В мае 1999 года еженедельная деловая газета Barron’s вышла с печально известной обложкой «Amazon.bomb». На ней лицо Джеффа Безоса было изображено на мультяшной бомбе, готовой взорваться. «Мысль о том, что генеральный директор Amazon Джефф Безос создал новую бизнес-парадигму, нелепа, — говорилось в статье. — Он всего лишь очередной посредник, и фондовый рынок начинает это понимать».
В тот момент такой вывод вовсе не казался абсурдным. В конце 1990-х обычные законы бизнеса словно перестали действовать в отношении новых интернет-компаний. Инвесторы были готовы покупать акции практически любой компании, в названии которой присутствовал суффикс dotcom, взвинчивая капитализации и котировки. Казалось, никого особенно не интересовало, зарабатывает ли сам бизнес прибыль.
Самым театральным проявлением этого безумия стал Супербоул 2000 года, который позднее начали называть «Dot-Com Super Bowl». Четырнадцать дотком-компаний — а если считать шире, то интернет-компаний было еще больше — включая Pets.com, OurBeginning.com, Epidemic.com и HotJobs.com, потратили в среднем по $2,2 млн каждая всего за 30 секунд телевизионной рекламы. OurBeginning.com, занимавшаяся печатью свадебных приглашений, потратила на рекламу в четыре раза больше, чем получила выручки за весь 1999 год.
Большинство этих компаний либо обанкротились, либо были поглощены еще до конца того же года.
С начала 1995 года до пика 10 марта 2000 года индекс Nasdaq Composite вырос примерно на 400%. Затем к октябрю 2002 года он рухнул почти на 78%. По большинству внешних признаков Amazon выглядел как один из представителей той же самой компании.
Amazon сжигал деньги инвесторов, одновременно наращивая сеть складов, необходимую для выхода далеко за пределы изначальной категории — книг. В 1998–1999 годах компания потратила более $429 млн на физическую и цифровую инфраструктуру, соединяя распределительные центры и центры обслуживания клиентов в США, Европе и Азии. К концу 1999 года примерно 70–80% мощностей этой инфраструктуры оставались избыточными.
Внутри компании бухгалтерия нервничала. Тогдашний главный бухгалтер Келин Браннон предупреждала Безоса, что при текущих темпах Amazon может не выйти на прибыль еще десятилетиями.
Снаружи аналитики начали говорить об этой проблеме публично. В июне 2000 года 28-летний аналитик Lehman Brothers Рави Сурия, опираясь на последнюю квартальную отчетность Amazon, заявил, что компания исчерпает денежные средства в течение четырех кварталов, если не привлечет дополнительный капитал или радикально не сократит расходы.
В глазах скептиков Amazon был очередным доткомом, который вот-вот лопнет. Для Безоса все это было «чистой, неразбавленной чушью».
Amazon и бум доткомов
Amazon был основан в 1994 году. Джефф Безос занимал должность старшего вице-президента в количественном хедж-фонде D. E. Shaw & Co и в возрасте всего 28 лет был самым молодым SVP компании. Работая там, он заметил, что новая тогда технология под названием Интернет растет с невероятной скоростью: в одном из отчетов, который он прочитал, прогнозировался ежегодный рост интернет-коммерции на 2300%.
Безос ушел из D. E. Shaw, перебрался через всю страну в Сиэтл и зарегистрировал компанию в июле 1994 года. Его целью было создать интернет-магазин, в котором продавалось бы всё, хотя первой товарной категорией Amazon стали книги.
Первые годы были суровыми. Безос работал в гараже вместе с Шелом Кафаном, который создавал первую версию интернет-магазина Amazon.com. В 1994 году Кафан почти год писал магазин с нуля, после чего в 1995 году команда еще целый год проводила бета-тестирование.
Первым инвестором стал сам Безос, а вскоре после него — его родители. Согласно документам SEC 1997 года, родители Безоса вложили $245 573 — значительную часть своих сбережений. Безос предупредил их, что вероятность полностью потерять инвестицию составляет около 70%, но они все равно выписали чек. Как рассказывали позднее, первым вопросом его отца было: «А что такое Интернет?»
В 1995 и 1996 годах Безос использовал свои связи, чтобы привлечь около $1 млн примерно от двадцати бизнес-ангелов, в основном жителей Сиэтла. Один из них, биржевой брокер Эрик Диллон, считал, что оценку Amazon в $6 млн Безос просто взял с потолка, и уговорил снизить ее до $5 млн, после чего вложил деньги. Другого инвестора, венчурного капиталиста Тома Альберга, убедил прогноз Безоса, согласно которому Amazon сможет оборачивать товарные запасы 20 раз в год против примерно 2,7 раза у традиционных книжных магазинов.
В 1996 году Amazon провел венчурный раунд. Kleiner Perkins обошел General Atlantic и других претендентов и возглавил инвестиции объемом $8 млн при оценке компании в $60 млн. После закрытия сделки Джон Дорр вошел в недавно официально сформированный совет директоров.
Цифры быстро подтвердили оптимизм инвесторов: выручка выросла примерно с $500 тыс. в 1995 году до почти $16 млн в 1996-м — в 32 раза. В мае 1997 года Amazon вышел на биржу, привлек $54 млн и получил рыночную оценку около $438 млн.
IPO принесло Amazon не только наличные средства, но и публично торгуемые акции, которые компания могла использовать в качестве валюты для приобретений. Эти ресурсы направлялись на инвестиции и поглощения интернет-стартапов, а также на выход в новые товарные категории. Например, в 1998 году Amazon приобрел сервис сравнения цен Junglee примерно за $170 млн, рассчитавшись собственными акциями.
К тому времени на фондовом рынке уже начинала образовываться пена.
Netscape вышел на биржу в 1995 году — всего через 16 месяцев после основания. Именно IPO Netscape, пожалуй, больше всего способствовало началу дотком-бума. Акции были размещены по $28, торги открылись на уровне $71, в течение дня цена доходила до $75, а закрылись акции по $58,25 — более чем вдвое выше цены IPO. Молодая компания-разработчик браузера получила оценку свыше $2 млрд.
Netscape показал инвесторам, что быстрорастущая и пока убыточная интернет-компания может получить на публичном рынке невероятно высокую оценку. Логика заключалась в том, что если компания достаточно быстро растет и захватывает достаточно крупный рынок, то рано или поздно она станет прибыльной.
В следующие несколько лет истории о дотком-компаниях, акции которых взлетали в первый день торгов, звучали повсюду. Очень быстро на рынок начали приходить обычные частные инвесторы. Какая разница, чем занимается компания, рассуждали они, если на ее IPO можно заработать огромные деньги? По мере роста пузыря даже скептики становились менее скептичными, наблюдая, как их друзья богатеют на покупке акций доткомов.
Yahoo вышла на биржу в апреле 1996 года. Ее акции были размещены по $13 и завершили первый торговый день на уровне $33 — рост составил 154%. В следующие несколько лет акции Yahoo продолжили стремительно дорожать, а на пике в 2000 году рыночная капитализация компании превысила $100 млрд.
theGlobe.com была основана в 1995 году студентами Корнеллского университета Стефаном Патернотом и Тоддом Кризелманом. По сути это была ранняя социальная сеть, в которой пользователи могли создавать личные страницы и участвовать в интернет-сообществах. За первые шесть месяцев 1998 года компания сообщила всего о $1,2 млн выручки при убытке $5,8 млн.
Когда в ноябре 1998 года theGlobe.com вышла на биржу, акции были размещены по $9. Первые сделки прошли по $87, цена поднималась до $97, а торговый день завершился на уровне $63,50 — рост на 606%. В то время это был крупнейший рост акций в первый день торгов за всю историю IPO, превысивший рекорд, установленный всего четырьмя месяцами ранее другим дотком-стартапом — Broadcast.com.
CDNow, еще один интернет-магазин, продававший компакт-диски и связанные с музыкой товары, вышел на биржу в феврале 1998 года по цене $16 за акцию, привлек около $64,6 млн, а в первый день торгов котировки поднялись выше $20, хотя годом ранее компания потеряла $10,7 млн при выручке всего $17,3 млн.
Priceline.com, быстро ставший популярным благодаря продаже через интернет непроданных авиабилетов, вышел на биржу в марте 1999 года. В первый же день инвесторы подняли цену акций на 331% относительно цены размещения, доведя рыночную стоимость компании до $9,8 млрд. Мало кого беспокоило, что в 1998 году Priceline получил $116,9 млн убытка при выручке всего $35 млн.
Таким образом, IPO Amazon проходило в весьма подходящей компании: это был дотком на публичном рынке, буквально помешанном на доткомах.
Перелом
К 2000 году, после пяти лет безумия вокруг IPO интернет-компаний, отношение рынка начало меняться. В марте 2000 года Barron’s выпустил еще одну обложку — «Burning Up», на этот раз предупреждая, что интернет-компании слишком быстро сжигают капитал.
Акции Amazon, которые после IPO в основном росли, достигли максимума в $113 9 декабря 1999 года. Затем на протяжении следующих 21 месяца они снижались.
В книге The Everything Store Брэд Стоун описывает историю Amazon и пишет, что компания пережила крах доткомов благодаря сочетанию «убежденности, импровизации и удачи». Часть удачи была связана с Уорреном Дженсоном, новым финансовым директором Amazon.
Дженсон пришел в компанию после того, как прежний CFO Джой Кови выгорела после трех лет практически непрерывной работы. Он присоединился к Amazon в сентябре 1999 года.
Amazon пережил рождественский сезон 1999 года без очевидных катастроф в обслуживании клиентов, тогда как такие конкуренты, как Toys “R” Us и Macy’s, столкнулись с серьезными проблемами в интернете. Однако внутри компании ситуация была значительно опаснее, чем представляли себе наблюдатели.
Быстрая и агрессивная экспансия в новые категории привела к тому, что часть запасов терялась или разворовывалась, из-за чего компании было трудно закрыть отчетность за четвертый квартал. Позднее в том же году на ежегодную костюмированную вечеринку Amazon Дженсон пришел в образе «избыточных запасов»: он надел свитер, к которому были пришиты несколько кукол Барби.
Дженсон считал, что Amazon необходимо значительно укрепить денежную позицию. Он опасался, что нервничающие поставщики могут потребовать от компании быстрее оплачивать поставленные товары.
В обычной ситуации механизм выглядел следующим образом: Amazon приобретал товары у поставщиков и размещал их на складе. Оплатить поставку компания должна была примерно через 90 дней. Но когда клиент покупал, например, книгу, Amazon получал деньги практически сразу.
Таким образом, у Amazon был «отрицательный цикл конвертации денежных средств»: компания получала деньги от покупателей раньше, чем должна была платить поставщикам, что снижало потребность в собственном оборотном капитале.
Но если бы произошло событие, из-за которого поставщики начали бы опасаться неплатежеспособности Amazon, они могли бы потребовать сокращения сроков оплаты. А если бы это произошло одновременно с паникой на финансовых рынках, денежная проблема Amazon могла бы очень быстро стать катастрофической.
Дженсон настоял на своем. Рут Порат, сопредседатель глобального технологического подразделения Morgan Stanley, посоветовала ему обратиться к европейским рынкам капитала.
В феврале 2000 года Amazon разместил среди европейских инвесторов конвертируемые облигации на $672 млн. Компании пришлось предложить дорогую процентную ставку 6,9% и гибкие условия конвертации — значительно менее выгодные, чем в предыдущих раундах привлечения капитала.
Но момент оказался исключительно удачным. Если бы Amazon попытался закрыть сделку всего на три недели позже, скорее всего, ничего бы не получилось. «Без этой подушки, — пишет Стоун, — Amazon почти наверняка столкнулся бы с перспективой неплатежеспособности в течение следующего года».
Облигации не решили все проблемы Amazon. Но они дали компании самое ценное — время.
10 марта Nasdaq достиг пика и начал историческое падение.
В пятницу, 14 апреля 2000 года, Nasdaq потерял за один день 355,46 пункта — почти 10%. За последние пять торговых дней той недели индекс упал на 25,3%, что стало одним из крупнейших падений в истории рынка и явным сигналом: пузырь доткомов лопнул.
Точная причина обвала, вероятно, никогда не будет установлена. Но к началу 2000 года накопилось сразу несколько факторов. С 30 июня 1999 года Федеральная резервная система США начала повышать процентные ставки. В течение следующих 11 месяцев ФРС повышала ставку шагами по 25 базисных пунктов, или 0,25 процентного пункта, сделав паузу лишь на заседании декабря 1999 года из-за опасений вокруг «проблемы 2000 года» — Y2K.
К маю 2000 года ставка федеральных фондов достигла 6,5% — максимального уровня с января 1991 года, почти за десятилетие. Ужесточение денежно-кредитной политики создало условия для резкой коррекции рынка.
В последующие годы многие утверждали, что оценки дотком-компаний слишком далеко оторвались от их текущих прибылей; множество компаний сжигали наличность, не имея убедительного пути к прибыльности; ФРС и публичные рынки сделали новый капитал необычайно доступным; а серия предупреждений, разочаровывающих результатов и заметных банкротств в итоге заставила инвесторов пересмотреть отношение ко всему сектору.
После апрельского падения акции продолжили дешеветь. В результате привлекать новое финансирование стало гораздо сложнее. Компании, зависевшие от постоянных раундов привлечения капитала, были вынуждены сокращать расходы, продаваться конкурентам или закрываться, что еще сильнее усиливало падение рынка.
Amazon оказался в более выгодном положении благодаря деньгам от европейского выпуска облигаций, лежавшим на его балансе. Но даже Безосу в итоге пришлось прислушаться к предупреждениям бухгалтеров и финансового директора. Он терпеть не мог управлять компанией в соответствии с краткосрочными ожиданиями Уолл-стрит, однако крах рынка заставил его двигать Amazon в сторону прибыльности.
Компания замедлила выход в новые товарные категории. Чтобы снизить расходы, Amazon перевел часть технологической инфраструктуры на бесплатную операционную систему Linux.
В июне 2000 года аналитик Lehman Brothers по конвертируемым облигациям Рави Сурия опубликовал отчет об Amazon, который подействовал как спичка, брошенная в сухую траву. Он написал, что кредитное качество Amazon «чрезвычайно слабое и продолжает ухудшаться», и заявил, что компания исчерпает денежные средства в течение четырех кварталов.
Его прогноз широко разошелся по СМИ. Инвесторы, и без того напуганные падением всего рынка, начали продавать акции Amazon, и только за один день — 23 июня 2000 года — их цена упала еще примерно на 20%.
Сурия действительно обнаружил уязвимость в бизнес-модели Amazon, однако его окончательный вывод оказался неправильным. У компании было больше ликвидности, чем предполагал его анализ.
На тот момент Amazon располагал почти миллиардом долларов денежных средств и ценных бумаг. Кроме того, модель отрицательного оборотного капитала продолжала работать даже на фоне обвала фондового рынка.
Дженсон, Безос и тогдашний казначей Amazon Расс Грандинетти ездили по стране, убеждая поставщиков, что отчет Сурии ошибочен. Их кампания сработала: поставщики Amazon не стали требовать более быстрой оплаты.
Таким образом, худшие опасения Дженсона не оправдались. Покупатели продолжали платить Amazon раньше, чем компания должна была рассчитываться с поставщиками. Поэтому каждый новый заказ продолжал приносить компании денежные средства.
Хотя акции Amazon рухнули со $113 в декабре 1999 года примерно до $15 к концу 2000-го, количество клиентов компании выросло с 14 млн в 1999 году до более чем 20 млн к концу 2000 года.
Выручка также продолжала расти: примерно с $610 млн в 1998 году до $1,6 млрд в 1999-м и $2,8 млрд в 2000 году.
Если смотреть только на котировки акций, Amazon выглядел обреченным. Но в реальности компания становилась все более ценной и узнаваемой среди конечных потребителей.
К концу 2000 года ситуация на фондовом рынке была ужасной. Многие дотком-партнеры Amazon по инвестициям — интернет-магазины Drugstore.com, Living.com и Pets.com, в которые Amazon инвестировал или с которыми сотрудничал ради выхода в новые категории, — уже обанкротились или двигались к банкротству. Living.com и Pets.com закрылись в 2000 году.
Amazon начал переосмысливать свою бизнес-модель. Безос и его команда обратили внимание на традиционных ритейлеров, которым требовались технологии интернет-торговли и обслуживание клиентов — именно в этих областях Amazon становился все сильнее с каждым кварталом.
Компания начала рассматривать идею, которая сегодня могла бы показаться странной: а что, если Amazon будет предоставлять технологии электронной коммерции традиционным магазинам с физическими торговыми точками?
У Amazon были проблемы с подбором ассортимента и закупкой игрушек. Его розничный конкурент Toys “R” Us, наоборот, плохо справлялся с переходом в интернет.
Как традиционный ритейлер Toys “R” Us прекрасно понимал сезонный спрос на игрушки, имел глубокие отношения с производителями и достаточную закупочную силу, чтобы получать самые популярные товары. У Amazon были сайт, служба клиентской поддержки и сеть исполнения заказов. Партнерство выглядело логичным.
По условиям соглашения, заключенного в августе 2000 года, Amazon должен был создать и размещать интернет-магазин Toys “R” Us, а также предоставлять клиентское обслуживание, управление запасами, исполнение заказов и логистику.
Toys “R” Us сохранял контроль над закупкой товаров и маркетингом и оставался владельцем запасов, размещенных в распределительных центрах Amazon.
Ожидалось, что соглашение принесет Amazon $32,4 млн выручки в четвертом квартале 2000 года и $75 млн в 2001 году.
Для сравнения: общие чистые продажи Amazon в четвертом квартале 2000 года составили $972 млн. Таким образом, прогнозируемая выручка от Toys “R” Us равнялась лишь скромным 3,3% совокупных продаж.
Но ценность сделки была значительно шире прямой выручки. Благодаря партнерству Amazon смог загрузить простаивающую инфраструктуру исполнения заказов и использовать свои компетенции в электронной коммерции. Как писал Стоун, это стало «первым шагом к превращению самой дорогой и сложной части бизнеса Amazon в платформу, которой могли пользоваться другие компании».
Однако если экономика партнерства устраивала обе стороны, их философия сильно различалась.
Безос всегда открыто говорил, что Amazon должен стать магазином «всего». Toys “R” Us, напротив, хотел получить статус эксклюзивного продавца игрушек на Amazon.
Безос потребовал, чтобы на сайте присутствовали абсолютно все игрушки из ассортимента Toys “R” Us. Toys “R” Us отказался, заявив, что это непрактично и слишком дорого.
В итоге стороны нашли компромисс, поскольку сотрудничество было выгодно обеим компаниям. Но Безос так и не смог полностью смириться с тем, что часть его мечты о безграничном ассортименте фактически передана на аутсорсинг.
Позднее модель платформенных услуг распространилась на таких ритейлеров, как Borders, Circuit City, AOL и Target. AOL также инвестировала в Amazon $100 млн в 2001 году, укрепив баланс компании.
Примерно в это же время Amazon начал сокращения. В январе 2001 года компания объявила, что уволит около 15% сотрудников. Также закрывались некоторые объекты, включая распределительный центр в Джорджии, центр обслуживания клиентов в Сиэтле и многоязычный колл-центр в Гааге, открытый всего несколькими месяцами ранее.
К 2002 году платформенные услуги для крупных ритейлеров обеспечивали примерно треть денежного потока Amazon.
Создание «магазина всего»
Даже во время продолжающегося краха доткомов руководство Amazon продолжало работать над новыми инициативами для роста бизнеса.
Главная проблема идеи магазина с неограниченным ассортиментом заключалась в том, что Amazon физически не мог самостоятельно покупать, хранить и доставлять абсолютно всё.
Чтобы реализовать амбицию Безоса создать «самый большой выбор на Земле», сторонние продавцы тоже должны были получить возможность использовать Amazon как платформу.
Первой попыткой стал Amazon Auctions. Сервис был запущен в марте 1999 года, в самый разгар эйфории на рынках, и представлял собой прямой вызов eBay.
Безос был настолько уверен в успехе проекта, что предупредил Скотта Кука и Джона Дорра — членов совета директоров Amazon, которые одновременно входили в совет директоров eBay, — что им, возможно, стоит подумать, на чьей стороне они хотят остаться.
Но Auctions провалился.
Покупатели приходили на Amazon за понятной страницей товара и предсказуемой фиксированной ценой. Аукционы означали более хаотичный и неопределенный процесс покупки, который уже прочно ассоциировался с eBay.
Amazon попытался удвоить ставку, купив компанию, способную транслировать аукционы в прямом эфире на сайте, но это не решило главную проблему: покупатели попросту не заходили на страницу Auctions.
Второй попыткой стал zShops — платформа, позволявшая продавцам создавать на Amazon собственные витрины с фиксированными ценами.
Она была значительно ближе к тому, чего хотел Безос, но все равно не работала — во многом по тем же причинам. И Auctions, и zShops были отделены от основного потока посетителей Amazon.
В поисках решения руководство Amazon обнаружило, что тот небольшой трафик, который сторонние продавцы все-таки получали, шел через уже существовавшую функцию Crosslinks.
Crosslinks позволяла сторонним продавцам размещать ссылки на свои товары на страницах связанных продуктов Amazon. Иногда это приводило к совершенно нелепым сочетаниям.
Однажды на странице детской книги The Subtle Knife появились ссылки на продавцов складных ножей и наборов оружия СС. Неудивительно, что человек, продававший детскую книгу, ворвался в офис Amazon, требуя объяснить, почему на его страницах размещена «нацистская атрибутика».
Однако именно страницы товаров были главным активом Amazon и основной причиной, по которой покупатели приходили на сайт.
Следовательно, решение состояло в том, чтобы показывать предложения сторонних продавцов прямо на собственных страницах товаров Amazon.
Это был смелый шаг, но Безос подобных решений не боялся.
Чтобы понять, насколько радикальной была эта идея, достаточно представить: Amazon фактически приглашал конкурентов в собственный магазин и размещал их товары рядом со своими.
Если покупатель выбирал стороннего продавца, Amazon получал небольшую комиссию, но терял собственную розничную продажу.
Принцип Безоса заключался в следующем: если кто-то способен продавать товар дешевле, чем Amazon, компании следует понять, как он этого добивается, а не запрещать ему продавать.
В ноябре 2000 года, всего через семь месяцев после мартовского пика дотком-пузыря, Amazon запустил Amazon Marketplace. Первой категорией стали подержанные книги.
Запуск разозлил практически всех.
Больше всего негодовали издатели и авторы, возмущенные тем, что Amazon продвигал подержанные книги рядом с новыми, лишая их части авторских отчислений.
Внутри Amazon менеджеры товарных категорий теперь были вынуждены конкурировать с внешними продавцами прямо на собственных страницах.
Закупщик, отвечавший за запасы на миллионы долларов, мог проиграть маленькому стороннему продавцу, предлагавшему тот же товар всего на пару долларов дешевле.
При этом если продавец плохо обслуживал клиента, репутационный ущерб все равно ложился на Amazon.
Все вокруг Безоса были в ярости, но это его почти не беспокоило. Значительно важнее было то, что его мечта о «магазине всего» становилась ближе к реальности.
Маховик Amazon
Как и многие другие дотком-компании, Amazon участвовал в рекламном безумии той эпохи. Компания прославилась рекламой Sweatermen — нелепой, но запоминающейся телевизионной кампанией, в которой группы мужчин в свитерах пели песни о безграничном ассортименте Amazon.
Но к 2001 году, когда убытки компании продолжали расти, Безос начал сомневаться в том, дает ли традиционная телевизионная реклама какую-либо реальную отдачу.
Для Безоса низкие цены и широкий ассортимент сами по себе были лучшей рекламой, которая требовалась Amazon. Однако команда маркетинга утверждала, что телевидение необходимо для привлечения новых клиентов.
Чтобы проверить эту гипотезу, Безос заставил команду провести эксперимент в двух городах — Миннеаполисе и Портленде — и выяснить, увеличивает ли реклама локальные продажи.
Реклама действительно дала некоторый прирост, но недостаточный, чтобы оправдать расходы.
В результате Безос полностью отменил телевизионную рекламу.
Но неприятности маркетинговой команды на этом не закончились. В следующие несколько лет маркетинговый бюджет был распределен между другими подразделениями. Центральный маркетинговый департамент закрыли, а его функции поделили между командами email-маркетинга и поиска товаров.
Как выразилась Дайан Лай, помогавшая проводить рекламные эксперименты: «У Amazon может быть только один руководитель маркетинга, и его зовут Джефф».
Часть маркетингового бюджета была направлена на механизм, который Безос называл «маховиком».
Более низкие цены и более широкий ассортимент привлекали больше покупателей. Большее количество покупателей привлекало больше сторонних продавцов. Большее количество продавцов расширяло ассортимент и увеличивало объем продаж.
Чем больше становился объем, тем эффективнее работал Amazon, поскольку постоянные расходы на центры исполнения заказов и серверы распределялись на большее количество заказов.
Более эффективный Amazon мог еще сильнее снижать цены. После этого цикл начинался заново.
С точки зрения Безоса, вложить рекламные деньги в любую часть этого маховика было разумнее, чем покупать телевизионный ролик.
Средства пошли и на другую нетрадиционную идею Безоса — постоянную бесплатную доставку.
Во время праздничных сезонов 2000 и 2001 годов Amazon предлагал бесплатную доставку клиентам, которые заказывали товаров более чем на $100.
Это было дорого, и в разгар кризиса подобная мера выглядела почти безумной. Но она увеличила продажи.
Акция работала сразу по двум важным причинам.
Во-первых, она устраняла один из самых раздражающих барьеров интернет-покупок. Покупатели могли найти на Amazon товар по хорошей цене, но затем бросить корзину на этапе оплаты, увидев стоимость доставки.
Во-вторых, бесплатная доставка мотивировала клиентов добавлять в корзину товары из разных категорий.
Безос, постоянно искавший способы закрепить за Amazon образ «магазина всего», заметил, что человек, пришедший купить только книгу, мог добавить DVD или кухонный товар лишь ради того, чтобы получить бесплатную доставку.
Чтобы превратить эту акцию из временного праздничного бонуса в постоянную функцию, Безос обратился за советом к финансовому директору.
Дженсон, крайне осторожно относившийся к долговой нагрузке и расходам, ожидаемо пришел в ужас.
С его точки зрения, бесплатная доставка была не только дорогой, но и расточительной: Amazon собирался бесплатно доставлять заказы даже тем клиентам, которые в любом случае потратили бы больше $100.
К неудовольствию Дженсона, один из его заместителей предложил идею, которая понравилась Безосу.
Авиакомпании давно научились разделять деловых путешественников и туристов, предлагая более низкие тарифы тем клиентам, которые соглашались провести в пункте назначения ночь с субботы на воскресенье.
Почему бы Amazon не сделать что-нибудь подобное?
Что, если предложить бесплатную доставку тем покупателям, которые готовы подождать несколько дополнительных дней?
Клиенты, для которых экономия была важнее скорости получения заказа, могли выбрать более медленную бесплатную доставку.
Кроме того, это снижало расходы Amazon: компания могла загружать такие менее срочные заказы в грузовики, когда там появлялось свободное место.
В январе 2002 года Amazon запустил Free Super Saver Shipping — бесплатную доставку заказов стоимостью более $99.
Через несколько месяцев порог был снижен сначала до $49, а затем до $25.
Amazon выпустил пресс-релиз, в котором сообщалось, что предложение действует бессрочно и доступно 365 дней в году.
В дальнейшем эта программа стала предшественницей Amazon Prime, запущенной три года спустя и предлагавшей неограниченную двухдневную доставку за ежегодную плату.
К концу четвертого квартала 2001 года Amazon сообщил, что Marketplace, стартовавший с подержанных книг в ноябре 2000 года, вырос примерно с 1% всех американских заказов до 15%.
По сравнению с предыдущим годом годовая оборачиваемость запасов выросла с 18 до 25 раз, а операционный денежный поток увеличился на 41% — до $349 млн.
Безос всегда охотно инвестировал в качество клиентского опыта. Он считал, что такие вложения создают повторные покупки и что это значительно важнее, чем погоня за краткосрочной прибылью.
Его методы далеко не всегда пользовались популярностью среди окружающих.
Безос и его смелые решения
По словам Стоуна, слово «bold» — «смелый», «решительный» — было одним из наиболее часто употребляемых Безосом.
Оно неоднократно появлялось в первом письме Amazon акционерам, где Безос и бывший финансовый директор Джой Кови писали, что компания будет принимать «смелые, а не робкие» инвестиционные решения всякий раз, когда считает, что такие инвестиции способны обеспечить лидерство на рынке.
Это слово хорошо описывает многие решения Безоса того периода.
Он снова и снова принимал решения, которые со стороны казались иррациональными, но полностью соответствовали его долгосрочному представлению об Amazon.
Он агрессивно выходил в новые категории за пределами книг, когда критики сомневались, способен ли Amazon вообще управлять уже существующим бизнесом.
Он построил больше центров исполнения заказов и обслуживания клиентов, чем компания могла себе позволить.
Он отказался отказываться от идеи маркетплейса сторонних продавцов даже после двух неудачных попыток.
Он позволил внешним продавцам каннибализировать собственные розничные продажи Amazon.
И он ввел бесплатную доставку в момент, когда компания отчаянно пыталась сократить расходы.
Эта убежденность, какой бы достойной восхищения она ни была, делала Безоса трудным для понимания даже для топ-менеджеров, пришедших в компанию на раннем этапе и вместе с ней переживших бум доткомов.
К 2002–2003 годам большая часть прежней высшей управленческой команды ушла.
Стоун пишет, что текучесть кадров в компании в те годы достигла «невероятного уровня».
Amazon покинули старший вице-президент американского розничного бизнеса Дэвид Ришер, вице-президент по разработке Джоэл Шпигель, старший вице-президент по международным сервисам, продажам и развитию бизнеса Марк Бритто, вице-президент и генеральный менеджер Харрисон Миллер, вице-президент Крис Пейн и финансовый директор Уоррен Дженсон — люди, которые строили компанию в течение нескольких крайне хаотичных лет.
У некоторых руководителей полностью вступили в силу опционы на акции, и они были готовы уйти.
Другие считали, что Безос их не слушает.
Третьи просто выдохлись после многих лет непрерывной экспансии и огромного давления.
Но многим казалось, что история Amazon уже достигла своей кульминации.
Чистые продажи за квартал, закончившийся в декабре 2001 года, достигли $1,12 млрд — впервые в истории Amazon квартальная выручка превысила миллиард долларов.
Amazon пережил крах доткомов и, вопреки прогнозу Barron’s, Джефф Безос сумел заложить фундамент для следующего десятилетия роста компании.
Хорошего дня! заходите на тг канал https://t.me/TradPhronesis
