Зачем SCRUM

Дерево решений возможностей (Opportunity solution tree) - простая визуализация вашего плана по достижению желаемого результата.

Дерево решений возможностей помогает нелинейно структурировать то, что вы узнаете в процессе исследования рынка, продукта и пользователей через поток идей, экспериментов и выявления пробелов.

Меня зовут Семен Катаев, я работаю в Авито над процессом перехода от монолитной архитектуры к микросервисам. Переход у нас все еще продолжается, но мне уже есть чем с вами поделиться. Это краткий обзор того, с чем придётся столкнуться, если вы задумались над созданием надежного, масштабируемого, распределённого приложения.

Нам пришлось поменять практически все процессы разработки, провести реорганизацию в компании, освоить новые для нас паттерны проектирования и начать использовать незнакомые инструменты для перехода к микросервисной архитектуре. Об инструментах сегодня и пойдёт речь.

Мы больше не живем в мире фабрик и заводов, когда от человека можно было требовать четко выполнять свою работу и не ошибаться. В современном мире необходимо, чтобы человек решал нетиповые задачи. А это означает, что он будет ошибаться. С другой стороны, мы не можем быть полностью толерантны к ошибкам, ведь для компании нужен конкретный результат в конкретные сроки.

Из этой статьи вы узнаете, как добиться того, чтобы люди учились на своих ошибках и не повторяли их в будущем, а также — как соблюсти баланс между требовательностью к результату и открытостью к экспериментированию.

Про софт-скиллы сказано многое. Отношение к наличию у человека софт-скиллов и их использование в качестве критерия при найме на работу у многих работодателей всё ещё разнится. Причем иногда из крайности в крайность.

Кто-то предпочитает набирать максимально приветливых, вежливых и общительных ребят, при этом рискуя нарваться на улыбчивого, но профнепригодного кандидата. Кто-то, как и раньше, продолжает нанимать только с учетом технического бэкграунда, время от времени получая в команду тимлидов, из-за неумения общаться которых команда потихоньку делает ноги.

Как обычно, истина где-то посередине. Меня зовут Дмитрий Петренко, я из Московского кредитного банка, и именно на примере МКБ я хочу немного рассказать про развитие айтишных софт-скиллов. Мы занимаем второе место в списке банков с частным капиталом, у нас более 5 000 сотрудников, 700+ штатных IT-специалистов и множество IT-аутсорса. Так что компетенции в плане общения и совместного выполнения задач в нашем случае — штука важная.

«Размер и разнообразие сообщества является ключевым фактором.»

Всем привет! Как Product Owner клиентского мобильного приложения Первой грузовой компании (ПГК), я уже рассказывала про формирование продуктовой команды и развитие компетенций ее участников. В этот раз поделюсь тем, как выявлять «боли» внутри команды и решать их.

Компания разрабатывает и внедряет разные цифровые продукты. Поэтому инструменты, о которых пойдет речь, мы используем регулярно. Они универсальны и полезны в работе над любым продуктом.

Без релизов в прямом смысле: приложение готово, оно работает, но заказчик по личным причинам пока не готов его публиковать. Проект при этом развивается, команда продолжает наполняет его фичами из бэклога. Просто... без единого релиза. Это приводит к неожиданным последствиям: команда начинает терять мотивацию, а заказчик перестаёт замечать изменения, которые происходят в продукте.

Рассказываем, как можно сохранить боевой дух и вовлечённость разработчиков и заказчика в условиях, когда проект никак не выйдет в релиз.

Стартап - это проект создания нового бизнеса, который подразумевает запуск нового продукта или услуги, характеризуется высокой степенью финансовой неустойчивости при независимом существовании.

В статье собраны типовые ошибки с описанием последствий, которые встречаются, если для сотрудника образа мышления project manager поставить задачу в части создания / корректировки нового продукта (бизнеса в миниатюре), что больше подходит для product manager.

Но есть же Scrum?!

Не поймите меня неправильно. Я обожаю Scrum. Я уже много лет использую Scrum везде, где он действительно работает. Но давайте посмотрим правде в глаза – фраза из Scrum Guide “Scrum is easy to understand, hard to master” [1] – очень точно отражает суть [Примечание: по-русски “легок для понимания, сложен для освоения”. Почему-то в официальном русском переводе цинично ограничили максимой “Scrum - прост”]. И это объясняет, почему так много команд легко впадает в ересь “Зомби-Скрама”.

Из-за этой сложности для понимания, командам обязательно нужен хороший тренер, обладающий здоровым эмпирическим подходом и способный помочь запустить процесс, по-настоящему основанный на практическом опыте. Механическое исполнение предписанных ритуалов не способно дать жизнеспособного процесса. Но много ли таких тренеров? Это легко узнать просто взяв просто цифры с сайта scrum.org [2]. Более чем 300 000 сертифицировано как PSM I. Если русскоязычный цикл статей зайдет аудитории Habr, я обязательно расскажу о том, что на деле значат все эти сертификации, но давайте пока просто примем, что любой человек способный прочитать и понять слова в Scrum Guide, легко сдаст PSM I. Теперь посмотрим на сертификации, которые требуют понимания и практического опыта. Для сдачи PSM II уже надо продемонстрировать умение применять Scrum на практике, и сдали его уже всего лишь чуть больше 8 000 человек. И всего лишь чуть больше 800 сдали экзамен, который действительно подтверждает глубокое понимание Scrum - PSM III. Не больше 10 000 человек на миллионы команд по всему миру.

Проблему усугубляет то, что поток информации об Agile как минимум на треть состоит из мнений людей имеющих мало практического опыта разработки настоящих продуктов. Множество авторов больше пожинают плоды стремления людей ко всему модному и популярному. В результате, кто-то пытается преодолеть сложность аджилизации, прибегая к более жестко регламентированным фреймворкам типа SAFe. По моему глубокому убеждению, применение SAFe это большой шаг назад, к дедуктивным (классическим, предсказательным) способам управления проектом, но, по крайней мере, он обеспечивает командам хоть сколько-нибудь ясный путь к реализации Agile. Команды теряют столь ценимую Scrum свободу, но, с другой стороны, недостаток опыта и не позволил бы им воспользоваться этой свободой в полной мере.

Пару лет назад, человек из Wrike написал серию статей про красную корпоративную культуру, причём во второй части буквально в 3 абзацах был весь смысл 4 статей. Было написано очень завуалировано и мягко, я же сегодня распишу, по сути, этот абзац в целую статью на примере крупных игроков российского рынка, в которых я поработал, сравню с малым бизнесом, в котором я работал ранее, а также с гос. структурами (спойлер, отличии с последними – минимальное).  

Я не буду таким добрым как автор там, и напишу про многие вещи прямо.

DevOps идет в крупные ИТ-компании вне зависимости от того, готовы они к этому или нет. Здесь может встретиться много проблем, и я хотел бы поговорить об одной из них. Возможно, это чересчур смелое заявление, но я считаю, что текущая организационная структура большинства служб ИТ-поддержки в корне ошибочна.

В такой ситуации успешное внедрение DevOps-практик может оказаться практически невозможным.

В качестве альтернативы я хотел бы предложить новую методологию под названием Swarming, которая уже готова к внедрению в крупном бизнесе и идеально подходит для выполнения задач технической поддержки в эру DevOps.

В этой статье я расскажу об особенностях работы data-аналитиков и поделюсь, как взяла за основу scrum и оставила только каркас, идеологию. Адаптировала в Кошельке процессы, которые успешно прошли тест-драйв длиною в год.