Почему на закрытии Олимпиады в Сочи не раскрылось одно кольцо? Вопрос интересный, но не концептуальный. Действительно интересно — что еще могло произойти и как сумели предотвратить. Хотя некоторых трагедий и даже смертей избежать не удалось, наши справились лучше большинства других оргкомитетов. В чем секрет и как его применить для бизнеса и карьеры?
Что ж, попробуем в этом разобраться.
Меня зовут Костя Дубровин. Я веду канал про книги.
О чем книга
Это систематизированное изложение современного подхода к управлению сложными проектами, основанное на международных стандартах (PMBOK 7, ICB, PRINCE2, ISO 10006, национальные стандарты) и эмпирических исследованиях (The Standish Group CHAOS Chronicles, PMI Pulse of the Profession, отраслевые обзоры по IT‑проектам). Автор подробно разбирает типичные провалы IT‑проектов, опираясь на CHAOS‑отчеты и исследования эффективности проектного управления в IT‑организациях. Плюс, в книге показано, как сочетать классическое проектное управление, гибкие подходы и продуктовое управление в единой системе управления изменениями.
Кто автор
Павел Алферов. Профессор бизнес-практики Московской школы управления Сколково. Автор российской трехуровневой модели управления проектами (РИМ-III).
Проблематика
Провалы проектов — это норма. Надо сказать, что за 30 лет количество успешных проектов удвоилось, однако данные The Standish Group CHAOS Chronicles, показывают, что даже сейчас:
Доля полностью успешных IT‑проектов составляет не больше трети
Почти половина попадает в категорию challenged (превышение сроков и бюджета, урезанный функционал).
Эти данные подтверждаются зарубежными и российскими исследованиями PMI Pulse of the Profession. Суть проблемы в том, что весомая часть инвестиций теряется из‑за слабого управления проектами. Но есть и успешные примеры, когда проектные компетенции значительно повышают вероятность достижения целей по срокам, бюджету и объему работ. Все это, разумеется, позитивно влияет на финансовые показатели.
В свете сокращений IT-специалистов книга появилась очень вовремя. По оценкам PM Expert сохраняется устойчивый дефицит квалифицированных руководителей проектов. А по мере усложнения инфраструктурных и IT‑инициатив он будет только расти. Эта оценка подкрепляется демографическими и экономическими показателями. Рост капиталоемких и цифровых проектов не сопровождается сопоставимым ростом числа подготовленных руководителей.
Классификация проектов
Для классификации проектов автор использует четыре домена фреймворка Cynefin:
Simple/Obvious — задачи с устойчивыми причинно‑следственными связями, предсказуемыми результатами и надежно применимыми лучшими практиками
Complicated — задачи, требующие экспертного анализа, но все еще поддающиеся планированию на основе известных методов
Complex — системы с нелинейной динамикой, где причинно‑следственные связи выявляются постфактум, а в качестве ключевого подхода используются экспериментирование и адаптация
Chaotic — ситуации кризиса, где требуется быстрое наведение порядка, а не оптимизация
На основе этой классификации автор показывает, что значительная часть современных IT‑инициатив и цифровых трансформаций относится к домену complex, а попытка управлять ими как simple- или complicated-проектами приводит к системным сбоям.
РИМ‑III: авторский фреймворк
РИМ‑III — скорее не фреймворк, а «схерамка» (сокращение от Схематическая рамка работ). Во всяком случае, так это звучит на профессорском. РИМ‑III предполагает разные подходы к управлению проектами в зависимости от трех параметров — масштаба, неопределенности и управленческой сложности:
Управляемость среды (количество стейкхолдеров, регуляторов, контрагентов, уровень политических и социальных рисков)
Степень неопределенности целей и требований (от фиксированного scope до эволюционного формулирования результата)
Интеграционная сложность (число взаимосвязанных подсистем, технологий, подрядчиков).
С практической точки зрения эта классификация дает менеджеру возможность более точно определить инструментарий. Вместо разделения agile/waterfall, РИМ‑III предлагает адаптировать модель управления в соответствии с уровнем неопределенности и интеграционной сложности. Это переводит споры сторонников Scrum и PMBOK в плоскость сопоставления контекста и инструментария.
Стандарты и методологии
Содержательная часть книги включает обзор ключевых международных и национальных стандартов по проектному управлению:
PMBOK Guide 6 и 7 изданий
ICB (IPMA Competence Baseline)
PRINCE2, ISO/TR 10006:1997
Australian National Standard for Project Management
ГОСТ Р 54869‑2011
Автор фиксирует несколько тенденций:
Переход от PMBOK 6 к PMBOK 7, где фокус смещается c жестких процессов на принципы и домены управления.
Усиление внимания к компетенциям рук��водителя проекта, в том числе к soft skills (коммуникации, лидерство, управление стейкхолдерами), что отражено в ICB и современных версиях национальных стандартов.
Интеграция проектного управления с продуктовыми и agile‑подходами: обсуждаются Lean Startup, гибкие фреймворки, гибридные модели, а также их применение в корпоративном и государственном секторе.
Общая идея в том, что стандарты дают общее поле понятий и принципов, но эффективное применение требует адаптации к конкретной организации и типу проектов. Книга не предлагает воспринимать PMBOK или PRINCE2 как «инструкцию», а, наоборот, показывает, как из стандартов собрать прагматичный набор практик под конкретный проект.
Диагностика провалов
Отдельная глава посвящена детальному разбору причин провалов с опорой на CHAOS Chronicles и PMI Pulse of the Profession. Автор перечисляет факторы, которые чаще всего приводят к срыву сроков, перерасходу бюджета и недостижению заявленных метрик:
Недостаточная вовлеченность заказчика и ключевых стейкхолдеров
Слабое управление требованиями и изменениями
Отсутствие реалистичной оценки рисков и резервов
Дефицит компетенций руководителя проекта и команды
Организационные барьеры (конфликт интересов между функциональными подразделениями, отсутствие поддержки со стороны топ‑менеджмента)
Данные CHAOS показывают, что в IT‑проектах эти факторы проявляются особенно ярко. При высокой технологической сложности и быстро меняющемся рынке формальное соблюдение процессов не компенсирует отсутствие реальной вовлеченности и управленческой поддержки. В дополнение посмотрите вчерашний обзор книги «Ошибаться – это норм!», Эми Эдмондсон.
PMI Pulse of the Profession фиксирует взаимосвязь между зрелостью проектного управления и масштабами потерь из‑за неэффективного управления. Автор использует эти данные как аргумент в пользу системного развития проектного офиса и центра компетенций, вместо точечного ситуативного обучения.
Кейс‑анализ: сложные инженерные и научные проекты
Книгу стоит прочитать уже только ради кейсов:
Храм Саграда Фамилия в Барселоне, строительство которого длится с 1882 года, пережило смену архитекторов, войну, технические революции и кардинальные изменения в требованиях к безопасности и функционалу сооружения. Проект демонстрирует, как длительная неопределенность и смена стейкхолдеров требуют сочетания управления наследием и адаптации к меняющимся нормам.
Международный проект ITER по созданию термоядерного реактора, инициированный в 1980‑е годы и включающий десятки государств, научных центров и промышленных партнеров. Этот кейс показывает сложность координации множества национальных стандартов, политических интересов и технологических школ в едином проекте.
Автор использует эти примеры для анализа эволюции целей, изменения сроков, роста бюджета, институциональных конфликты, смены управленческих моделей.
Про Олимпиаду в Сочи мы поговорили в интервью. Ссылку оставлю в конце статьи.
Позиция автора по поводу agile
Книга не противопоставляет «классическое» проектное управление и agile. Напротив, автор показывает, что в современных условиях управление изменениями в организациях строится как комбинация проектного подхода, продуктового управления и гибких методик разработки.
В частности:
Agile‑подходы эффективны на уровне команды разработки и коротких итераций, но недостаточны для управления крупными проектами с множеством внешних ограничений (регуляторка, инфраструктура, финансовые лимиты)
Крупные IT‑инициативы требуют надстройки в виде программного и портфельного управления, которое обеспечит связь с корпоративной стратегией, а так же координацию между командами
Продуктовый подход (ориентация на ценность для пользователя и жизненный цикл продукта) должен сочетаться с проектным управлением (управление изменениями, инвестиционными циклами и завершенностью инициатив)
Таким образом гибкие команды встроены в иерархию проектов, а руководитель («слоновщик») отвечает за согласование интересов бизнеса, разработки, эксплуатации и внешних стейкхолдеров. При этом выбор конкретной схерамки остается за командой.
Практические инструменты для руководителей проектов
Помимо теоретических блоков и кейсов, в книге много прикладных инструментов:
Схемы декомпозиции сложных инициатив на подсистемы и подпроекты с распределением ответственности
Подходы к формированию дорожных карт для долгосрочных программ с учетом неопределенности и смены технологий
Рекомендации по созданию и развитию проектного офиса, определению ролей и компетенций
Чек‑листы по идентификации рисков, оценке готовности организации к запуску крупных инициатив, работе с заинтересованными сторонами
Инструменты привязаны к типам проектов. Например, детализированный план работ предлагается использовать по‑разному в simple/complicated и complex‑доменаx. Это снижает риск механического копирования артефактов (длинные планы, матрицы рисков) без осмысленного применения.
Книга исключительно практическая, но плотность материала высокая, ссылок на стандарты и исследования — много. Для читателя без базового представления о проектном управлении книга может показаться сложной.
Итого
Дискуссия «agile против классического проектного управления» некорректна. Корректный вопрос — насколько модель управления соответствует типу системы (simple, complicated, complex, chaotic) и уровню неопределенности, в котором живет конкретный проект. Именно переход от споров о методологиях к обсуждению соответствия модели управления контексту дает шанс улучшить статистику успешности проектов.
В дополнение посмотрите наше недавнее интервью с автором.
