Метрика успешной разработки продукта - развитие его функциональности. Будь то больше фичей, выше надёжность, улучшение архитектуры и т.п. Если результат работы разработчика (простите за повтор) приближает команду к цели, то он полезен.
Если сложно оценить эффективность по "позитивному" сценарию, т.е. по попаданию в оценку сроков, то можно попробовать "негативный" сценарий, он же "от противного". Повторяет ли разработчик одни и те же ошибки? Не пишет ли он фигОвый код? Насколько качественно он ревьюит чужой код? Это уже даст какую-то базу. А по мере разработки продукта и оценки всё же естественным образом выравниваются, и кратные промахи в любую из сторон становятся всё реже.
Алсо, помогать разработчику в поиске и проектировании решений должен техлид или архитектор. Точнее, если команда разработки постоянно "плавает" в поиске решений, то возможно такой персонаж был бы полезен.
Первая про вертикальную иерархию. Её не придумали люди в целом и менеджеры или архитекторы конкретно. Иерархии предусмотрены природой в пищевых цепочках, социальном устройстве стай и т.д.
Вторая про разделение труда. Крупнейшие промышленные корпорации имеют сложнейшую структуру с максимальной детализацией и жёстким регламентом. Ваш смартфон собран не одним инженером, к нему приложили руку десятки различных подразделений и внешних подрядчиков.
Когда кто-то говорит "мы справляемся без менеджмента" или "У нас в команде полная взаимозаменяемость", для меня это вернейший признак уровня хобби выходного дня или гаражной разработки. Насколько это релевантно в контексте размышлений о роли архитектора?
Как узнать дату завершения любого проекта? А никак. И в общем-то вся статья ровно об этом и говорит.
Как работник, бойтесь менеджеров, которые требуют придумать жёсткие сроки и вписаться в них. Как менеджер, бойтесь работников, которые готовы выдумывать сроки и вписываться в них. Как заказчик... Ну, вы поняли логику.
Полностью согласен, что быть владельцем внутреннего продукта - это вам не это) Это ниша и она специфичная. Не могу назвать себя полноправным владельцем внутренних продуктах, но, скажем так, связан с этой областью. Поделюсь своими наблюдениями.
Тот факт, что продукт внутренний, не означает, что на рынке нет аналогов. Кто-то из пользователей работал на прошлом месте с "аналогом Jira", кто-то читал статьи, а кто-то возможно даже начал паралелльно использовать какой-то внешний или развёрнутый на коленке сервис. Все эти ситуации могут быть источником обратной связи и гипотез.
Крайне важно разделять роли заказчика (бизнес-владельца), спонсора и технического владельца (провайдера) сервиса. Это помогает снизить административное влияние на продукт. Если внутренний продукт решает задачи бизнеса, руководитель IT департамента не должен влиять на приоритезацию задач, например.
Эффективность автоматизаций. Имеет смысл оценивать изменение количества операций и занимаемое ими время. А после этого собрать обратную связь у пользователей и менеджмента: действительно ли высвободилось время и на что оно теперь тратится? Если благодаря вашей автоматизации пользоватли стали больше тусоваться на кухне, бизнес-выгода вашей автоматизации может быть низкой - и это может стать вашей проблемой.
Тикеты в саппорт и посещение страниц инструкций и т.п. В идеале задачи, поступающие в саппорт, должны соотноситься с сервисами команды. Анализ задач по продукту - также источник обратной связи. Причём не только со стороны пользователей. Например, стОит обратить внимание сколько времени уходит на решение у саппорта, как много задач проваливается вплоть до L3.
Так если посчитать, то в первую неделю кроме стандартных митингов у новичка будут ещё: два митинга по 30 минут, один 1on1 и митинг с топ-менеджментом.
А как проводятся стандартные митинги? Всё красиво по скраму или везде менеджер выступает в роли модератора?
Я к тому, что в такой ситуации новичок одновременно и в коконе, и под микроскопом. Ни то, ни другое не раскрепощает людей и не способствует лёгкой адаптации.
В целом концепция правильная, желание качественно и с поддержкой заонбордить - похвальное. Но постоянное присутствие менеджера рядом это ещё и давление/гиперопека/микроменеджмент.
Как это улучшить? Ну, если мы говорим про культуры и ценности компании, то я сделаю отсылку к ценностям скрама. Если интересно, то могу описать подробнее.
Обилие митингов в первые недели работы может в т.ч. и создавать избыточное давление. Во многом этому способствует эта менеджерская словесная оболочка "Следить за успехами/прогрессом/вовлеченностью". Как будто мы требуем от новичка на каждом таком митинге отчитываться об убитых драконах и том, что он стал лучшим другом для всех в офисе.
В статье сказано о культуре компании и я бы предложил от неё и отталкиваться. Менеджер проводит еженедельный митинг под названием "Успехи команды"? Или как часто он на митингах с опытными сотрудниками произносит слово "вовлечённость"? Вот это и есть реальная культура компании. В противном случае у работника формируется разрыв между волшебным испытательным сроком с разговорами о прогрессе и реальной работой, где обратную связь ты получаешь только в виде лещей за косяки.
Как уже было отмечено выше, "просто так" человека уволить может быть сложно. Но у меня встречный вопрос: мы разбираем ситуации после испытательного срока? Т.е. на испыте всё было ок, а потом человек "выключился"? Здесь в пору задавать вопросы всем, кто участвовал в найме и адаптации. Не разглядели, не приняли вовремя меры.
Любое увольнение должно быть поводом для ретроспективы. Но для её проведения нужна смелость.Гораздо бОльшая, чем для увольнения за 60 секунд.
А если я сейчас приведу пример человека, которого я увполил и который после этого нигде толком не закрепился и продолжает бить баклуши то тут, то там? Жизнь перестанет быть длинной, а земля круглой?
Совершенно очевидно, что пять лет назад подавляющее большинство сотрудников работало из офисов. Но мир не стоит на месте, произошёл вот такой серьёзный сдвиг. Надо понимать, что пандемия длилась не месяц-другой а почти два года. Кто-то страдал в начале удалёнки. А теперь мог купить квартиру в более тихом и зелёном районе, сделать ремонт для создания комфортного рабочего места. Продать машину, завести сабаку. Теперь это всё предлагается сломать об колено - ради чего? Чтобы "помогать втягиваться нерадивым коллегам"?
Обратите внимание, что на Западе складываются две на первый взгляд противоположные, но на самом деле сочетаемые тенденции. Первая предлагает вернуть всех в офисы ради "культуры и синергии", вторая предлагает фокусироваться на уровне счастья сотрудников и, например, при сохранении текущих зарплат перейти на четырёхдневную рабочую неделю.
Так вот, когда компании говорят про возврат в офис, было бы неплохо говорить про влияние этого шага на work-life balance. Привнесли ли в офис дополнительное озеленение, открылась ли секция йоги при офисе, будет ли пятница "неформальным" или pet-friendly днём и т.д. Потому что если нет - у меня плохие новости. Вас снова хотят поиметь.
Как мне кажется, главная и самая ценная мысль в статье преподнесена как второстепенная. На самом деле работник сам может быть причиной применения к нему чайка-менеджмента и во многом от самого работника зависит, как менеджер будет взаимодействовать с ним.
Я сам менеджер и, конечно, я хочу быть хорошим менеджеров. Когда я ловлю себя на мысли, что включаю чайка- и или микро-менеджера, я сам выбрасываю себе красный флаг. Стараюсь остановиться, оглядеться по сторонам и изменить подход. Но вот вам случай из жизни.
Мы работаем в сервис провайдере, не разработка, никаких спринтов. Есть задача с низким приоритетом, которая была поставлена условному Васе два месяца назад. С тех пор у Васи появилось много других задачи и Вася не филонит, качественно закрывает задачки. А про эту забыл. Или не забыл - я не знаю. Может, не хватает чего-то ему, может не знает чего-то. Я пишу, мол, Вася, обрати внимание, пжста. А он реагирует негативно, мол, чё прицепился, да я занят, да я вертел эту задачу.
С т.з. работника эту историю легко приподнести как чайка-менеджмент. Вот манагеру что-то стрельнуло в голову, он посреди рабочего процесса прилетел, накаркал (не помню, как там чайки кричат) - и улетел.
Но с т.з. манагера я пришёл подсветить провисшую задачу. Без какого-либо прессинга, обвинений и прямых директив "бросить всё и сделать".
Так вот, возвращаясь к началу. Главный способ "борьбы" с чайками - не призывать их.
Статья крупными мазками, на таком уровня лайк, репост и всё такое.
Я бы ещё добавил ещё качество продуктов. Хотя оно, наверное, тесно увязано с составом БЖУ.
С болью прохожу мимо всяких продуктовых дискаунтеров (у нас в Минске это, например, Светофор). Толпы людей покупают продукты откровенно мусорного качества. И далеко не всегда в корне решения закупаться там лежат экономические соображения. Можно было бы пойти в соседний супермаркет и купить нормальную крупу, но хочется же ещё каких-то, простите, говно-вкусняшек или откровенно водочки.
Питаться "здоровой и полезной" пищей конечно дороже и сложнее. Хотя существуют не только суперфуды и те или иные сезонные овощи всегда можно найти.
Я бы выделил следующие две вещи для начинающего тимлида:
Понять, в чём заключается твоя роль как тимлида. В разных компаниях под этим термином понимают разный набор компетенций и зон ответственности. Где-то в разработки лиды продолжают кодить, а где-то становятся строго "говорящими головами", например. Где-то приходится прокачивать софт-скилы команды, а где-то эту задачу нужно просто подсветить эйчару. В общем, как и в любой ситуации с изменением роли, важно понимать, где ты оказался. Ну, ещё лучше понимать заранее, где ты окажешься)
Не поймать звезду. Некоторые работники, перейдя в категорию лидов считают, что в своём удельном княжестве они теперь равны богам. Всё будет так, как они прикажут! К чёрту процессы компании, лучшие практики индустрии и здравый смысл. Только самодержавие, замыкание всех решений на одном человеке. Это, кстати, отсылки и к делегированию, и к эмпатии. Держите под контролем свой ЧСВ, не тыкайте коллегам в лицо своей новой должностью по поводу и без.
Третий совет очень важный, но при этом не так уж и часто о нём говорят. Обычно говорят "планирование" - и имеют в виду следующий спринт. Такая схема может работать только в идеальном мире, где все оценки точны, весь код работает без фатальных ошибок и... нет изменений по ходу спринтов.
Оценка бэклога и формирование спринтов наперёд - важная штука. И я бы даже назвал это одним из признаков зрелой команды.
Значительная часть того, что даёт терапевт, это внимание и поддержка. В сущности это не какие-то ультратонкие и гиперспецифичные материи. Это то, что человек мог бы получить из социума, своего окружения. Но по каким-то причинам не получает.
Терапевт работает с конкретным человеком, но мы живём в социуме. И работа с терапевтом в любом случае сказывается на социальном взаимодействии. В значительной степени психотерапевт - это тренер по этому самому социальному взаимодействию.
Потом ваше облачное веб-приложение выжрет кучу бабок на автоскейлинге и вы наймёте клауд архитекта.
Метрика успешной разработки продукта - развитие его функциональности. Будь то больше фичей, выше надёжность, улучшение архитектуры и т.п. Если результат работы разработчика (простите за повтор) приближает команду к цели, то он полезен.
Если сложно оценить эффективность по "позитивному" сценарию, т.е. по попаданию в оценку сроков, то можно попробовать "негативный" сценарий, он же "от противного". Повторяет ли разработчик одни и те же ошибки? Не пишет ли он фигОвый код? Насколько качественно он ревьюит чужой код? Это уже даст какую-то базу. А по мере разработки продукта и оценки всё же естественным образом выравниваются, и кратные промахи в любую из сторон становятся всё реже.
Алсо, помогать разработчику в поиске и проектировании решений должен техлид или архитектор. Точнее, если команда разработки постоянно "плавает" в поиске решений, то возможно такой персонаж был бы полезен.
Доступно и познавательно, большое спасибо. Огромную работу проделывают команды - и ничуть не меньшую проделал автор статьи, составляя её.
Всего две вещи.
Первая про вертикальную иерархию. Её не придумали люди в целом и менеджеры или архитекторы конкретно. Иерархии предусмотрены природой в пищевых цепочках, социальном устройстве стай и т.д.
Вторая про разделение труда. Крупнейшие промышленные корпорации имеют сложнейшую структуру с максимальной детализацией и жёстким регламентом. Ваш смартфон собран не одним инженером, к нему приложили руку десятки различных подразделений и внешних подрядчиков.
Когда кто-то говорит "мы справляемся без менеджмента" или "У нас в команде полная взаимозаменяемость", для меня это вернейший признак уровня хобби выходного дня или гаражной разработки. Насколько это релевантно в контексте размышлений о роли архитектора?
Как узнать дату завершения любого проекта? А никак. И в общем-то вся статья ровно об этом и говорит.
Как работник, бойтесь менеджеров, которые требуют придумать жёсткие сроки и вписаться в них. Как менеджер, бойтесь работников, которые готовы выдумывать сроки и вписываться в них. Как заказчик... Ну, вы поняли логику.
Полностью согласен, что быть владельцем внутреннего продукта - это вам не это) Это ниша и она специфичная. Не могу назвать себя полноправным владельцем внутренних продуктах, но, скажем так, связан с этой областью. Поделюсь своими наблюдениями.
Тот факт, что продукт внутренний, не означает, что на рынке нет аналогов. Кто-то из пользователей работал на прошлом месте с "аналогом Jira", кто-то читал статьи, а кто-то возможно даже начал паралелльно использовать какой-то внешний или развёрнутый на коленке сервис. Все эти ситуации могут быть источником обратной связи и гипотез.
Крайне важно разделять роли заказчика (бизнес-владельца), спонсора и технического владельца (провайдера) сервиса. Это помогает снизить административное влияние на продукт. Если внутренний продукт решает задачи бизнеса, руководитель IT департамента не должен влиять на приоритезацию задач, например.
Эффективность автоматизаций. Имеет смысл оценивать изменение количества операций и занимаемое ими время. А после этого собрать обратную связь у пользователей и менеджмента: действительно ли высвободилось время и на что оно теперь тратится? Если благодаря вашей автоматизации пользоватли стали больше тусоваться на кухне, бизнес-выгода вашей автоматизации может быть низкой - и это может стать вашей проблемой.
Тикеты в саппорт и посещение страниц инструкций и т.п. В идеале задачи, поступающие в саппорт, должны соотноситься с сервисами команды. Анализ задач по продукту - также источник обратной связи. Причём не только со стороны пользователей. Например, стОит обратить внимание сколько времени уходит на решение у саппорта, как много задач проваливается вплоть до L3.
Из того, что сразу пришло на ум.
Так если посчитать, то в первую неделю кроме стандартных митингов у новичка будут ещё: два митинга по 30 минут, один 1on1 и митинг с топ-менеджментом.
А как проводятся стандартные митинги? Всё красиво по скраму или везде менеджер выступает в роли модератора?
Я к тому, что в такой ситуации новичок одновременно и в коконе, и под микроскопом. Ни то, ни другое не раскрепощает людей и не способствует лёгкой адаптации.
В целом концепция правильная, желание качественно и с поддержкой заонбордить - похвальное. Но постоянное присутствие менеджера рядом это ещё и давление/гиперопека/микроменеджмент.
Как это улучшить? Ну, если мы говорим про культуры и ценности компании, то я сделаю отсылку к ценностям скрама. Если интересно, то могу описать подробнее.
Обилие митингов в первые недели работы может в т.ч. и создавать избыточное давление. Во многом этому способствует эта менеджерская словесная оболочка "Следить за успехами/прогрессом/вовлеченностью". Как будто мы требуем от новичка на каждом таком митинге отчитываться об убитых драконах и том, что он стал лучшим другом для всех в офисе.
В статье сказано о культуре компании и я бы предложил от неё и отталкиваться. Менеджер проводит еженедельный митинг под названием "Успехи команды"? Или как часто он на митингах с опытными сотрудниками произносит слово "вовлечённость"? Вот это и есть реальная культура компании. В противном случае у работника формируется разрыв между волшебным испытательным сроком с разговорами о прогрессе и реальной работой, где обратную связь ты получаешь только в виде лещей за косяки.
Как уже было отмечено выше, "просто так" человека уволить может быть сложно. Но у меня встречный вопрос: мы разбираем ситуации после испытательного срока? Т.е. на испыте всё было ок, а потом человек "выключился"? Здесь в пору задавать вопросы всем, кто участвовал в найме и адаптации. Не разглядели, не приняли вовремя меры.
Любое увольнение должно быть поводом для ретроспективы. Но для её проведения нужна смелость.Гораздо бОльшая, чем для увольнения за 60 секунд.
А если я сейчас приведу пример человека, которого я увполил и который после этого нигде толком не закрепился и продолжает бить баклуши то тут, то там? Жизнь перестанет быть длинной, а земля круглой?
Совершенно очевидно, что пять лет назад подавляющее большинство сотрудников работало из офисов. Но мир не стоит на месте, произошёл вот такой серьёзный сдвиг. Надо понимать, что пандемия длилась не месяц-другой а почти два года. Кто-то страдал в начале удалёнки. А теперь мог купить квартиру в более тихом и зелёном районе, сделать ремонт для создания комфортного рабочего места. Продать машину, завести сабаку. Теперь это всё предлагается сломать об колено - ради чего? Чтобы "помогать втягиваться нерадивым коллегам"?
Обратите внимание, что на Западе складываются две на первый взгляд противоположные, но на самом деле сочетаемые тенденции. Первая предлагает вернуть всех в офисы ради "культуры и синергии", вторая предлагает фокусироваться на уровне счастья сотрудников и, например, при сохранении текущих зарплат перейти на четырёхдневную рабочую неделю.
Так вот, когда компании говорят про возврат в офис, было бы неплохо говорить про влияние этого шага на work-life balance. Привнесли ли в офис дополнительное озеленение, открылась ли секция йоги при офисе, будет ли пятница "неформальным" или pet-friendly днём и т.д. Потому что если нет - у меня плохие новости. Вас снова хотят поиметь.
Как мне кажется, главная и самая ценная мысль в статье преподнесена как второстепенная. На самом деле работник сам может быть причиной применения к нему чайка-менеджмента и во многом от самого работника зависит, как менеджер будет взаимодействовать с ним.
Я сам менеджер и, конечно, я хочу быть хорошим менеджеров. Когда я ловлю себя на мысли, что включаю чайка- и или микро-менеджера, я сам выбрасываю себе красный флаг. Стараюсь остановиться, оглядеться по сторонам и изменить подход. Но вот вам случай из жизни.
Мы работаем в сервис провайдере, не разработка, никаких спринтов. Есть задача с низким приоритетом, которая была поставлена условному Васе два месяца назад. С тех пор у Васи появилось много других задачи и Вася не филонит, качественно закрывает задачки. А про эту забыл. Или не забыл - я не знаю. Может, не хватает чего-то ему, может не знает чего-то. Я пишу, мол, Вася, обрати внимание, пжста. А он реагирует негативно, мол, чё прицепился, да я занят, да я вертел эту задачу.
С т.з. работника эту историю легко приподнести как чайка-менеджмент. Вот манагеру что-то стрельнуло в голову, он посреди рабочего процесса прилетел, накаркал (не помню, как там чайки кричат) - и улетел.
Но с т.з. манагера я пришёл подсветить провисшую задачу. Без какого-либо прессинга, обвинений и прямых директив "бросить всё и сделать".
Так вот, возвращаясь к началу. Главный способ "борьбы" с чайками - не призывать их.
Фух, выговорился)
Статья крупными мазками, на таком уровня лайк, репост и всё такое.
Я бы ещё добавил ещё качество продуктов. Хотя оно, наверное, тесно увязано с составом БЖУ.
С болью прохожу мимо всяких продуктовых дискаунтеров (у нас в Минске это, например, Светофор). Толпы людей покупают продукты откровенно мусорного качества. И далеко не всегда в корне решения закупаться там лежат экономические соображения. Можно было бы пойти в соседний супермаркет и купить нормальную крупу, но хочется же ещё каких-то, простите, говно-вкусняшек или откровенно водочки.
Питаться "здоровой и полезной" пищей конечно дороже и сложнее. Хотя существуют не только суперфуды и те или иные сезонные овощи всегда можно найти.
О, да! Особенно миф про "вредный фаст-фуд и здоровую домашную еду" крепко сидит в головах старшего поколения.
Я бы выделил следующие две вещи для начинающего тимлида:
Понять, в чём заключается твоя роль как тимлида. В разных компаниях под этим термином понимают разный набор компетенций и зон ответственности. Где-то в разработки лиды продолжают кодить, а где-то становятся строго "говорящими головами", например. Где-то приходится прокачивать софт-скилы команды, а где-то эту задачу нужно просто подсветить эйчару. В общем, как и в любой ситуации с изменением роли, важно понимать, где ты оказался. Ну, ещё лучше понимать заранее, где ты окажешься)
Не поймать звезду. Некоторые работники, перейдя в категорию лидов считают, что в своём удельном княжестве они теперь равны богам. Всё будет так, как они прикажут! К чёрту процессы компании, лучшие практики индустрии и здравый смысл. Только самодержавие, замыкание всех решений на одном человеке. Это, кстати, отсылки и к делегированию, и к эмпатии. Держите под контролем свой ЧСВ, не тыкайте коллегам в лицо своей новой должностью по поводу и без.
Поздравляю с первым выступлением! Получилось ли оно крутым? Пускай лучше автор сам ответит себе на этот вопрос спустя ещё десяток выступлений)
Третий совет очень важный, но при этом не так уж и часто о нём говорят. Обычно говорят "планирование" - и имеют в виду следующий спринт. Такая схема может работать только в идеальном мире, где все оценки точны, весь код работает без фатальных ошибок и... нет изменений по ходу спринтов.
Оценка бэклога и формирование спринтов наперёд - важная штука. И я бы даже назвал это одним из признаков зрелой команды.
Для понимания контекста, назвовите, пожалуйста, свою специализацию стаж и чем занимается компания?
Плюсую про социальную часть.
Значительная часть того, что даёт терапевт, это внимание и поддержка. В сущности это не какие-то ультратонкие и гиперспецифичные материи. Это то, что человек мог бы получить из социума, своего окружения. Но по каким-то причинам не получает.
Терапевт работает с конкретным человеком, но мы живём в социуме. И работа с терапевтом в любом случае сказывается на социальном взаимодействии. В значительной степени психотерапевт - это тренер по этому самому социальному взаимодействию.
>>Не могу решиться и начать...
Обычно есть какой-то триггер. Какое-то событие, когда человек решает "Ну, пора". И психотерапевт неминуемо будет спрашивать об этом.