Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Большая витрина: от крупнейших школ до частных авторов. Сравнивайте по цене, длительности, формату и выбирайте самый подходящий курс!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 12
С этими опросами еще проблема: как правило клиент не знает или не понимает, оценивает ли он работу конкретного специалиста или системы в целом.
Типичная ситуация: банк или подобное учреждение, очередь, духота, не работает кондиционер, из пяти окошек работает только одно. Отстояв долгую и нервную очередь клиент таки прорывается к окошку и получает там быструю и квалифицированную помощь сотрудника. После чего ему предлагают оценить качество работы. И что ему ставить? Кого он оценивает? Если опрос сделан с целью оценки сотрудника — надо поставить ему высший балл. А если отделения в целом — низший. При этом если не угадать — то либо сотрудник получит по голове ни за что (вы оценивали ситуацию в целом, в то время как опрос был конкретно про сотрудника), либо наоборот — начальство решит что в отделении все норм и менять ничего не надо (вы поставили 5 из 5 за хорошую работу сотрудника, а опрос-то был про обслуживание в целом).
Типичная ситуация: банк или подобное учреждение, очередь, духота, не работает кондиционер, из пяти окошек работает только одно. Отстояв долгую и нервную очередь клиент таки прорывается к окошку и получает там быструю и квалифицированную помощь сотрудника. После чего ему предлагают оценить качество работы. И что ему ставить? Кого он оценивает? Если опрос сделан с целью оценки сотрудника — надо поставить ему высший балл. А если отделения в целом — низший. При этом если не угадать — то либо сотрудник получит по голове ни за что (вы оценивали ситуацию в целом, в то время как опрос был конкретно про сотрудника), либо наоборот — начальство решит что в отделении все норм и менять ничего не надо (вы поставили 5 из 5 за хорошую работу сотрудника, а опрос-то был про обслуживание в целом).
Если бы только правило Гудхарта включали в программу обучения экономистов, то бестолковых менеджеров было бы немножко меньше.
Почитав про когнитивные искажения и антипаттерны вообще начинашь верить в то, что картофельный клубень куда рациональнее человека.
Почитав про когнитивные искажения и антипаттерны вообще начинашь верить в то, что картофельный клубень куда рациональнее человека.
Вы не совсем правы. Экономисты не имеют отношения к обратной связи, и очень косвенное — к системе мотивации. Негативный вклад экономисты тем, что изначальную систему сбалансированных ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ подменили системой целей, которая один в один списана с тех показателей.
А вот кто реально уничтожает компании и их персонал всеми этими оценками — это хр-директора и менеджеры во всяких KPI и системах оплаты труда на их основе.
А правило Гудхарта очень быстро, за пару месяцев, выводится любым сотрудником, у которого зарплата зависит от KPI — как только ему поставлены ВАЖНЫЕ показатели, все остальные сразу становятся НЕВАЖНЫМИ. При этом общее качество работы и системы работы его не волнует — «жираф большой, ему видней».
А вот кто реально уничтожает компании и их персонал всеми этими оценками — это хр-директора и менеджеры во всяких KPI и системах оплаты труда на их основе.
А правило Гудхарта очень быстро, за пару месяцев, выводится любым сотрудником, у которого зарплата зависит от KPI — как только ему поставлены ВАЖНЫЕ показатели, все остальные сразу становятся НЕВАЖНЫМИ. При этом общее качество работы и системы работы его не волнует — «жираф большой, ему видней».
Глобально — это есть такие любители ставить планы на все :(
Обратная связь — план, что бы было 90% с оценками 10/10. Перестаем получать правдивую информацию.
Эвакуация машин — план на каждый год с возрастанием. Теряем вообще смысл, машины начинают эвакуировать просто так. Идея-то обратная — водители меньше нарушают правила парковок и количество эвакуаций должно снижаться.
План на таможенные платежи, на каждый год все больше. Вообще таможенные платежи — это просто защита своих производителей.
И так далее везде.
Обратная связь — план, что бы было 90% с оценками 10/10. Перестаем получать правдивую информацию.
Эвакуация машин — план на каждый год с возрастанием. Теряем вообще смысл, машины начинают эвакуировать просто так. Идея-то обратная — водители меньше нарушают правила парковок и количество эвакуаций должно снижаться.
План на таможенные платежи, на каждый год все больше. Вообще таможенные платежи — это просто защита своих производителей.
И так далее везде.
Я бы сказал так:
Процедура оценивания может быть настолько сложна, что проверить правильность ее будет крайне затруднительно.
Это приводит к дискредитации.
Поэтому проще установить не принципы оценивания, а принципы запуска процедуры оценивания.
Процедура оценивания может быть настолько сложна, что проверить правильность ее будет крайне затруднительно.
Это приводит к дискредитации.
Поэтому проще установить не принципы оценивания, а принципы запуска процедуры оценивания.
В компании, где я работаю, есть маленький отдел тех.поддержки. Руководство хочет регулярно собирать ОС от клиентов в виде анкетирования с оценкой по шкале разных критериев, и это будет влиять на KPI сотрудников отдела. Вроде бы всё логично, но я думаю, что важнее не цифры, а то, как клиенту с нами нравится работать, и что наш сотрудник ему действительно помогает и хочет помогать.
Как вы считаете, как лучше построить сбор ОС и показатели KPI, чтобы и реальную ОС получить, с которой можно работать, и сформировать правильную мотивацию у сотрудника?
Как вы считаете, как лучше построить сбор ОС и показатели KPI, чтобы и реальную ОС получить, с которой можно работать, и сформировать правильную мотивацию у сотрудника?
Какие формальные показатели уже есть у сотрудников поддержки?
Как эта поддержка организована?
Как предполагается отслеживать формальные показатели?
Как эта поддержка организована?
Как предполагается отслеживать формальные показатели?
Какие формальные показатели уже есть у сотрудников поддержки?
1. Легко измеримые: скорость ответа на заявку, решен ли вопрос клиента в срок (в зависимости от условий по договору/тарифа своя норма срока).
2. Трудно измеримые: уровень удовлетворенности клиента (скорость, сервис, профессионализм), использование возможности допродаж (предложить что-то ещё улучшить, посоветовать — в основном, тех.поддержка вокруг сайтов).
Как эта поддержка организована?
На входе 1 человек принимает заявки (фрешдеск). Его задача — держать клиента в курсе дела, выяснить детали, определить исполнителя, держать задачу в фокусе и всегда знать статус. Он определяет исполнителя — кого-то из 2-3 технических специалистов, которые непосредственно решают техническую задачу, или может сделать сам, если задача технически-несложная или относится к контенту (ещё для таких задач есть контент-менеджер «над подхвате»).
Как предполагается отслеживать формальные показатели?
С легко измеримыми всё понятно, мы можем это мерить, со вторыми — не так.
По уровню удовлетворенности — как-то давно проводили анкетирование (один раз). Сейчас руководство хочет ввести анкетирование на регулярной основе, только я считаю, что чаще чем раз в полгода такое делать нельзя. Было бы полезно узнать, как другие у себя это замеряют.
По использованию возможности допродаж — тут кроме как ходить за сотрудникам и субъективно решать «вот тут можно было предложить, а ты не предложил», у меня больше идей пока нет — а это дофига ресурсов и дико демотивирует всех. Думаю, многим покажется странным такое ожидание от отдела тех.поддержки :)
Удовлетворенность клиента — как вариант — если есть трекер, и заявка пришла от пользователя с известным адресом, при установке поддержкой статуса «выполнено» (или аналогичного) слать пользователю письмо с просьбой подтвердить выполнение обращения и просьбой оценить выполнение обращения (скажем, пять ссылок вида mailto:(адрес трекера)?subject=(ИД_Обращения — оценка), подписанных соответственно, «отвратительно»/«плохо»/«средне»/...).
Также, конечно, должна быть ссылка «обращение нифига не выполнено, верните в работу».
Дальше уже разбирать трекером эти оценки и оцененные запросы ставить как выполненные с соответствующей оценкой.
Ну и при разборе полетов смотреть оценки по обращениям.
Еще можно эпизодически просить дать обратную связь по конкретным позициям — «насколько вежлив был сотрудник поддержки», «насколько оперативно, по вашему ощущению, был решен вопрос» и прочее подобное.
По допродажам я не вижу смысла вносить в KPI именно предложение/непредложение и отслеживать это. Предложение может быть выражено в разной форме — и фиг вы кодифицируете, с какой интонацией сотрудник должен предлагать. Может, он будет пытаться продавать примерно с той же эффективностью, что Паниковский — выпрашивать миллион. Замучаетесь разбирать частные случаи.
Посадите поддержку на процент от продаж. При этом если в журнале обращения (или дочернего объекта) сотрудник указал, что он предложил такое-то решение, и это решение куплено или хотя бы вызвало вопрос от клиента к вашим продавцам — процент капает. А если сотрудник этого не отметил — то мимо.
Если несколько сотрудников предлагало одно и то же — тут сложности. То ли делить на всех отметивших, то ли поднимать записи бесед, если они ведутся, и решать в каждом случае.
Но разбор допродаж — дело сложное и требующее ручного разбора в любом случае.
Также, конечно, должна быть ссылка «обращение нифига не выполнено, верните в работу».
Дальше уже разбирать трекером эти оценки и оцененные запросы ставить как выполненные с соответствующей оценкой.
Ну и при разборе полетов смотреть оценки по обращениям.
Еще можно эпизодически просить дать обратную связь по конкретным позициям — «насколько вежлив был сотрудник поддержки», «насколько оперативно, по вашему ощущению, был решен вопрос» и прочее подобное.
По допродажам я не вижу смысла вносить в KPI именно предложение/непредложение и отслеживать это. Предложение может быть выражено в разной форме — и фиг вы кодифицируете, с какой интонацией сотрудник должен предлагать. Может, он будет пытаться продавать примерно с той же эффективностью, что Паниковский — выпрашивать миллион. Замучаетесь разбирать частные случаи.
Посадите поддержку на процент от продаж. При этом если в журнале обращения (или дочернего объекта) сотрудник указал, что он предложил такое-то решение, и это решение куплено или хотя бы вызвало вопрос от клиента к вашим продавцам — процент капает. А если сотрудник этого не отметил — то мимо.
Если несколько сотрудников предлагало одно и то же — тут сложности. То ли делить на всех отметивших, то ли поднимать записи бесед, если они ведутся, и решать в каждом случае.
Но разбор допродаж — дело сложное и требующее ручного разбора в любом случае.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Практика сбора отзывов клиентов — плохое явление