Всем привет!

Это третья, заключительная статья на тему построения системы работы с развитием сотрудников. В предыдущих сериях мы разработали профиль компетенций и провели оценку по подходу 360, теперь самое время подвести ее итоги и взяться за составление плана развития.

Работа с планом развития — довольно тонкий момент. Если профиль компетенций и оценка степени их развития — это инструменты, которые в известной степени нужны менеджеру, чтобы систематизировать свои представления о навыках сотрудников, понимать, кто у него есть в команде (какие сильные и слабые стороны у сотрудников) и каким образом он может использовать ресурс при распределении и решении задач, то со стороны сотрудника все немного по-другому. Далеко не все люди готовы инвестировать свое время и энергию в развитие, многих устраивает текущее положение вещей, и на мероприятия по развитию они подписываются исключительно чтобы не быть «белой вороной» (все вокруг развиваются, значит и мне надо). С такой мотивацией персональный план развития работает плохо — сотрудник должен сам представлять, зачем ему нужны эти мероприятия и чувствовать свою ответственность. Это очень важный тезис, который стоит закрепить: работа с планом развития, в первую очередь — это ответственность сотрудника, а не его менеджера, она не должна выполняться «из-под палки» и с постоянными напоминаниями сверху.

Итак, мы провели анкетирование и получили результаты, теперь агрегируем их до состояния самооценка — оценка руководителя — оценка окружения. Такой подход позволяет отделить оценку руководителя от остальных оценок и убрать недосказанность между сотрудником и менеджером, но при этом поддержать анонимность анкетирования со стороны респондентов. Результат прорабатывается на встрече один-на-один с сотрудником. Вопросы, которые стоит обсудить:

Сильные стороны и зоны роста

Что позитивного видит сотрудник в полученном результате и какие области «западают» – тут имеет смысл порефлексировать на тему того, насколько полученный результат опроса совпадает с ощущениями самого сотрудника. Это, как правило, хорошо видно при сравнении самооценки и оценки окружения. Если оценка не первична, то очень полезно провести сравнение с предыдущими циклами и отследить динамику, это сильно поможет в следующем пункте.

Причины результата

Его соответствия ожиданиям самого сотрудника, совпадения полученных оценок. Как я уже говорил, подход 360 может иметь субъективный оттенок за счет субъективности мнений респондентов и их личного восприятия опыта взаимодействия с сотрудником, поэтому нужно постараться отделить ситуации, когда окружение ставит невысокую оценку по причине низких компетенций, от ситуаций непроявления реального уровня во взаимодействии (иными словами – не было задач, в которых сотрудник мог бы показать свои сильные стороны).

Дальнейший план

Является результатом первых двух пунктов. Задача состоит в том, чтобы определиться с фокусными компетенциями, над которыми будет вестись работа в течение будущего периода между сессиями 360. Таких компетенций не должно быть больше трех штук, иначе фокус развития становится слишком размытым, либо начинает требовать слишком много ресурса на работу с ним. План нужно зафиксировать. Мы используем для этого Confluence, так как информация, которая в нем содержится, довольно чувствительна — я формирую приватную страницу, к которой имеет доступ только сам сотрудник и его руководитель.

Сформированный план уточняется — нужно понять, какие инструменты будут использованы для его реализации (они зависят от текущего уровня развития компетенции) и зафиксировать их. Такими инструментами могут быть: самостоятельное изучение каких-то материалов (если уровень ближе к начальному), прохождение обучения, работа с наставником или реализация себя как эксперта в своей области через выступление или обучение других. Экспертное обучение хорошо помогает прокачать себя — при обучении других людей происходит переосмысление собственных знаний, их структуризация и, как следствие, — выход на новый уровень). Не забывайте, что любое развитие нужно поддерживать опытом выполнения соответствующих задач, так закрепление знаний будет более эффективным.

Работа с планом

Самый продолжительный по времени этап. Как я уже говорил, его реализация — это в большей степени ответственность самого сотрудника. Задача сотрудника — заниматься планомерной и фокусной проработкой выбранных компетенций в течение всего периода. Если откладывать работу с планом развития, то, приближаясь к следующему циклу оценки 360, прохождение плана станет скорее необходимостью и грузом, что не прибавит мотивации и позитивного эффекта. Ответственность со стороны менеджера — быть спонсором этого развития, помогать в выделении задач, поиске наставника (или самому быть наставником, но не для всех тиммейтов, нельзя забирать все на себя), отвечать на вопросы. В общем все то, что можно вложить в понятие «оказывать всестороннюю поддержку».

Одним из инструментов развития практических навыков может стать выделение небольших пет-проектов внутри команды. В моей практике это были проекты по адаптации и внедрению в команде фреймворков, которые могли бы повысить ее эффективность, проекты по разработке и проверке бизнесовых гипотез. В общем что-то, что поможет погрузиться в тонкости конкретной компетенции и, что немаловажно, будет иметь ценность для бизнеса. В противном случае такие проекты могут быть приняты как пустая трата времени и вместо мотивирующего фактора станут демотивирующим.

Если вы решили организовать что-то подобное, не забывайте, что реализация проектов требует соответствующего окружения: спонсоров, готовых поддерживать проект, стейкхолдеров, заинтересованных в нем и готовых вкладывать свой ресурс, и признания. По результатам реализации проектов не забудьте зафиксировать их итоги. Мы в команде делаем это в формате общей встречи, в рамках которой каждый из сотрудников делится итогами проделанной работы.

Важный вопрос, который возникает на этом этапе у всех, касается выделения ресурса на работу с планом развития. Если план — ответственность сотрудника, то должен ли он заниматься его реализацией исключительно в личное время? С другой стороны, если работодатель тоже является бенефициаром этого развития, тогда почему бы ему не инвестировать в развитие и не выделять часть рабочего времени на такие мероприятия? Я не дам универсального ответа, который можно было бы применить в любой ситуации. Решение зависит от того, как принято в вашей компании, от нагрузки, которая идет на сотрудника. Дельный совет, который можно дать в этой ситуации, — старайтесь искать баланс и следить за эффективностью процесса. Если понимаете, что работа с планом развития становится фактором перегрузки, не стесняйтесь сбавить обороты — сократить план или пересмотреть его. То же самое справедливо и в обратную сторону. Если план оказался слишком простым и сотрудник источает энергию, можно пересмотреть план и взять в работу дополнительную компетенцию на развитие.

Надеюсь, моя статья и мой опыт станут полезными для вас и помогут построить собственную программу развития внутри вашей команды. Ну а если вы проходили через похожий опыт, готовы им поделиться, или имеете альтернативное мнение, я буду рад подискутировать на эту тему.

Также буду рад видеть вас в нашем канале t.me/community_sm, где мы поддерживаем комьюнити наших аналитиков, собираем полезную инфу по профессиональной области, делимся своей экспертизой и общаемся с экспертами.

Плюсы, минусы, подводные камни построения системы работы с компетенциями в команде аналитиков. Часть 3