• Этапы стратегической зрелости

      Первая часть: Введение в стратегическое управление продуктами


      Как правило, развитие компаний и продуктов происходит “по одному и тому же” сценарию.


      Нулевой. Стратегия — как быстрое реагирование


      У только что созданной компании или продукта слишком много болевых точек. Поэтому миссия и видение просты — Стать достаточно большими чтобы покончить с кассовыми разрывами и начать стабильно приносить прибыль. “Амбициозные” цели и задачи это привлечь клиентов, найти / нанять XXX сотрудников, обеспечить необходимое качество с помощью процессов, наладить Unit экономику продукта и т.д. Основатель и менеджмент буквально не могут оторвать взгляд от операционки чтобы посмотреть дальше. Вызов и фокус компании находятся внутри … И на все изменения на рынке компания реагирует, по принципу “фигня всегда случается” главное быть гибким.

      Читать дальше →
    • Введение в стратегическое управление продуктами

        Вторая часть: Этапы стратегической зрелости


        Чтобы разобраться в стратегическом управлении продуктами, стоит начать с того что мы понимаем под стратегией. Слово стратегия с древнегреческого переводится как «искусство полководца». Первоначально стратегия возникла, как определенный свод правил, который помогал полководцам побеждать противников, даже в условиях высокой неопределенности. Сегодня инструменты победы востребованы не только в войне, но и в бизнесе, политике, и даже на личном уровне.


        Стратегия тесно связана с поставленной целью. Здесь возникает первый вопрос::


        -Достаточно ли иметь цель, чтобы возникла необходимость в стратегии?


        Проведем аналогию с армией: если у вас есть несколько легионов, и вам надо взять несчастную деревню галлов, у которых нет волшебного зелья – стратегия вам не нужна. Но если вы — галлы, а против вас несколько легионов, и вы хотите выжить, и не только выжить, но еще и преуспевать, то вам стратегия пригодится.



        На самом деле все было гораздо интереснее. Римские легионы, в некотором роде являлись наследниками фаланг Александра Македонского. Греческая фаланга — являлась ключевым стратегическим преимуществом по сравнению с организацией других армий, например Персидской. До Александра Македонского было принято воевать “Стенка на стенку”, и в конечном счете победу в сражении обеспечивала численность войска и очень редко компетентность управления. Технология греческой фаланги позволила воевать не числом, а умением. И в истории зафиксированы многократные победы Александра Македонского над значительно численно превосходящими силами противников.

        Читать дальше →
      • Результаты Обсуждения на тему: Личное, Командное и Организационное мышление” (ЛАФ 2018)

          В своих поисках ответа, как принимать лучшие стратегические решения (а заодно доказать, что думать полезно) я набрел на две ключевые идеи, которые мне не дают покоя, потому что переворачивают все классические представления о том как происходит принятие решений:

          • Субъектом мышления является не индивид, а группа. ( Курс командного коучинга Девида Клаттербака 2-й уровень)
          • 3 уровня мышления из Integrated Thinking Framework (Richard King):
            Личный, командный, организационный.

          В этом контексте очень захотелось использовать коллективный разум, для того чтобы прояснить что такое “Мышление” и зачем оно нужно.

          В рамках первичного обсуждения, сформировалось понимание что в контексте группового мышления лучше всего подходит перспектива, в которой мышление это процесс определяющий эффективность принятия Решений. Немного доработанная схема приведена на рисунке.
          Читать дальше →
        • Секретный ингредиент хорошего архитектора

            Что посеешь, то и пожнешь
            Из желудя вырастет дуб,
            Из семени репейника — только репейник
            Профессиональное образование —
            это семена, которые мы сеем...


            Поиск высококлассных специалистов — один из самых сложных вопросов в бизнесе, связанном с разработкой ПО. Несмотря на все сложности мировой и отечественной экономики, квалифицированных кадров не хватает катастрофически. Количество проектов, требующих высокой квалификации, растет значительно быстрее, чем “зреют” специалисты (разработчик — 2-3 года, ведущий разработчик — плюс 2 года, архитектор решения — плюс 3–5 лет ...).

            В результате на рынке труда сложно найти разработчиков, и почти невозможно найти квалифицированных архитекторов. Проблема усугубляется тем, что обучение хорошего разработчика не простая задача, в лучшем случае только половина студентов IT-специальностей, обучающихся по стандартной программе и не имеющих опыта работы, действительно в состоянии выполнять реальные задачи после окончания вуза. При этом, эти студенты, как правило, начинают работать по специальности со 2-3 курса, и сложно понять: они знают и умеют «благодаря» или «вопреки». Возможность обучить архитектора в вузе в принципе вызывает сомнения, если не истерический смех.
            Читать дальше →