (и к счастью) у людей появляется интерес и пропадает интерес, рождаются дети, случаются разводы — и это все неминуемо сказывается на мотивации человека, и как следствие, его производительности.

Можем ли мы как менеджеры повлиять на нелинейность человека, про которую так много писал Алистер Коберн в своей программной статье [1]? На что-то можем, на что-то нет. Но мы абсолютно точно можем отслеживать состояние человека, используя ряд инструментов. Об одном из них сегодня и поговорим.

Вы сможете использовать этот инструмент как для оценки собственной мотивации, так и для оценки состояния своих сотрудников (а это вещи связанные, об этом мы тоже поговорим). Итак, поехали!

Люди, как известно, делятся на два типа: тех, кто читают инструкцию перед тем, как включать электроприборы, и тех, кто сначала включает, а в случае каких-то косяков начинает читать, что же он сделал не так.

Я абсолютно точно принадлежу ко второй группе. Поэтому именно так я начал создавать свой первый тренинг. На тот момент я уже 3 года работал в Intel, читал несколько внутри-корпоративных тренингов, как вдруг ощутил непреодолимое желание сделать свой тренинг.

Ведь всем известно, что корпоративные тренинги учат как жить в корпорации. Тебе вставляют в ухо шланг, через который начинают закачивать vision, mission & corporate values.

Поэтому, решил я, я сделаю свой тренинг, где расскажу всю правду-матку. И сделал. А что там делать? Берешь свой опыт, рисуешь красивые слайды, придумываешь упражнения — и вперед!

И это было ужасно. Нет, людям-то как раз нравилось, но мне сейчас это кажется ужасным. Потому что, как выяснилось через некоторое время, для успешного тренинга нужны не только собственный опыт, хорошее чувство юмора, умение выступать и общаться с людьми. Нужна еще методика. Без понимания которой люди выносят 10% той пользы, которой они могли бы получить от вашего тренинга, если бы вы вначале прочли инструкцию по тому, как обучать взрослых людей.

Оказывается, человечество уже накопило довольно много материала на эту тему. Который материал и вошел в науку об обучении взрослых людей, которая называется как? Нет, не педагогика. Это наука про обучение и воспитание детей. А про взрослых? Правильно — андрагогика.

В прошлой статье [1] мы говорили о матрице осознанности и компетентности и том, как взрослые люди обучаются навыкам. Давайте теперь поговорим о модели обучения, которая дает ответ на вопрос, а как учить взрослых людей. О цикле Колба.

Поняв эту модель, вы сможете:

• Четко понимать, почему одни тренинги и семинары оказываются полезными, а другие заходят плохо
• Правильно обучать других людей — как в группах, так и индивидуально
• С умным видом рассуждать на тему обучения взрослых людей, уверенно используя термин “цикл Колба”

Всем добрый день!

Бывало ли у вас такое, что вы долго думали над какой-то рабочей (или личной ситуацией), а потом вдруг раз! и все как будто раскладывалось по полочкам? У нас такое бывало неоднократно.

Вместо пролога. Более того, это в некотором смысле наша профессия — раскладывать по полочкам сложные ситуации. Потому что последние 7 лет мы с коллегами занимаемся обучением IT-специалистов и руководителей навыкам управления людьми и тому, что называется soft skills.

За время работы у нас накопилось какое-то количество инструментов, которыми мы решаем разные управленческие кейсы. И этими инструментами мы и задумали поделиться.

Во-первых, потому что инструменты полезные. Во-вторых, хочется собрать их все в одном месте, чтобы потом отсылать туда всех желающих. В-третьих, мы четко понимаем, что ограничены собственным контекстом, и будем очень благодарны, если вы будете нас дополнять. В четвертых, мы не очень верим в рекламу. Мы верим в простые вещи — что если мы делаем что-то полезное для людей, то люди будут нас рекомендовать. Почему бы тогда не написать несколько полезных статей?

Все инструменты, о которых мы будем писать, очень простые. Либо это матрицы 2 на 2, либо 4 вопроса, либо что-то в таком же духе. Поскольку мы много работаем с менеджерами, то обнаружили, что матрицы 3 на 3 некоторым менеджерам уже сложновато воспринимать (хей, мы сами были менеджерами, знаем о чем говорим :)), а 2 на 2 — в самый раз, отлично заходят.

Какие-то инструменты придумали мы, какие-то позаимствовали у других умных людей, какие-то не знаем, откуда появились в нашей голове. Но они все полезные, да.

Являются ли эти инструменты серебряными пулями? Ясен пясен, нет. Но они совершенно точно помогают прояснить ситуацию, навести дистинкции и понять, в какую сторону думать. А решения все равно придется придумывать вам. До тех пор, пока не появится, наконец, справочник юных сурков по менеджменту.

Итак, довольно лишних слов, давайте перейдем к первому инструменту (всего мы планируем разобрать около 15 разных полезных концептов):

Друзья, спасибо за комментарии к статье “Как обсуждать деньги на собеседовании: стратегия переговоров для соискателя”. В перерыве между тренингами нам удалось поймать Дмитрия Коткина, руководителя наших переговорных программ, чтобы он осветил тему обсуждения денег на собеседовании со стороны нанимателя:



Честно признаться, не встречал раньше приема “Включение в жизнь компании” кроме как в виде экскурсии по компании. Но идея, имхо, интересная. В любом случае, будем благодарны за вашу обратную связь.

А под катом ответы на вопросы в статьях про обсуждение денег + небольшое размышление о том, почему возникает чувство несправедливости при пересмотрах зарплат.

Статья про формулу нужды с моей печальной историей про хитрого прораба и неопытного ИТ-менеджера получила неожиданно позитивный отклик. По этому поводу мы решили пойти дальше и записали небольшое видео, что делать, чтобы не попасть в эту формулу. Как противостоять давлению, которое на вас может оказывать оппонент.

Нам удалось заманить в студию Дмитрия Коткина, руководителя Санкт-Петербургской школы переговорщиков ШиП, который имеет широкий опыт переговоров — от работы в политике до консультирования IT-компаний. Несмотря на температуру, Дима продержался в кадре 20 минут и рассказал, как профессиональные переговорщики рекомендуют противостоять формуле нужды:



Надеемся, что это сэкономит вам нервы, деньги и время и убережет вас от покупки пылесоса Kirby давления заказчика и/или коллег в ближайших переговорах.

После публикации материалов по управленческим инструментам некоторые читатели пеняли нам, что мы много пишем о работе с людьми, но редко затрагиваем тему команд. И пока идет мега-конкурс историй про то, чему мы учимся у руководителей и коллег, мы решили сделать несколько материалов на тему команд.

Начнем с истории. Несколько лет назад мы оказались за пивом с исполнительным директором одной крупной компании. И традиционно вместо того, чтобы пить пиво, начали обсуждать различные управленческие проблемы. Проблема, с которой столкнулись их акционеры, была стара как мир.

В компании на тот момент было четыре подразделения. Каждое идеологически и технически отдельное, каждое работало по своему сегменту рынка. Проблема заключалась в том, что у исполнительного директора никак не получалось построить команду из руководителей этих подразделений. Каждый тянул одеяло на себя, каждый был маленьким царьком в своем небольшом царстве.

Дошло до того, что один руководитель собрался уйти вместе со всем подразделением в отдельную компанию. Собственно, после обсуждения этой угрозы с акционерами исполнительный директор и приехал на пиво.

В процессе обсуждения мы пришли к тому, что у управленческой команды нет мамонта. Звучит странно — но про концепт командообразования «Мамонт» мы и хотели бы сегодня поговорить.

В прошлом видео мы говорили о том, что у команды должен быть мамонт — общая разделяемая цель, которую можно достичь только всем вместе. Но только цели — недостаточно, потому что после формирования команды в дело вступают социологические эффекты.

И тут нам на помощь пришел американский психолог Брюс Такман, которому довелось исследовать тысячи команд по заказу Министерства Обороны США. Военные пытались понять, как себя будут вести экипажи подводных лодок в автономном плавании. Не захочет ли кто уволиться? Или там предъявить капитану черную метку?

На основании этих исследований Такман сформулировал свой концепт, которым мы теперь с благодарностью пользуемся:



И тут необходимо вспомнить несколько историй из реальной жизни…

Итак, подошел к концу наш хабра-конкурс «Истории, которые меня многому научили»:

• Лучшей историей по оценке хабровчан стала история itblogger про ускорение коммуникаций
• Приз наших симпатий получила история craft_brother про правильную командность

Глядя на конкурс историй, мой коллега SlavaPankratov вспомнил две истории из своего прошлого, которые его многому научили:



Из этого видео вы узнаете:

• Две реальные истории серьезных управленческих ошибок, которые можно было предотвратить
• Как опытные люди неожиданно проедают себе дырку в голове
• Почему из лучших побуждений можно нечаянно демотивировать толковых людей
• Когда излишнее внимание к людям вредит
• Почему в теории мы все сильны, но на практике получается так, как получается

P.S. В свое время мы все свои ошибки и инструменты, к которым пришли, свели в подробную интеллект карту «Формула работы с людьми», про которую SlavaPankratov как раз упоминает в видео. Скачать ее можно ниже – под катом.

На днях мы со SlavaPankratov проводили инвентаризацию собственных материалов и обнаружили, что у нас написано 5 книг про управление проектами, командами, коммуникации и пр. И решили выложить их единым пакетом:

• Секреты управления программистами
• Как стать менеджером в IT
• Черная книга менеджера
• Белая книжная полка менеджера
• Управленческие инструменты

Получить все книги бесплатно (нужна регистрация) можно вот здесь:

5 управленческих книг Стратоплана >>

Чуть ниже — об истории создания всех этих книг