Так случается, что работники работают плохо. Не продуктивно. Например, работники увиливают от своих обязанностей всеми имеющимися способами. Может быть, что работники собачатся и во всех проблемах винят друг друга. Атмосфера при этом адская. Или наоборот, в рабочее время работники планируют совместные вечеринки, пьют чаек, приходят попозже / уходят пораньше, решают кучу немыслимых посторонних проблем. В то время как все их дела выполняют несколько изможденных переработками “чудиков”. Ленивому и бесполезному большинству хорошо, а отличным ребятам невыносимо. Еще бывает, что работники трудятся, даже на первый взгляд стараются, но получается в результате просто скверно или во всех отношениях недостаточно.
В таких компаниях всегда есть вакансии. Менее приятные руководству и более замотивированные на результат работники уходят, затем отдел кадров в совокупности с начальниками подразделений активно освежают окружение. Но все усилия напрасны, не успевши обучиться принятым в данной компании премудростям, новый коллега уже виртуозно регулярно отлынивает от своих обязанностей, погряз в переработках или откровенно косячит в простейших задачах.
Озадаченное устойчивым регрессом руководство компании принимает решение о необходимости включения в состав команды аналитика бизнес-процессов (его могут назвать процессным аналитиком или бизнес-аналитиком). Такое руководство мыслит следующим образом: придет человек, выстроит взаимодействие, опишет процессы, внедрит улучшения, научит всех работать по новому и вновь заблагоухает поникшая почему-то производительность. Денег в компании станет больше и по результатам года премия руководства увеличится многократно.
Выглядит здраво и логично, не так ли?
Важный момент при этом, что данному аналитику закладывают в бюджет зарплату начинающего работника компании и должность примерно на 1 ступень выше уборщицы. Почему?
Скорее всего:
Чтобы не выпендривался.
Нет денег, цепочка создания ценности барахлит, да и осталось-то всего несколько биллиардов на премию руководству. Поэтому тут уволился один с фронт-офиса, от него все равно толку было мало (или много, кто его знает), так что на его ставку возьмем процессного аналитика. Или просто жалко денег.
Госпаади, там работа-то простая, сам бы сделал или может, попросил бы кого среди подчиненных, да некогда нам всем, да и не царское дело.
Предположим, что данному руководству повезло найти очень мотивированного процессного аналитика со знаниями, как правильно работать, умениями написать понятные процессы, позитивной личной позицией и всеми остальными преимуществами, позволяющими пройти при трудоустройстве сонм очень придирчивых интервьюеров.
И вот этот аналитик уже пишет процессы, поясняет работникам, как надо работать, сам перерабатывает, разъясняет мотивы других сотрудников, пытается объединить команду... Но! Ничего не меняется. Склоки, чаек и никудышные результаты так и остаются... То есть практика с теорией руководства не бьются.
На моей практике компаний с подобными проблемами было много. Поэтому я точно знаю, что надо сделать, как надо сделать и что можно сделать быстро, чтобы в компании сотрудники начали приносить достойные результаты. Я даже подозреваю, что это знает любой здравомыслящий человек. (Кстати, прошу, пожалуйста, здравомыслящие люди, обязательно напишите в комментариях, если я ошибаюсь). На всякий случай, поделюсь своей мудростью немудреными словами в надежде, что данную статью прочтут лидеры непродуктивных компаний всех уровней.
Если в компании есть проблемы с производительностью труда, связанной с невыстроенными или некорректно выстроенными внутренними процессами, нужно наказывать вплоть до увольнения руководство. Проверять всех, начиная с генерального директора и заканчивая заместителем руководителя службы уборки. Большая часть этих товарищей, если не все – это случайные люди, это не лидеры, это не профессионалы, возможно, даже умышленные вредители вашему бизнесу.
Хотите поспорить?
Вот чек-лист, показывающий, что руководители не на своих местах и как это быстро выявить:
Суть несоответствия позиции руководителя | Проверка |
Руководитель не знает процессов в которых занят подчиненный, используемых им инструментов, нормативов выполняемых подчиненным работ | Спросите и руководителя и подчиненного, что делает подчинённый, сколько времени тратит на те или другие действия, попросите показать инструменты и результаты работ. Сравните показания |
Руководитель не может или не хочет участвовать в постановке задач подчинённому и в сопровождении их | Спросите у руководителя и подчиненного о том, в какой форме руководитель ставит задачу подчинённому, есть ли возможность у подчиненного задать уточняющие вопросы, проводит ли руководитель обсуждения с подчинённым при постановке новых задач и в процессе разработки решений, чья инициатива этих обсуждений, какова логика их проведения, как часто руководитель проводит совещания с подчинённым один на один, насколько полезны эти совещания для обоих сторон. Спросите у подчиненного насколько доступен руководитель при возникновении вопросов и проблем при исполнении подчинённым своих обязанностей, как часто подчинённый обращается к руководителю. Следует отметить ситуации, когда подчинённый вообще не обращается к руководителю по причине отсутствия адекватной обратной связи от последнего |
Подчиненные не получают обратной связи по результату выполненных работ, болтаются в облаке собственных заблуждений, поэтому качество работ не удовлетворительное | Спросите у подчиненных, когда последний раз руководитель проводил контроль выполняемых работ, в каком виде оформил результат и как часто он это делает. Попросите показать результаты проводимых контрольных проверок у руководителя |
Руководитель развел “любимчиков”, платит им премии и поощряет расслабленной нагрузкой, остальных гнобит | Спросите у подчиненных (важно опросить всех, для выявления, при наличии, “любимчиков”) о справедливости выплат бонусов и компенсаций, согласны ли они с существующей тарифной сеткой, справедлива ли она. Также спросите есть ли у них переработки, справедливо ли дополнительная нагрузка распределяется внутри подразделения, предоставляются ли отгулы за переработки, высока ли интенсивность работ и с чем связана несправедливость, если она есть. Спросите, справедливо ли, по мнению подчиненных, организована раздача различных поощрений (например, если в компании есть бесплатный кофе, но он доступен только офисным работникам, а данный работник работает удаленно, то явно данное поощрение должно быть скомпенсировано). Спросите то же у руководителя, попросите показать исходные данные для выплаты бонусов. Попросите показать локальный нормативный акт, в котором прописаны критерии назначения бонусов. Спросите у руководителя, как часто подчинённый перерабатывает и как часто он получает отгулы и оплату переработок. Попросите показать табель учета переработок и отгулов. Попросите показать документы (служебные записки, письма вышестоящему руководству и пр.) о том, что сделал руководитель для компенсации несправедливых поощрений |
Руководитель не помогает подчинённому преодолевать проблемы взаимодействия со смежными отделами или другими сотрудниками | Спросите у подчиненного о том, с какими подразделениями или сотрудниками он должен взаимодействовать. Спросите о проблемах во взаимодействии, если они есть или были. Уточните, как и главное, кем, решаются или были решены данные проблемы. Спросите то же у руководителя. Спросите показать свидетельства (переписка, протоколы совещаний, служебные записки и пр.) работ руководителя по нормализации ситуации |
Руководитель не участвует в корпоративной деятельности подчиненного | Спросите у подчиненного на сколько ему комфортно работать в данном окружении, нет ли проблем с шумом/кондиционером/запахами/освещением. Если проблемы есть или были, то какие, как и кем решаются или решились. Есть ли доступ к столовой и есть ли возможность посетить ее в обеденное время. Как и кем решаются вопросы недоступности требуемых для выполнения работ ресурсов. Как и кем решаются вопросы включения подчиненного в корпоративную жизнь компании, например, кто оповещает о предстоящих мероприятиях |
Руководитель живет в “мире единорогов”, у него все хорошо и на остальных ему все равно | Внешне оцените график работ руководителя (приход и уход, интенсивность работы, вовлеченность в работу), а также стиль его работ (уважительно ли руководитель общается с подчиненными, позволяет ли себе повышать голос и грубить, не ущемляет ли какие-либо права подчиненных) непрямым наблюдением (чтобы руководитель не знал, что он под наблюдением) |
Руководитель не внедряет улучшений, присваивает себе идеи подчиненных | Спросите у руководителя, какие нововведения лично он предложил за последний месяц, 3 месяца, год, какие нововведения предложили подчиненные. Какие идеи по улучшениям были высказаны подчинёнными и не приняты в работу. Как часто починенные приходят с идеями, как часто их внедряют и каковы критерии не приемки идей в работу. Каковы поощрения получил он или подчиненные за ввод улучшений. Попросите показать документ, где ведется запись предложений по улучшением с указанием авторства. Спросите то же у подчиненных. Спросите также у подчиненных насколько восприимчив руководитель к новым идеям, как часто проводятся обсуждения и как внедряются новые идеи. Спросите то же у руководителя данного руководителя. Поинтересуйтесь в курсе ли он, что большинство идей по улучшению блокируются его подчиненным или приписываются себе без назначения каких-либо поощрений реальному автору идей (если такое выявлено) |
Если в компании руководящие позиции заняты людьми равнодушными, не знающими суть выполняемых подчиненными работ или по каким-то своим причинам заинтересованными в снижении производительности, то добиться улучшения выполнения работ описанием процессов снизу не получится, так как саботаж идет на уровне лиц, имеющих непосредственные рычаги влияния на ситуацию и делающих все возможное для того, чтобы все так и оставалось либо даже ухудшалось.
Для принятия решения о компетентности руководителей не требуется много времени. По опыту, бизнес-аналитику нужно провести одну-две 30-минутные встречи с каждым участником, затем в течение нескольких дней (до 5) понаблюдать за работой в подразделении и сверить сказанное с ведущейся документацией, чтобы подтвердить необходимость замены непрофессионального руководителя на более подходящего.
Почему же руководителю руководителя чтобы понять, что в подчинении работает некомпетентный руководитель довольно часто требуются годы? А иногда руководителю руководителя вообще мысль о некомпетентности его или его подчиненного не приходит в голову, даже если вся обстановка в компании кричит об этом. Удивительно! Не правда ли?
Прежде чем принимать к компанию процессного аналитика каждый руководитель должен задуматься, а такой ли уж он хороший руководитель, как о себе думает. Если он хорош, то почему он сам не может нормализовать взаимоотношения в коллективе, выстроить процессы и замотивировать сотрудников? Потому ли, что он не хорош и не соответствует занимаемой должности? Если так, то это значит что? Что процессному аналитику надо дать больше полномочий. И денег.
И еще, по‑настоящему сильный специалист (процессный аналитик или любой другой) оказавшись в душной компании слабых руководителей и расслабленных подчиненных, улучшает команду, ведь известно, что «возле жару постоишь — раскраснеешься, возле сажи — замараешься». Поэтому не нужно скупиться на должности и зарплаты для работящих, мотивированных и талантливых сотрудников, а также при этом нещадно разоблачать и наказывать прохиндеев. У такого подхода есть и всегда будет будущее.