В больших IT-компаниях мы часто сталкиваемся со сложными многослойными проблемами. Иногда кажется, что баг кроется в коде или железе, но копнёшь глубже и понимаешь, что корень — в другом: или в разобщённости команд, или в недопонимании, или в нарушенных процессах. Проблема оказывается не технической, а человеческой.
Я хочу рассказать о том, как мы наступали на грабли в коммуникациях и как учились их обходить. Это не инструкция, а скорее сборник наших ошибок и находок, которые, возможно, покажутся вам знакомыми.
А кому-то, может быть, даже смогут помочь.
Почему в больших компаниях все играют в пинг-понг
Главная проблема в том, что каждый департамент живёт в своей капсуле. У него свои KPI, своя зона ответственности и простое человеческое желание, чтобы никто не мешал работать. Когда приходят коллеги из соседнего отдела с горящей задачей, первая реакция — переслать их письмо кому-то ещё. Так начинается игра в пинг-понг письмами.
Выходить за пределы собственных задач не хочется ещё и потому, что инициатива наказуема. Берёшь ответственность, а через пару дней обнаруживаешь себя за решением чьей-то сложной проблемы вместо понятных и привычных дел (которые никуда не деваются).
В итоге письмо с простым вопросом превращается в огромную переписку на 50 человек в копии. Проблема, которую можно было решить за час, растягивается на недели. А маленький баг, которого никто не захотел чинить сразу, к концу месяца вырастает в полноценный пожар, тушить который сбегается уже всё руководство.
Как слышать друг друга
Мы выработали для себя несколько правил, которые помогают не скатываться в этот хаос.
Ставить себя на место пользователя, у которого всё сломалось, а отчёт нужен начальнику уже через час. Эмпатия — это не просто красивое слово, а вполне конкретный инструмент. Самый, на мой взгляд, важный софт-скилл для всех. Для наглядности приведём пару примеров.
Пример отвратительного сервиса. Стена в моей квартире протекала после каждого дождя. Застройщик полгода кормил завтраками и отвечал шаблонными фразами: «Понимаю ваши переживания. Приношу извинения». Сотрудник поддержки даже не читал моего сообщения, а просто нажимал кнопку с готовым ответом.
Пример вау-сервиса. Сдавал испорченный арбуз в магазин. Его взвесили, нашли покупку по карте и вернули деньги. Без чека, без вопросов «А чего вы его разрезали?» и с улыбкой. Я готов был их обнять. Понятно, что это инструкции и культура компании, но разве мы не можем так же менять свою работу к лучшему?
Тренировать в себе «активного слушателя» — того, кто слышит, старается понять и готов к сотрудничеству. Если собеседник залипает в телефоне или ему постоянно приходят сообщения, то это видно и чувствуется. Даже если он на них не отвечает, мысли постоянно уносятся от темы диалога — интересно же: прод упал, курьер приехал или жена решила спросить, как дела. Если нужно продуктивно поговорить, то даём собеседнику 100% своего внимания.
Перед тем как ответить на злое письмо — «погладьте траву». Конструктивные переговоры — всегда без эмоций. Сделайте паузу, выпейте кофе, пройдитесь, в конце концов, улыбнитесь (по возможности). Улыбка улучшает настроение, даже если она натянутая. Только потом садитесь писать ответ.
Если переписка не решает проблему за три письма — звонить. Сразу. Если человеку неудобно, то он скажет. Недавно заметил, что пользователи начали сами предлагать созвониться, собрав всю фактуру. Это очень хороший знак.
Пример из жизни. У меня есть крайне эмоциональный коллега. Назовём его Афанасий. Каждое его письмо, если не знать его лично, выглядит как упрёк. Он так пишет. Каждый раз, когда я читаю его письма, представляю, как «подгорает» у тех, кто не в курсе. Секрет простой — надо с ним поговорить голосом.
Не бояться эскалации, если зашли в тупик. Но делать это правильно: чётко описать проблему, что уже сделали, какие будут последствия.
Антипример. Была такая ситуация: одна из команд сообщила, что срывает релиз, потому что смежники не сделали свою часть. На мой вопрос «Что будешь делать?» — менеджер Илларион ответил: «Потерплю. Мне с ними ещё работать». Не будьте, как Илларион: в долгосрочной перспективе всегда лучше говорить, чем терпеть. Настоящая работа строится на договорённостях.
Создавать рабочую группу с людьми из разных отделов. Быстрое реагирование — залог успеха в нештатных ситуациях. В случае инцидента всех задействованных собрать в одной «комнате» и начать решать. Иначе не работает.
Пункты кажутся банальными, но и следовать им очень непросто.
Под спойлером — список полезных видео и книг для развития этих софт-скиллов:
Книга «Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы».
Книга «Сложные подчинённые».
Книга «Жалоба — это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях».
TEDTalk. Брене Браун: Сила уязвимости.
Сериал «Тед Лассо». Каждая серия — потрясающее пособие по коммуникациям на работе и в жизни.
Подкаст «Предоставленные неудобства» — серия суперсмешных выпусков о том, какие иногда бывают коммуникации с клиентами, и как выйти из них победителем.
Как коммуникация тушит пожары
А теперь я расскажу на примере, как эти простые советы помогают решать сложные ситуации.
У нас есть система «Атомкор» — это импортозамещённая платформа для расчёта зарплаты. Мы продолжаем над ним работать, шлифуем, добавляем фишки и улучшаем.
В декабре 2023 года, в самый разгар расчёта годовой зарплаты, он начал тормозить. Проблема была только в одном областном филиале, но как раз в том, где сидят сотрудники, ответственные за расчёт.
В тот день все, как обычно, были заняты рабочими задачами и встречами, и поначалу никто не принимал происходившее всерьёз. Первую пару часов продолжалась стадия отрицания. Думали, что ещё чуть-чуть — и наладится само.
Потом стало очевидно, что сервис не собирается работать, как ему положено, и мы перешли к стадиям гнева и торга одновременно. На почте возникла огромная переписка. По канону бигтеха начались словесный пинг-понг и попытки придумать, кто должен разрешить вопрос без отрыва от совещаний.
Выйти из тупика удалось благодаря подходу к коммуникации, который оформился в правила из этой статьи.
Как мы искали (и находили) баги
Первичный анализ ничего не дал: серверы не были перегружены, в логах всё выглядело нормально. Каждый отдел — и железо, и инфраструктура, и сети — говорил, что в его зоне ответственности всё отлично. Но продукт продолжал тормозить.
Стало ясно, что с наскока проблему не решить. Мы собрали рабочую группу из представителей разных команд, чтобы иметь экспертизу по каждому направлению. Назначили единого ответственного со стороны смежного департамента, чтобы он стал связующим звеном.
Дальше вместе с командой сети и виртуализации мы начали анализировать трафик на московском балансировщике. Поставили дополнительные тесты, написали утилиту, которая сигналила о лагах. Часть проблем это помогло отловить, но основное торможение не ушло.
Потом начали смотреть, что происходит на рабочих местах у пользователей. В нужном филиале у нас нет Центра цифровых технологий. Но так совпало, что за месяц до начала событий я взял на работу удалённого сотрудника, который живёт в этом городе. Мы попросили его приехать в офис, и он нашёл неочевидную проблему со стороны рабочих мест.
Как только её устранили — всё заработало как надо.
Это история о том, как благодаря отладке коммуникации мы собрались, скоординировались и решили необычную проблему общими силами.
А теперь — где мы ошибались
Если проанализировать с холодной головой эту ситуацию, то видно, что мы прошлись почти по всем классическим граблям.
Само пройдёт. Во-первых, мы сделали вид, что проблемы не существует. У всех — конец года, встречи, задачи горят. Никто не хотел бросать свои дела и лезть разбираться с чем-то непонятным. Это классическая стадия отрицания, когда проще надеяться, что оно как-то само рассосётся. Спойлер: обычно не рассасывается.
Утонули в переписке. Когда стало ясно, что проблема никуда не делась, мы начали искать виноватого. В почте появилась «простыня» на 50+ человек. Сработал эффект свидетеля: когда получателей много, каждый думает, что ответит кто-то другой, и со спокойной совестью идёт пить кофе.
Забили на «звоночек» год назад. Примерно за год до этого пользователи уже жаловались на тормоза. Тогда команда отправилась разбираться в смежный отдел, и на этом всё закончилось. Никто не хочет лечить то, что не болит прямо сейчас. В итоге маленькая проблема выросла в большую.
Замалчивание проблем — ещё одна штука, которой у нас на этот раз не возникло, но случается довольно часто. Периодически люди замалчивают проблему в надежде, что её вот-вот исправят и никто не узнает: боятся штрафов и санкций или считают, что кого-то подставят, если расскажут. И вот когда вся эта история наконец всплывает, становится совсем нехорошо.
Итак, итоги
По итогам всей истории мы не просто похлопали друг друга по плечу, а изменили конкретные вещи в работе.
Во-первых, появились чёткие правила игры. Теперь у нас есть конкретный человек, отвечающий за связь между нашей командой и соседним департаментом. Есть план, кто кому звонит, если что-то горит, и мы проводим совместные ретроспективы с другими отделами, чтобы сверять бэклоги.
Во-вторых, изменилось отношение. Мы научились дружить с нашими пользователями: периодически ездим в филиалы в разных городах, разговариваем с людьми, пьём кофе. Они увидели, что мы не странные киборги, которые что-то пишут и кидают в них, а живые люди, с которыми можно обняться и поболтать.
Коллеги из соседних департаментов стали относиться к нашим запросам более внимательно. Значимость нашего «Атомкора» усилилась не только в Гринатоме, но и во всём «Росатоме». Раньше я приходил к ответственным и просил больше производительности. Теперь приходят к нам и говорят что-нибудь вроде: «Мы переходим на новую технологию со стороны гипервизоров и обкатываем пилот. Вы будете одними из первых». Это дорогого стоит.
В-третьих, мы прокачали продукт изнутри. По советам пользователей добавили в бэклог несколько задач, которые улучшили производительность. Расширили набор технических метрик и сделали простой «светофор» состояния системы: красный — всё лежит, жёлтый — есть проблемы, зелёный — всё работает. Некоторые бизнесовые метрики теперь считаются не в ручном, а в автоматическом режиме в разные моменты времени. Он виден всем, и техподдержка стала дёргать нас гораздо реже.
И, наконец, мы изменили подход к техническому бэклогу: его важность теперь признаётся на всех уровнях. Раньше бизнес торопил с новыми фичами, закрывая глаза на стабильность. Теперь все поняли: без надёжного фундамента новые этажи строить бесполезно.
Ну и ещё я собрал очень крутую команду. С моей точки зрения — просто идеальную.
В общем, на этом примере мы хорошо прочувствовали, что коммуникация рулит. Хорошо отлаженная система взаимодействия между разными отделами, которая основана на доверии, эмпатии и чёткой структуре, помогает не только быстрее решать проблемы, но и может улучшить всю культуру общения в компании.
Поделитесь в комментариях, были ли подобные истории у вас, и какие у вас есть лайфхаки для разруливания сложных рабочих ситуаций через коммуникацию.
