Никого не удивляет что на стройке надо ходить в каске, работать в рабочих перчатках, а для сварки нужна специальная маска. Что зубы надо чистить утром и вечером и мыть руки перед едой. Если не выполнять эти простые правила, начнутся проблемы.
И вот такие же базовые правила гигиены на рабочем месте есть на производстве. В частности, IT-производстве. Не про agile или waterfall здесь говорим, а про более базовые принципы организации работы.
Материал делится на принципы и правила. Принципы это идеи организации труда, а правила - попытка приземления этих идей на практику работы, "что именно можно и нельзя делать" для реализации принципов. При этом конечно не все правила вошли в статью, а только лишь общие правила работы для всех сотрудников.
Эти правила - не умозрительные построения, а правила работы реальной компании, рожденные и испытанные практикой.
Конечно, правила работы никогда не соблюдаются полностью, но это идеал к которому компания стремится, и которому соответствует процентов на 90. Они должны быть публичны, должны быть доступны всем сотрудникам, висеть на видном месте, должны быть одобрены руководителем. Это ценности и порядки в компании, они используются сотрудниками при обсуждении, врастают в культуру работы и становятся обыденностью.
Например, можно услышать: "не пиши мне письмо, поставь по задаче тикет, у нас же все задачи в тикетах" - так ведь написано в правилах.
Что такое IT-производство?
Это система нанесения пользы (value) клиенту путем доставки ему ПО. В компании это выглядит так: от бизнеса система получает заказ на решение бизнес-задачи, исполняет этот заказ. Рядом в компании есть система взятия денег за нанесенную пользу, система поиска клиентов и т.д. - коммерческий, финансовый, административный блок.
Основной предмет работы - информация в том или ином виде. Особенность в том, что люди на таком производстве работают на удаленке или в гибридном формате.
Производство можно представить как помещение, цех. Внутри рабочие клепают молотками, сверлят, пилят очередную штуковину. Как оно внутри устроено - как ремесло, мануфактура или конвейер - зависит от целей, масштаба, способностей руководителя, а базовые правила надо соблюдать на любом производстве.
Принципы
Приоритеты на производстве
Требования бизнеса (пользы, value) приоритетнее удобства и регламентов производства.
То есть организация производства должна подстраиваться под задачу нанесения пользы, а не наоборот.
Пример:если нужно уметь выдавать КП в 3 дня от запроса, то есть оценивать работы за 3 дня - надо подстроить внутренние процессы под нужную скорость, а не вставлять задачу на оценку в спринт "на через 2 недели".
если по SLA время ответа на запрос в техподдержку 3 дня, а клиентам надо 1 день - надо организовать процессы под задачи клиентов.
Требования производства приоритетнее административных ограничений.
То есть административный блок должен подстраиваться под требования производства, и если какие-то действия можно совершить не отвлекая сотрудников производства - делать их административным блоком.
Например:компании выгоден "отпуск по пятницам", отправлять сотрудников в отпуск на 1-2 дня. И многим сотрудникам это удобно. А любимый Трудовой кодекс заставляет отправлять в отпуск на 14 дней. Значит нужно найти решение в пользу производственной необходимости.
сотрудники не должны заниматься оформлением и заполнением документов (например, при трудоуйстройстве), нужно минимизировать их участие - заполнить за них документы силами административного персонала, с них взять только подпись.
Принципы организации труда
Мыслительный и организационный ресурс каждого сотрудника ограничен.
Любое лишнее непроизводительное действие тратит этот ресурс в ушерб эффективной деятельности. Чай пить сотрудник будет в любом случае.
Производительность системы определяется количеством завершенных задач.
Завершенных, а не обсужденных и не поставленных задач. Если задача зависла, если ресурсы на задачу потрачены, а результат не получен - это впустую потраченные силы и время, это замороженные затраты. Максимизировать нужно доведенные до результата задачи.
Задач всегда больше чем ресурсов на их выполнение.
Нужен постоянный анализ задач, их планирование и приоритезация - исходя из требований бизнеса.
Какую проблему решаем?
Чем четче производство понимает проблему бизнеса, тем эффективнее и проще будет решение. Самый тяжелый вопрос - "какую проблему мы решаем?" - поэтому ответ на него надо готовить в тишине и спокойствии.
Важен фокус внимания: концентрация на ключевых проблемах, делегирование или откладывание неключевых.
Поиск и выявление ключевых проблем - сложная задача.
Нужен ритм: выделить цель и постоянно идти к ней, не останавливаясь.
Все знают известный парадокс с Ахиллесом и черепахой, но мало кто в курсе правила восхождения на любую горную вершину: нужно просто спокойно идти к цели в удобном темпе, не останавливаясь и не сбивая дыхание. Ключ к достижению вершины не в скорости конкретного шага.
Персональная ответственность за результат.
Известно что коллективной бывает только безответственность. Самый верный способ похоронить любой вопрос - обсудить его и не зафиксировать ответственного.
Продуктивная деятельность требует времени и концентрации, разумные решения рациональны.
Порядки в компании должны поощрять и поддерживать осмысленную работу.
Сюрпризы - плохо.
Сюрпризы нужны маркетингу и PR для развлечения клиентов и сотрудников. На производстве нужны прогнозы, планирование, результаты предсказуемого качества в предсказуемые сроки.
Активное неделание.
Главный вопрос для любой задачи - "как ее не делать". Точнее, "как делать не ее". Самая легкая вещь в походе - та, что оставили дома. Самое простое решение задачи - не решать ее. Если задачу все-таки нужно решать - как решать ее без разработки? Можно ли обойтись организационными мерами? Можно ли обойтись настройкой существующего решения? Можно ли обойтись настройкой какого-то стороннего ПО? Разработка - дорогой способ решения задачи.
Выглядит этот принцип пугающе для менеджера, однако надо учесть что задач всегда больше чем сил для их решения, задачи надо агрессивно фильтровать. И результат применения принципа - не бездельничающие сотрудники, а сотрудники, занятые решением наиболее критичных проблем.
Общие правила
Должна быть выстроена оргструктура и зоны ответственности.
Нужно исключить микроменеджмент, задачи должны решаться без подключения руководителя.
Нужно исключить неэффективную суету. Без четких зон ответственности каждая задача обсуждается по 10 раз разными сотрудниками в разной конфигурации.
А также:
Сотрудникам должно быть понятно к кому по какому вопросу обращаться, и к кому обращаться если их вопрос не решен
У каждого сотрудника должен быть один руководитель - тот кто отвечает за зарплатный и профессиональный рост, дает ему обратную связь, на кого сотрудник эскалирует проблемы. У одного руководителя до 10 (лучше до 7) сотрудников.
Каждый руководитель должен понимать по каким вопросам он имеет право влезать в управление сотрудником через голову непосредственного руководителя, а по каким - нет. "Вассал моего вассала - не мой вассал".
Нужно понимать и управлять тем что компания дает сотруднику и что сотрудник дает компании.
Главное богатство компании - команда. За командой нужно ухаживать, нужно понимать что компания дает сотруднику, что сотрудник дает компании, что хочет сотрудник от компании и доволен ли он своей работой.
Извлечение пользы из сотрудника - ключевая задача руководителя.
Производительность руководителя это производительность его команды. Одни и те же люди могут приносить кардинально разную пользу в зависимости от должности, полномочий, правил работы. Правильная расстановка игроков - сложная управленческая задача.
У каждого сотрудника должен быть индивидуальный план развития
Самая полезная для компании идея - мотивировать сотрудников на профессиональный рост, компания получает все больше пользы, все лучше справляется со своими задачами.
Налаживание отношений компании с сотрудниками - совместная задача руководства и HR.
Нужно регулярно измерять ENPS для понимания отношения сотрудников к компании в разрезе направлений.
Нужна альтернативная система информирования о проблемах в коллективе (харрасмент, самодурство, плохие отношения с коллегами и т.д.)
Все хотят работать удаленно, но не все могут. IT-компания при этом скорее всего работает на удаленке или гибриде.
За комфорт и обеспечение рабочего места (качество связи, видео, микрофон, возможность разговора, возможность концентрации на задачах, рабочий график) отвечает сотрудник. Правило простое, однако, к сожалению, постоянно приходится слышать от сотрудника на удаленке "ой, мне тут неудобно говорить", "ой, мне неудобно включить видео", "ой, я сегодня в дороге и не могу нормально поработать".
Процессы в компании и инструменты должны быть адаптированы под удаленную работу. Например, дни встреч в офисе для гибридных сотрудников, информирование об отпусках и графиках работы, назначение встреч через онлайн и т.д. Понятно что сотрудник на удаленке не может пройтись по офису и поговорить с коллегой, пересечься у кулера и т.д. Надо дать ему возможность замены этого общения.
Распространение информации
ИТ-компания работает с информацией. Основной предмет работы - обсуждения, мысли, идеи, решения. Поэтому нужна атмосфера поощряющая самостоятельное мышление и распространение информации, но отсекающая болтовню и спам. Не надо сваливаться ни в бесцельное балабольство, ни в замыкание в своем уютном мирке.
Чем больше людей знает о целях компании, стратегии компании (или подразделения), тем лучше для компании генерируемые ими предложения, тем вероятней достижение компанией своих целей.
Айтишник в силу специфики своей деятельности имеет повышенную склонность к замыканию в своем информационном пузыре. Это его зона комфорта. Нельзя оставлять его в зоне комфорта без внешних возмущений, надо иногда принудительно возмущать.
Предложение должно иметь возможность дойти до адресата. В культуре компании не должно быть проблем в том чтоб свою идею какой-то разумный инженер или менеджер мог донести до руководителя.
Асинхронное общение лучше синхронного. Но без синхронного нельзя.
Механизм принятия решений
Все мы знаем что демократия неэффективна, но из центра видны не все нюансы принимаемых решений. Поэтому:
Конкретное решение принимается ответственным за принятие таких решений единолично.
Правила работы ("законы") следует принимать с учетом обсуждений.
Конституция
В компании должен действовать "Регламент всех регламентов"("конституция"), в нем описаны правила принятия правил.
Механизм:
Планируемый регламент анонсируются руководителем в канале для непосредственных подчиненных или сотрудником в канале для коллег.
Сотрудники ("боярская дума") могут спокойно обдумать анонсируемое изменение, высказать свое мнение о регламенте, обсудить, предложить.
Руководитель принимает решение вводить правило работы или нет.
Получение "ОК"
Для получения "ОК" решение должно быть подготовлено заинтересованными сторонами, представлено в готовом виде. Если для получения "ок" его можно не обсуждать - не надо обсуждать.
Подключение руководителя
Руководитель подключается к проблеме если у ответственного не получается найти решение и предварительное обсуждение уже проведено, материалы подготовлены.
Что значит "не получается найти решение", например:
не хватает ресурсов
не хватает полномочий
не хватает компетенций
вопрос за рамками зоны ответственности и нет понимания куда его передать и что с ним дальше делать.
Руководителя подключает ответственный за задачу, прилагая к материалам проект решения (а в идеале и не один).
Несоблюдение этого принципа превращает руководителя в дорогую секретаршу: вместо траты сил и времени на решение проблемы он тратит энергию на сбор информации о проблеме и генерацию очевидного исполнителю решения.
Правила
Инструменты
Итак, у компании есть чат, таск-трекер, вики, почта, видеосвязь, файловое хранилище. Основные инструменты - чат, календарь, видео, трекер. Почта почти не используется.
Вики
Есть одна стартовая страница вики.
Все страницы вики должны быть достижимы по ссылкам со стартовой страницы.
Вики должна быть актуальна.
Страницы организованы в деревья.
Ответственный за актуальность информации указан на странице. Если не указан - то ответственный за страницу тот, кто отвечает за родительскую страницу.
Остальные правила оформления поддерева страниц устанавливает ответственный за родительскую страницу поддерева.
Календарь
Есть 2 публичных календаря компании: "отпуска-отгулы"(человека нет на рабочем месте, не работает) и "удаленная работа"(где он? в офисе или нет).
Календарь должен быть актуальным, коллегам должно быть видно занятое и свободное время сотрудника.
В календаре сотрудником должно быть настроено рабочее время сотрудника.
Отпуска, отгулы и болезни отмечаются календаре сотрудника и в публичном календаре компании.
Работа сотрудника в офисе/удаленно отмечается в публичном календаре компании.
Встречи назначаются через календарь в свободное время сотрудника. При невозможности найти время - согласуется в чате.
В календаре должно быть свободное время для встреч. Если в календаре сотрудника не хватает времени для встреч - это проблема сотрудника, решается она не календарем. Использовать календарь для сокращения количества встреч нельзя.
Чат
"Чат" это информационная система, в которой сообщения организованы в каналы. В чате должны поддерживаться треды, реакции, упоминание пользователей, выбор сообщений для дальнейщего разбора (обязательно), личный канал для заметок (желательно).
Индикация прочтения сообщений пользователями не нужна. Время изменения сообщений должно быть ограничено, например 3 минутами.
Все обсуждения должны идти в тредах, в заглавном сообщении треда должна быть понятна тема обсуждения.
Есть 3 общих канала:
общий канал в компании со всеми сотрудниками
канал со всеми сотрудниками для объявлений по компании (писать сюда могут специально указанные люди)
канал для оффтопа
Если хватает реакции - не пиши сообщение.
Канал может создавать каждый.
Сначала общий канал по проекту/клиенту, если в нем много обсуждений по конкретной не всем интересной теме - можно создать еще один канал.
Перед созданием подумай - можно ли обойтись тредом, достаточно ли контента для отдельного канала.
Персональные чаты хуже каналов. Можешь задать вопрос в канале, а не лично - задай в канале.
Закрытые каналы хуже открытых. Можешь спросить в открытом - спроси в открытом.
У всех пользователей в аккаунтах в чате должны быть заполнены фото, должность, почта, реальные имя и фамилия.
Аккаунт пишется как имя.фамилия на английском языке.
Хочется позвать конкретного пользователя - позови средствами чата.
Исходя из этих требований, кстати, видно, что Telegram не подходит как рабочий чат.
Таск-трекер
Производство максимизирует количество решенных задач с учетом приоритетов и дедлайнов бизнеса. Поставить задачу мало, надо довести ее до результата. Значит задачи нужно учитывать, приоритезировать, делегировать, передавать следующему исполнителю, анализировать и толкать к результату. Отсюда правила:
Все поступающие на производство задачи должны быть оформлены тикетами. Нет тикета - нет задачи. Претензии и вопросы от бизнеса принимаются только по тикетам.
Правила ведения тикетов:
Тикет ставится на того, от кого нужно следующее действие.
Закрывает тикет тот, кто его создавал.
Тикет может ставить любой на любого.
Правила оформления тикетов
Описать решаемую проблему
Написать предлагаемое решение
"Ок" на подготовленное решение можно получить в тикете.
У тикетов есть приоритеты, приоритет ставит автор, от него зависит время реакции:
"критичный" - сразу, и о нем надо уведомить исполнителя в чате,
"высокий" - в течение дня,
"нормальный" - в течение 3 дней,
"низкий" - в течение недели.
Между связанными по смыслу тикетами надо проставить связь в трекере. Отношения "родительская" и "дочерняя" задача - по желанию или порядкам внутри направления.
Остальные правила движения тикетов, поля тикетов, типы, статусы, правила оформления внутри каждого направления определяет руководитель направления.
В идеале и все отношения с административным персоналом и HR оформлены тикетами по тем же правилам.
Например, "подписать NDA" это тикет, который проходит нужные согласования легко - потому что все работают с тикетами.
Обычно административный персонал пугается возможности ставить тикет на руководителей, нужно убедить их что это нормально (а это и правда нормально и экономит кучу сил и времени руководителей).
Ведение задач в тикетах позволяет обеспечить:
простоту подключения к любой проблеме
проверяемую историю любой проблемы
обзор результатов работы за день, неделю, месяц по любому сотруднику, подразделению, по теме
статистику по задачам, нагрузке, качеству решения задач
Видеовстречи
У каждого совещания должна быть онлайн встреча, доступная всем участникам.
Все встречи должны проходить с включенной камерой.
Нельзя перебивать выступающего. Нельзя говорить одновременно с другим участником.
Внутренние встречи может записывать любой участник без дополнительного согласования. Если на встрече отдельно не оговорено иное.
Встречи с внешними пользователями (клиентами, бизнесом) можно записывать с их согласия. Встречи с внешними пользователями надо стараться записывать.
Почта
Это единая учетная запись в компании
Сюда приходят расчетные листки
Вести обсуждения в почте можно, но не рекомендуется, для этого есть чат
Письмо не является задачей к исполнению
Чтобы письмо стало задачей заведите тикет (и отправьте ссылку на тикет) или попросите завести тикет вашего собеседника.
Файловое хранилище
Здесь лежат записи встреч, большие файлы (дистрибутивы). Часто это файлы, не помещающиеся в тикет, со ссылкой на них из тикета.
Все материалы для работы должны лежать во внутреннем файловом хранилище компании.
Все рабочие файлы всех сотрудников лежат на общем диске компании/подразделения, а не на персональном.
Встречи
Встречи назначаются через календарь. Если до встречи менее 2 часов - нужно дополнительно информировать участников в чате.
У каждой встречи должна быть повестка. Встреча идет по повестке.
Материалы для встречи (повестка, ссылки на тикеты, документы, резюме) должны быть приложены ко встрече в календаре организатором.
На встрече должны быть участники, отвечающие за вопросы повестки.
На встречу надо приходить подготовленным.
Итогом каждой встречи должно быть сообщение в канал, в котором указаны принятые решения, перечень задач с указанием сроков и ответственных.
Стандартная длительность встречи 30 минут. Если вопросы для обсуждения закончились - встречу нужно закончить.
Во встречах должно быть не более 10 человек. За исключением презентаций, демонстраций - где не нужно активное участие.
Звонить без назначения встреч можно только по критическим проблемам.
На встречах не думают, на встречах обмениваются результатами раздумий и ставят задачи на подумать.
Организатор встречи модерирует встречу, следит за повесткой.
Все участники встречи, которые находятся в офисе, должны встречаться в переговорке.
Если есть возможность встретиться лично, а не онлайн - надо встретиться лично.
У встречи должно быть заполнено место встречи - оффлайн (переговорка, кабинет руководителя и т.д.) и онлайн.
Правила общения
Есть время для бесцельной болтовни - корпоратив, обед, совместное развлекательное мероприятие. В остальном - экономим нервы и время коллег.
Асинхронное общение лучше синхронного. Попробуйте сначала асинхронно.
Если письменно общий язык не находится - лучше поговорить голосом. Часто проще поговорить чем долго переписываться. Поговорите, подумав о правилах назначения встреч и эффективности разговора.
Выводы сначала: когда объясняете что-то коллегам, начинайте с выводов, обоснования потом.
Когда приходишь с критикой, подготовь предложения.
Мат запрещен, т.к.:
ограничивает словарный запас и гибкость мышления, "границы моего языка есть границы моего мира"
приводит к агрессивному диалогу и эмоциям, а эффективные решения рациональны.
Офис
Офис это место для общения и совместной работы. Если работаешь в гибридном графике, время в офисе - время в первую очередь для встреч. Офис должен быть комфортным, чтоб если есть возможность заехать в офис - сотрудник хотел заехать в офис.
Бессмысленно загонять сотрудников в некомфортный офис, где нельзя продуктивно работать. Например, душить их там CO (от него люди засыпают и не могут продуктивно работать), заражать простудой, мешать сосредоточиться и т.д.
Процент удаленных сотрудников зависит от компании, на практике в офисе одновременно не более 40-50% общего количества сотрудников.
Переговорок нужно 2-3 на 50-70 человек.
Рабочее пространство
1. Рабочие места сотрудников с гибридным графиком не фиксированы
2. В рабочем пространстве нельзя шуметь, звонить, разговаривать. Надо поговорить - выйди в коридор, на кухню, в переговорку.
3. Шуметь можно в кабинетах продавцов и РП
Переговорки
Бронирование переговорок производится через календарь под назначенную в календаре встречу
У кого забронировано, у того и приоритет в занятии переговорки
Правило создания правил
Регламент всех регламентов
Регламент это описание процесса, записанное в вики. (Объявления в чате - не регламент, хотя могут о нем напоминать, указывать на него, информировать о вводе регламента.) У каждого процесса должен быть ответственный владелец, указан в вики, он ведет страничку вики, без его подтверждения менять регламент нельзя.
Нельзя игнорировать регламент, если выполнить не получается - надо информировать руководителя. Если регламент неудобен/не нравится/есть предложения - надо информировать руководителя и владельца регламента, в чате как минимум.
Регламенты, требующие действий от всех сотрудников компании, согласуются: сначала с ГД, потом с руководителями следующего уровня. Объявления о них также согласуются с руководителями и координаторами отделов.
Для ввода регламента в работу должна быть ссылка на него с главной странички вики и объявление в чате от отв. за регламент, предварительно согласованное с ГД.
Владельца процесса, в котором участвуют сотрудники различных отделов, назначает ГД. Владельцев процессов внутри отдела назначает руководитель отдела.
Итого
Какими инструментами на практике можно закрыть эти потребности компании? Вариантов много, например:
Mattermost : чат
Яндекс360 : почта, видео, календарь, файлы
Redmine : таск-трекер, вики
Так и живем. Казалось бы, правила просты, очевидны, удобны. Однако видно что такие правила сложились не везде, а значит:
Могут существовать системы правил, иным образом отвечающие на те же принципы.
Могут существовать иные системы принципов.
ПоделИтесь, это интересно. :-)
